運(yùn)營策略專業(yè)培訓(xùn)課程

1、運(yùn)營策略專業(yè)培訓(xùn)課程第二章 運(yùn)營戰(zhàn)略引例：“低成本”考驗(yàn)春秋航空的整體管理能力 上海第一家民營航空企業(yè)春秋航空于2005年7月18日首航煙臺(tái)。春秋航空打出了“低成本航空”的旗號(hào)，首航的最低票價(jià)只有199元。 首航的低票價(jià)很明顯產(chǎn)生了效果，春秋航空的訂票網(wǎng)站甚至幾近癱瘓。雖然其發(fā)言人表示如此之低的票價(jià)只是慶祝首航，但是毫無疑問春秋航空廉價(jià)航空的旗號(hào)還是要打下去的。那么它如何實(shí)現(xiàn)低成本呢？春秋航空表示：“我們的飛機(jī)不提供餐食，只有一瓶礦泉水；我們通過網(wǎng)上訂票減少中間環(huán)節(jié)；我們不使用中航信的系統(tǒng)；我們沒有人力包袱；我們擁有統(tǒng)一的機(jī)型，這些至少可以省下67的成本，相比三大航也許省了20?！?低成本不僅

2、和商業(yè)模式有關(guān)，更和企業(yè)的整體管理能力有關(guān)。春秋航空在火熱的開始階段過后面臨的是如何延續(xù)低成本的考驗(yàn)。 春秋航空的運(yùn)營戰(zhàn)略的定位是怎樣的？不同的航空公司在其運(yùn)營戰(zhàn)略的定位上是否存在差異？企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略服務(wù)運(yùn)營案例分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)制定戰(zhàn)略的原因？ 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的變化從“短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟(jì)”從“生產(chǎn)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦櫩汀睂?dǎo)向從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“小規(guī)模定制”從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)性化”從“成本優(yōu)勢(shì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新優(yōu)勢(shì)”從“地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭蚪?jīng)濟(jì)”從“多元化”到建立“核心競(jìng)爭(zhēng)力”經(jīng)營環(huán)境的“3C”特征從企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的主要因素變化從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)到質(zhì)量、

3、品種、時(shí)間、信譽(yù)和環(huán)保的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化在這種環(huán)境下, 企業(yè)必須有一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的指導(dǎo)性計(jì)劃, 要能夠預(yù)測(cè)未來, 不致迷失方向. 于是, 提出戰(zhàn)略問題。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 企業(yè)戰(zhàn)略 60年代末期，美國汽車工業(yè)的“三巨頭”通用汽車公司、福特汽車公司和克萊斯勒汽車公司幾乎是不約而同地作出集體生產(chǎn)體積大、耗油多的小轎車決策。在日本小汽車進(jìn)入歐美市場(chǎng)的時(shí)候，人們往往驚嘆于日本的小汽車的長(zhǎng)驅(qū)直入歐洲和美國市場(chǎng)，實(shí)際上日本汽車公司早就制定了在石油短缺下的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)盡量開發(fā)出小型節(jié)油小轎車。日本企業(yè)重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的成功經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)了企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略（Strategy） 戰(zhàn)略制定、

4、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略制定：確定企業(yè)任務(wù)、SWOT、長(zhǎng)期目標(biāo)、戰(zhàn)略方案；戰(zhàn)略實(shí)施：設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，設(shè)置企業(yè)年度目標(biāo)、制定政策、配置資源；戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施的效果。企業(yè)使命 企業(yè)愿景 SWOT分析 企業(yè)戰(zhàn)略的市場(chǎng)定位企業(yè)使命（Mission）使命是一個(gè)組織的基礎(chǔ)，是一個(gè)組織存在的原因。一個(gè)組織使命是由該組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)決定的，它應(yīng)回答“一個(gè)組織從事什么？”。使命指導(dǎo)一個(gè)組織的戰(zhàn)略形成以及各層次的戰(zhàn)略決策。福特：在汽車、與汽車有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)以及較新的行業(yè)（如航空）等領(lǐng)域里成為世界范圍的領(lǐng)導(dǎo)者，并不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量以滿足顧客的需要，使我們獲得商業(yè)上的成功并向股東提供合理回報(bào)。

5、電話與數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司：為我們的用戶提供最好的總體通訊服務(wù)。企業(yè)使命 企業(yè)愿景 SWOT分析 企業(yè)戰(zhàn)略的市場(chǎng)定位企業(yè)愿景（Vision）由組織使命決定的遠(yuǎn)景藍(lán)圖。使命和愿景共同確立了該組織的最終目標(biāo)。沃爾瑪公司:在2000年時(shí)成為擁有1250億美元的公司（1990年）索尼:成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（50年代初）花旗銀行（花旗公司的前身):成為迄今世界上最強(qiáng)大，最具服務(wù)意識(shí)，最廣泛的金融機(jī)構(gòu)(1915年）企業(yè)使命 企業(yè)愿景 SWOT分析 企業(yè)戰(zhàn)略的市場(chǎng)定位SWOT分析是分析企業(yè)擁有的優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weak）分析以及分析企業(yè)面臨的機(jī)遇（Opportunit

6、y）挑戰(zhàn)（Threat）分析。SWOT分析一般從企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析入手。在外部環(huán)境分析中，主要從宏觀環(huán)境方面著手，從與企業(yè)有關(guān)的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)、市場(chǎng)等方面進(jìn)行分析，從而得出企業(yè)面臨的機(jī)遇（Opportunity）挑戰(zhàn)（Threat）。在內(nèi)部環(huán)境分析中，考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品、技術(shù)、人力資源、資金、設(shè)備和信息等方面，結(jié)合價(jià)值鏈分析，得出企業(yè)擁有的優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weak）。環(huán)境分析SWOTStrength: 優(yōu)勢(shì) Weakness: 劣勢(shì)Opportunity: 機(jī)遇 Threat: 挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會(huì)市場(chǎng)內(nèi)部環(huán)境分

7、析產(chǎn)品技術(shù)資金人力資源設(shè)備 內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）生產(chǎn)持續(xù)增長(zhǎng)；產(chǎn)品價(jià)格上升；產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定；市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)；經(jīng)濟(jì)效益大幅提高；技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品附加值高生產(chǎn)成本較高；市場(chǎng)預(yù)測(cè)不靈活；售后服務(wù)能力欠佳；行政干預(yù)影響較大；我國尚未建立安全儲(chǔ)備，應(yīng)付突發(fā)事件的能力差機(jī)遇（O）SOWO貨幣升值原料進(jìn)口成本降低；震后重建拉動(dòng)內(nèi)需增加開發(fā)新能源；統(tǒng)一采購降低成本；提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)量；提高市場(chǎng)占有率利用統(tǒng)一采購降低生產(chǎn)成本；加強(qiáng)突發(fā)事件應(yīng)急管理威脅（T）STWT全球性通脹會(huì)影響到我國企業(yè)生產(chǎn)成本貨幣升值帶來出口壓力產(chǎn)量增加造成堵庫問題改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，優(yōu)化工藝、產(chǎn)品升級(jí)增加高附加值產(chǎn)品比例，增大庫容

8、，增強(qiáng)庫存管理控制生產(chǎn)成本，提高售后服務(wù)質(zhì)量，提高突發(fā)事件的應(yīng)急機(jī)制企業(yè)使命 企業(yè)愿景 SWOT分析 企業(yè)戰(zhàn)略的市場(chǎng)定位根據(jù)邁克爾. 波特（Michael Porter），一般企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。前兩種戰(zhàn)略市場(chǎng)定位面向整體市場(chǎng)，而后一種戰(zhàn)略市場(chǎng)定位于細(xì)分市場(chǎng)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)針對(duì)規(guī)模較大的市場(chǎng)，采用規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)較為單一的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和提供較為單一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，嚴(yán)格控制成本和費(fèi)用，盡量降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本，使企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)成為該行業(yè)所有競(jìng)爭(zhēng)者中成本最低者的戰(zhàn)略。制造業(yè)中的福特T型車，服務(wù)業(yè)中的麥當(dāng)勞和肯德基以及零售商業(yè)中的沃爾瑪（Wal-Mart）都是運(yùn)用成

9、本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型案例。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)創(chuàng)造一種能被感知的獨(dú)特產(chǎn)品和服務(wù)，使目標(biāo)顧客感到該產(chǎn)品和服務(wù)物有所值，愿意支付較高的費(fèi)用。差異化戰(zhàn)略并沒有忽視成本，其最主要的目的是培育顧客忠誠。這種戰(zhàn)略可以有多種形式。如品牌形象（IBM的Thinkpad標(biāo)志），創(chuàng)新技術(shù)（Spring公司的光纖網(wǎng)絡(luò)），顧客服務(wù)（如Shouldice醫(yī)院的疝氣手術(shù)）等。 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略要求企業(yè)深入了解顧客的具體需求來更好地為某特定目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)。細(xì)分市場(chǎng)可以是一個(gè)特定的購買群體（如某一地區(qū)的中老年顧客），也可以是某一特定的地理區(qū)域（如沃爾瑪?shù)霓r(nóng)村零售商）等。對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)在發(fā)展初期都采用這一戰(zhàn)略。因?yàn)檫@樣它們能更有效地為

10、范圍狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)提供優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。 企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略服務(wù)運(yùn)營案例分析運(yùn)營戰(zhàn)略是在企業(yè)（或任何其他組織）經(jīng)營戰(zhàn)略的總體規(guī)劃下，決定如何通過運(yùn)作活動(dòng)來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)各種資源要素和內(nèi)、外環(huán)境的分析，構(gòu)建和運(yùn)行一個(gè)能使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、適應(yīng)市場(chǎng)需求并不斷發(fā)展的運(yùn)營系統(tǒng)，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本質(zhì)量品種時(shí)間信譽(yù)環(huán)保競(jìng)爭(zhēng)要素 運(yùn)作的特有能力是指在競(jìng)爭(zhēng)中某一方面運(yùn)作特別突出特有能力競(jìng)爭(zhēng)要素說說你熟悉的公司的特有運(yùn)作能力就運(yùn)作目標(biāo)就運(yùn)作資源20世紀(jì)70年代日本企業(yè)進(jìn)入世界汽車市場(chǎng)時(shí)，改變了汽車產(chǎn)品的訂單贏得要素，從以價(jià)格為主導(dǎo)變化為以質(zhì)量為導(dǎo)向。美國汽車制造商由于產(chǎn)品質(zhì)量問題而

11、失去了訂單。到了20世紀(jì)80年代，美國的各大汽車公司提高了產(chǎn)品質(zhì)量，才得以重新進(jìn)入市場(chǎng)。盡管企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)要素有成本、質(zhì)量、品種、時(shí)間、信譽(yù)和環(huán)保，但任何一個(gè)企業(yè)不可能在所有上述的全部競(jìng)爭(zhēng)要素中處于領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，企業(yè)不得不權(quán)衡這些競(jìng)爭(zhēng)要素，確定哪些是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，然后配置企業(yè)資源去實(shí)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略服務(wù)運(yùn)營案例分析你曾經(jīng)聽說過哪一家醫(yī)院的出院病人，每一年都會(huì)回院聚會(huì)嗎？Shouldice 醫(yī)院在加拿大的多倫多市附近，是一家以疝氣手術(shù)聞名的醫(yī)院(Shouldice Hospital)，其實(shí)它最出名的并不是手術(shù)，而是顧客服務(wù)的方式。要擁有杰出的服務(wù)，最重要的是發(fā)展出一套系

12、統(tǒng)化的服務(wù)策略。運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)施設(shè)計(jì)地點(diǎn)能力規(guī)劃能力與需求管理信息質(zhì)量服務(wù)接觸系統(tǒng)化的服務(wù)策略運(yùn)作系統(tǒng)（傳遞系統(tǒng)）：醫(yī)院的突出特點(diǎn)是，病人積極參與整個(gè)治療過程中的各個(gè)方面。例如，病人在手術(shù)前自己刮臉，從手術(shù)臺(tái)走到休息區(qū)，鼓勵(lì)病人在手術(shù)的當(dāng)晚與新來的病人討論治療經(jīng)歷以減輕他們手術(shù)前的恐懼感。設(shè)施設(shè)計(jì)：設(shè)施的設(shè)計(jì)刻意鼓勵(lì)病人鍛煉，以便盡快在四天內(nèi)恢復(fù)，這大約是在傳統(tǒng)醫(yī)院中所需時(shí)間的一半。醫(yī)院的房間并不舒適，病人必須走到大廳、洗澡間和餐廳。醫(yī)院的庭院加以美化以便于散步，樓內(nèi)鋪了地毯并進(jìn)行可裝飾，避免人們產(chǎn)生任何與醫(yī)院有關(guān)的“聯(lián)想”。地點(diǎn)：位于空氣清新的大都市社區(qū)，使得醫(yī)院能成功躋身世界市場(chǎng)。當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)量

13、大也提供了相當(dāng)?shù)牟∪藖碓?，可以方便安排病人補(bǔ)充任何臨時(shí)取消的預(yù)約。能力規(guī)劃：由于疝氣手術(shù)程序靈活，可以按批安排病人可能的手術(shù)時(shí)間。因此，醫(yī)院的服務(wù)能力得到最大限度的運(yùn)用。手術(shù)安排的靈活性允許醫(yī)院可以像經(jīng)營一家客滿的飯店一樣運(yùn)作。因此，可以提供許多輔助性服務(wù)，包括清潔服務(wù)和餐飲服務(wù)。 服務(wù)接觸：所有員工都經(jīng)過培訓(xùn)，幫助勸說病人并鼓勵(lì)他們快速康復(fù)。通過讓病人與員工共同進(jìn)餐，培育出一種具有濃厚家庭氛圍的服務(wù)文化。質(zhì)量：最重要的質(zhì)量特征是，所有醫(yī)生必須堅(jiān)持Shouldice治療法，這使病人疝氣的復(fù)發(fā)率降低。此外，病人在遇到困難時(shí)可以向他的治療醫(yī)生求助。在該醫(yī)院的經(jīng)歷更像一次短期度假而不是住院，這增強(qiáng)了感知質(zhì)量。能力與需求管理：通過郵寄問卷的方式了解病人情況，并且只接收預(yù)約病人，從而有效地控制病人需求的時(shí)機(jī)和數(shù)量。非預(yù)約病人或在等候名單中的當(dāng)?shù)鼐用窨梢蕴钛a(bǔ)因取消預(yù)約而產(chǎn)生的空缺。這樣，保證了醫(yī)院能力的完全發(fā)揮。信息：醫(yī)院服務(wù)的獨(dú)到之處是每年的病友聚會(huì)，這會(huì)使醫(yī)院和病人之間能夠保持聯(lián)系。通過保存病人的資料，該醫(yī)院建立起牢固的顧客基礎(chǔ)，構(gòu)成了有效的口頭宣傳媒介。通過每年提供的免費(fèi)檢查，該醫(yī)院建立起了有關(guān)服務(wù)程序的獨(dú)特的數(shù)據(jù)庫。 進(jìn)入二十一世紀(jì)，企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境正發(fā)生著根本的變化。這些變化主要體現(xiàn)在三方面：工業(yè)經(jīng)濟(jì)到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的變化、經(jīng)營環(huán)境的“3C”特征和企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的主要因素變化。