人力資源規(guī)劃概述 (2)ppt課件

1、第八章人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃 引導(dǎo)案例：桑科機(jī)械設(shè)備制造公司的難題 北京?？茩C(jī)械設(shè)備制造公司的營銷經(jīng)理趙旺在每周的經(jīng)理例會上說，公司如今有一個好音訊，可以和麥多德公司簽署一大筆合同，公司所要做的事情就是用一年的時間而不是用兩年的時間來完成這個合同，他曾經(jīng)向?qū)Ψ奖ＷC?？乒究梢园磿r完成這個合同。 經(jīng)趙旺經(jīng)理這么一說，大家確實覺得這是一個好音訊，但是，人力資源部的副經(jīng)理王琳的一段話，讓大家以為要完成這項方案并不容易，她以為：公司現(xiàn)有的工人并不具備按照麥多德公司規(guī)范消費出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的所需的專業(yè)知識。假設(shè)按兩年的方案來做的話，公司可以對現(xiàn)有工人逐漸進(jìn)展培訓(xùn)。但是如今將兩年方案改稱一年的方案，公司就

2、必需到勞動力市場上去招聘哪些具有消費這些產(chǎn)品閱歷的工人來。因此她以為，公司有必要重新分析一下這個方案，看看公司有沒有必要這樣做？假設(shè)真的要在一年內(nèi)完成這個方案，公司應(yīng)該可以做到，但是人力資源的本錢將會大幅度上升，這樣就很難保證企業(yè)的效益。 一、人力資源規(guī)劃的含義HRP 人力資源方案是預(yù)測未來的組織義務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些義務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。 準(zhǔn)確地了解人力資源規(guī)劃的含義，必需把握以下幾個要點：1人力資源規(guī)劃要在企業(yè)開展戰(zhàn)略和運營規(guī)劃的根底上進(jìn)展2人力資源規(guī)劃應(yīng)該該當(dāng)包括兩個部分的活動對企業(yè)特定時期內(nèi)人員供應(yīng)和需求進(jìn)展預(yù)測根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)展

3、供需平衡3人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源管理供應(yīng)和需求的許測要從數(shù)量和質(zhì)量兩方面來進(jìn)展人力資源規(guī)劃 經(jīng)過人力資源規(guī)劃要處理以下問題：1企業(yè)在某一特定時期內(nèi)對人力資源的需求是什么2企業(yè)在相應(yīng)的時期內(nèi)可以得到多少人力資源的供應(yīng)，這些供應(yīng)必需與需求的層次和類別相對應(yīng)3在這段時期內(nèi)，企業(yè)人力資源供應(yīng)和需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)該當(dāng)經(jīng)過什么方式來到達(dá)人力資源供需的平衡人力資源規(guī)劃 二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充計劃晉升計劃使用計劃教育培訓(xùn)計劃薪酬計劃退休計劃勞動關(guān)系計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃(一)人力資源總體規(guī)劃總那么、方針、目的、政策實施步驟、時間進(jìn)度經(jīng)費預(yù)算等。(二)人力資源業(yè)務(wù)規(guī)

4、劃人員補(bǔ)充方案 ；人力資源職業(yè)方案；人員調(diào)配方案； 人力資源報酬方案人員開發(fā)方案人力資源規(guī)劃 三、人力資源規(guī)劃的分類1.按照規(guī)劃的獨立性劃分： 可劃分為獨立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃2.按照規(guī)劃的范圍大小劃分： 可以劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃3.按照規(guī)劃的時間長短 可劃分為短期的人力資源規(guī)劃、中期的人力資源規(guī)劃和長期的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 四、人力資源規(guī)劃的意義和作用人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)開展規(guī)劃的制定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)堅持人員情況的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工本錢的開支人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指點意義人力資源規(guī)劃 確保組織在人力資

5、源開展過程中對人力的需求是組織管理的重要根據(jù)控制人工力本錢人事決策方面的功能五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系 與薪酬管理的關(guān)系與績效管理的關(guān)系與員工招聘的關(guān)系與員工配置的關(guān)系與員工培訓(xùn)的關(guān)系與員工解聘的關(guān)系人力資源規(guī)劃 六、人力資源規(guī)劃的程序預(yù)備階段預(yù)測階段實施階段評價階段人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃程序圖搜集資料人力資源需求預(yù)測人力資源供應(yīng)預(yù)測確定人力資源凈需求人力資源規(guī)劃評價與審核編制人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的修正七、人力資源規(guī)劃的期限期限：短期12年中期35年長期610年期限的選擇：通常運營環(huán)境不確定、不穩(wěn)定、或人力資源素質(zhì)要求低可以隨時從勞動力市場上補(bǔ)充，可以以短期規(guī)劃為主，

6、相反，可以制定中長期人力資源規(guī)劃。八、人力資源規(guī)劃的編制案例研討： “添加還是不添加(一)搜集分析有關(guān)信息資料(二)預(yù)測人力資源的需求(三)預(yù)測人力資源供應(yīng)(四)確定人力資源的供需差別確定人員的凈需求(五)制定人力資源規(guī)劃目的(六)人力資源方案的制定(七)人力資源規(guī)劃的實施與審核評價案例研討： “添加還是不添加？在飛翔印刷廠的人力資源辦公室里，二車間的王主任正在和人力資源部的張經(jīng)理正在議論著什么，就聽見王主任說：“張經(jīng)理，我需求添加一名排字工人，他卻要我為此提供根據(jù)，這是什么意思？我們車間原來有10名工人，其中有一名剛剛辭職了，所以我如今就需求一個人來頂替他。我在這里曾經(jīng)任務(wù)了13年的時間，這

7、個部門不斷都是10個人，以前這個部門需求10個人，當(dāng)然如今一定需求10個人。請同窗們想一想，張經(jīng)理該如何回答王主任呢？是添加還是不添加呢？ 第二節(jié) 人力資源需求、供應(yīng)的預(yù)測和平衡一、人力資源需求的預(yù)測人力資源需求分析按照對職位分析的思緒來預(yù)測思索以下幾個要素： 企業(yè)的開展戰(zhàn)略和運營規(guī)劃產(chǎn)品和效力的需求職位的任務(wù)量消費效率的變化人力資源規(guī)劃 (1)搜集分析有關(guān)信息資料組織的內(nèi)部信息：組織的運營戰(zhàn)略目的、組織構(gòu)造的檢查與分析、職務(wù)闡明書、現(xiàn)有的人力資源情況，包括現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、素質(zhì)、構(gòu)造及分布情況、薪酬、本錢。組織的外部信息：勞動力市場、政府的政策法規(guī)等。 (2)預(yù)測人力資源的需求在分析和搜集

8、人力資源信息的根底上，采用定性與定量相結(jié)合，以定量為根底的各種統(tǒng)計方法和預(yù)測模型，對企業(yè)人力資源的需求構(gòu)造和數(shù)量進(jìn)展預(yù)測。預(yù)測的目的是得出方案期內(nèi)人力資源的余缺情況，即得到“凈需求。興隆國家各類機(jī)構(gòu)員工和管理人員的比例機(jī)構(gòu)類別員工：管理人員研究部門10：18：1工程（設(shè)計）部門12：110：1制造部門20：115：1財務(wù)部門12：110：1質(zhì)量控制部門14：112：1實務(wù)指南：人力資源需求預(yù)測的典型步驟人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。詳細(xì)步驟如下：1.根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制和人員配置；2.進(jìn)展人力資源清點，統(tǒng)計出人員的

9、缺編、超編以及能否符合職務(wù)資歷要求；3.將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進(jìn)展討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；4.該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；5.根據(jù)企業(yè)開展規(guī)劃，確定各部門的任務(wù)量；6.根據(jù)任務(wù)量的增長情況，確定各部門還需添加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)展匯總統(tǒng)計；7.該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；8.對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)展統(tǒng)計；9.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來能夠發(fā)生的離任情況進(jìn)展預(yù)測；10.將8、9兩項的統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進(jìn)展匯總，得出未來流失人力資源需求；11.將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得到整體人力資源需求預(yù)測。2.人力資源需求預(yù)測的方法1客觀判別法2 德爾菲法3趨勢預(yù)測法 4回歸預(yù)

10、測法 (5)比率預(yù)測法人力資源規(guī)劃 (1)德爾菲法(Delphi)德爾菲法是20世紀(jì)40年代末在美國蘭德公司的“思想庫中開展而來的一種定性預(yù)測方法。德爾菲法采用問卷的方式，以書面的方式搜集各位專家對企業(yè)未來人力資源需求量及其相關(guān)要素的分析，并經(jīng)多輪反復(fù)，最終達(dá)成一致，因此也稱為專家評價法。德爾菲法的詳細(xì)做法是：首先，確定專家組，并將所需預(yù)測的內(nèi)容編寫成假設(shè)干簡明扼要的問題，以問卷式列出；其次，將問卷寄給所選定的專家，請專家在背對背、相互獨立的方式下完成答卷；再次，歸納、分析專家們的意見，并將結(jié)果反響給每位專家，請他們修正本人的答卷，再將修正后的意見寄回；最后，經(jīng)過34次的反復(fù)修正，在最后一輪統(tǒng)

11、計資料的根底上，得出所要的結(jié)果。德爾菲法中，應(yīng)留意以下幾點：問題應(yīng)該清楚明確，不要模糊其辭，可以量化的地方盡量量化。問題該當(dāng)簡單精煉，與預(yù)測內(nèi)容無關(guān)的問題不要問。選擇的專家應(yīng)該是熟習(xí)和知曉這一領(lǐng)域的專業(yè)人員。要給專家提供豐富而翔實的資料，協(xié)助其做出正確的判別。仔細(xì)做好歸納分析任務(wù)，去粗存精，使結(jié)果盡量準(zhǔn)確。(2)趨勢預(yù)測法趨勢預(yù)測法是根據(jù)企業(yè)或企業(yè)各部門過去的人事記錄，找出過去假設(shè)干年的員工數(shù)量的變動趨勢，并繪制出趨勢曲線，加以修正，從而對未來企業(yè)整體或各子部門的人員需求情況做出預(yù)測。這種方法比較簡單，易于操作。但這種方法有效的前提是企業(yè)人力資源變動的趨勢在過去和未來堅持一致。實踐上，影響人力

12、資源需求的要素如技術(shù)、勞動消費率、銷售量等是不斷變化的。假設(shè)依然采用原有的趨勢曲線進(jìn)展預(yù)測，顯然難以保證結(jié)果的正確性。(3)回歸分析法運用回歸分析法，首先要找出對企業(yè)中勞動力的數(shù)量和構(gòu)成影響最大的一種要素，如產(chǎn)量、銷售額等，然后再分析過去幾年企業(yè)員工隨著這種要素變化的趨勢，再根據(jù)這種趨勢對未來企業(yè)員工的需求進(jìn)展預(yù)測?；貧w分析法有四個步驟：第一步，選取與企業(yè)員工需求量相關(guān)的企業(yè)要素，所確定的要素應(yīng)與企業(yè)的根本特性直接相關(guān)。第二步，找出在過去的假設(shè)干年中所確定的要素與企業(yè)員工數(shù)量之間的關(guān)系。第三步，根據(jù)資料算出過去每年的勞動消費率，分析平均的消費率變化和企業(yè)要素的變化，確定勞動消費率的變動趨勢。第

13、四步，根據(jù)搜集的數(shù)據(jù)分析影響變化率的要素，預(yù)測未來員工的需求量。二、人力資源供應(yīng)的預(yù)測1.人力資源供應(yīng)的分析外部供應(yīng)分析內(nèi)部供應(yīng)分析 現(xiàn)有人力資源的分析 人員流動的分析 人員質(zhì)量的分析人力資源規(guī)劃 預(yù)測人力資源供應(yīng)供應(yīng)預(yù)測包括兩方面：一是內(nèi)部人員擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測出規(guī)劃期內(nèi)各時間點上的人員擁有量；二是外部供應(yīng)量預(yù)測，即是在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從組織外部獲得各類人員的數(shù)量。實務(wù)指南：人力資源供應(yīng)預(yù)測的典型步驟人力資源供應(yīng)預(yù)測詳細(xì)步驟如下：1.進(jìn)展人力資源清點，了解組織員工現(xiàn)狀；2.分析組織的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3.向各部門的人

14、事決策人了解能夠出現(xiàn)的人事調(diào)整情況。4.將2、3的情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測。5.分析影響外部人力資源供應(yīng)的地域性要素，包括鼓勵上的得失，從而及時采取相應(yīng)的措施。1組織所在地的人力資源整表達(dá)狀；2組織所在地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀；3組織所在地對人才的吸引程度；4組織薪酬對所在地人才的吸引程度；5組織可以提供的各種福利對當(dāng)?shù)厝瞬诺奈潭龋?組織本身對人才的吸引程度。6.分析影響外部人力資源供應(yīng)的全國性要素，包括：(1) 全國相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況；2國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；3該行業(yè)全國范圍的人才供需情況；4全國范圍從業(yè)人員的薪酬程度和差別。7.根據(jù)5、6的分析，得

15、出企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測；8.將組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測匯總，得出人力資源供應(yīng)預(yù)測。確定人力資源的供需差別確定人員的凈需求在組織員工未來供應(yīng)和需求預(yù)測的數(shù)據(jù)根底上，將本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供應(yīng)的人力資源預(yù)測數(shù)進(jìn)展對比分析，就可以計算出各類人員的“凈需求。凈需求人力資源需求的預(yù)測數(shù)可供應(yīng)的人力資源預(yù)測數(shù)凈需求分析：“凈需求假設(shè)是正的，那么闡明企業(yè)這類人員欠缺，需求經(jīng)過招聘、企業(yè)內(nèi)部提升、調(diào)配等方式進(jìn)展補(bǔ)充；“凈需求假設(shè)是負(fù)的，那么闡明企業(yè)在這方面人員出現(xiàn)過剩，需求采取裁員、縮短勞動時間等方式進(jìn)展精簡。實務(wù)指南： 人力資源凈需求評價表第一年第二年

16、第三年第四年第五年需求1年初人力資源需求量2預(yù)測年內(nèi)需求的增加3年末總需求4年初擁有人數(shù)5招聘人數(shù)6人員損耗 其中：退休 調(diào)出或升遷 辭職 辭退或其他7年底擁有人數(shù)凈需求8不足或有余9. 新近人員損耗總計10概念人力資源凈需求實務(wù)指南： 按類別的人力資源凈需求主要工作類別(按職務(wù)分類)1.現(xiàn)有人員2.計劃人員3.余額預(yù)期人員損失11.本期人力資源凈需求4.調(diào)職5.升遷6.辭職7.退休8.辭退9.其它10.合計1.高層主管2.部門經(jīng)理3.管理人員4.技術(shù)人員合計制定人力資源規(guī)劃目的根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目的、人力資源戰(zhàn)略目的以及本企業(yè)員工的凈需求量，即可以制定出人力資源的規(guī)劃。不同的供需預(yù)測結(jié)果，需求制定

17、不同的人力資源總體規(guī)劃以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)方案。 麥當(dāng)勞的人力資源目的是：把任務(wù)范圍規(guī)定的很窄，以便使雇員容易在短時間內(nèi)掌握任務(wù)技藝；改良任務(wù)設(shè)計，使任務(wù)過程盡能夠不遭到操作人員個人要素的影響。 人力資源方案的制定假設(shè)預(yù)測結(jié)果闡明組織在未來某一時期內(nèi)在某些崗位上人員短缺，即需求大于供應(yīng)，應(yīng)該采取的政策和措施有：培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；進(jìn)展平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進(jìn)展崗位培訓(xùn)；延伸員工任務(wù)時間或添加任務(wù)負(fù)荷量，給予超時間超任務(wù)負(fù)荷的獎勵；重新設(shè)計任務(wù)以提高員工的任務(wù)效率；雇用全日制暫時工或非全日制暫時工；改良技術(shù)或進(jìn)展超前消費；制定招聘政策，從組織外進(jìn)展

18、招聘。假設(shè)預(yù)測結(jié)果闡明組織在未來某一時期內(nèi)在某些崗位上人員過剩，即供過于求，那么可選擇的普通戰(zhàn)略有：永久性裁減或解雇職工；暫時或永久性地封鎖一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門；進(jìn)展提早退休；對員工進(jìn)展重新培訓(xùn)，調(diào)往新崗位，或適當(dāng)貯藏一些人員；減少任務(wù)時間(隨之亦相應(yīng)減少工資)；由兩個或兩個以上人分擔(dān)一個任務(wù)崗位，并相應(yīng)地減少工資。人力資源規(guī)劃的實施與審核評價該階段作為人力資源規(guī)劃的實踐操作過程，要留意協(xié)調(diào)好各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系。進(jìn)展定期與不定期的評價與審核的目的如下：1.經(jīng)過人力資源規(guī)劃的評價和審核任務(wù)，可以對規(guī)劃的執(zhí)行者呵斥一定的壓力，防止規(guī)劃的實施流于方式。2.在評價和審核過程中，可以廣

19、泛聽取企業(yè)員工對人力資源管理任務(wù)的意見和建議，有利于人力資源規(guī)劃內(nèi)容的不斷完善。3.人力資源規(guī)劃是一個長久繼續(xù)的動態(tài)過程。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外要素的不斷變化，對企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃的及時評價和修正，有利于順應(yīng)變化了的環(huán)境。人力互動例：一個假設(shè)的人力資源系統(tǒng)中的審核與評價過程目的：今后五年將學(xué)校教師的學(xué)歷層次提高到研討生以上程度政策：注重對高學(xué)歷層次教師的引進(jìn)，加強(qiáng)在職教師學(xué)歷提高方案：對現(xiàn)有教師隊伍的學(xué)歷構(gòu)造進(jìn)展規(guī)劃，加強(qiáng)對35歲以下年輕教師學(xué)歷提高任務(wù)，舉行研討生學(xué)位進(jìn)修班；對參與在職學(xué)習(xí)人員學(xué)校給予部分學(xué)費報銷，積極引進(jìn)高層次學(xué)歷人員充實教師隊伍，嚴(yán)厲控制非研討生以上學(xué)歷人員進(jìn)入

20、教師隊伍，經(jīng)過退休返聘途徑有方案地使大部分低學(xué)歷教師退出教師崗位，。方案評價：三年以后進(jìn)展評價的主要問題：1.我們最初的目的五年研討生學(xué)歷定得太高嗎?2.學(xué)校能否真正注重教師學(xué)歷層次的提高，能否真正情愿為提高學(xué)歷進(jìn)展投入經(jīng)費?3.多大比例的低學(xué)歷教師參與了在職學(xué)歷提高？參與學(xué)歷提高的教師學(xué)歷構(gòu)造如何，學(xué)校高學(xué)歷教師引進(jìn)和在職進(jìn)修上投入了多少經(jīng)費，能否超出了原方案？4.有多少35歲以下教師參與了在職培訓(xùn)?5.新招聘了多少具有研討生以上學(xué)歷人員?6.有多少60歲以上的教師曾經(jīng)退出了教師崗位?返聘了多少人?7.學(xué)校的教師思想、教學(xué)效果能否發(fā)生了變化?這種變化與學(xué)歷提高有多大關(guān)系?8.能否應(yīng)推遲或改動

21、原來的目的?方案評價：三年以后進(jìn)展評價的主要問題：1.我們最初的目的五年研討生學(xué)歷定得太高嗎?2.學(xué)校能否真正注重教師學(xué)歷層次的提高，能否真正情愿為提高學(xué)歷進(jìn)展投入經(jīng)費?3.多大比例的低學(xué)歷教師參與了在職學(xué)歷提高？參與學(xué)歷提高的教師學(xué)歷構(gòu)造如何，學(xué)校高學(xué)歷教師引進(jìn)和在職進(jìn)修上投入了多少經(jīng)費，能否超出了原方案？4.有多少35歲以下教師參與了在職培訓(xùn)?5.新招聘了多少具有研討生以上學(xué)歷人員?6.有多少60歲以上的教師曾經(jīng)退出了教師崗位?返聘了多少人?7.學(xué)校的教師思想、教學(xué)效果能否發(fā)生了變化?這種變化與學(xué)歷提高有多大關(guān)系?8.能否應(yīng)推遲或改動原來的目的?實務(wù)指南： 評價人力資源部規(guī)劃過程的關(guān)鍵問題

22、1.公司運用戰(zhàn)略規(guī)劃概念嗎?2.人力資源部參與組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃嗎?3.公司的目的和目的是可以丈量的嗎?已傳達(dá)給組織中的每一個人了嗎?4.經(jīng)理們按戰(zhàn)略規(guī)劃把職能授予各部門了嗎?5.一切等級層次上的經(jīng)理們都有效地和繼續(xù)地規(guī)劃嗎?6.組織的構(gòu)造可以使一切的部門都參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程嗎?7.雇員的品德是可以接受的嗎?8.任務(wù)的職責(zé)、詳細(xì)規(guī)定的描畫清楚嗎?9.雇員的流動率和缺勤率低嗎?10.組織的獎勵和控制機(jī)制有效嗎?與總體戰(zhàn)略目的和目的有聯(lián)絡(luò)嗎?11.一切的單位、部門、雇員、經(jīng)理等都在朝一樣的、一致的目的努力嗎?2.人力資源供應(yīng)預(yù)測的方法技藝清單人員交換人力資源“水池模型馬爾科夫模型人力資源規(guī)劃 (一)

23、企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測方法1.技藝清單法2.員工交換法3.馬爾可夫(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法1.技藝清單法技藝清單記錄著員工的教育程度、培訓(xùn)背景、以往的閱歷、技藝專長以及主管的評價等一系列的信息資料，是一張反映員工任務(wù)才干和競爭力的圖表。人力資源規(guī)劃人員可以根據(jù)技藝清單的內(nèi)容來預(yù)測哪些員工可以補(bǔ)充能夠出現(xiàn)的空缺崗位，從而保證每個崗位都有適宜的員工。某企業(yè)技藝清單圖姓名：性別：出生年月：填表日期：科室：工作崗位：職稱：到職日期：文化程度類別畢業(yè)日期學(xué)校專業(yè)高中?？票究票究埔陨吓嘤?xùn)經(jīng)歷培訓(xùn)日期培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)證書有何特長：級別員工意愿你是否愿意接受培訓(xùn)以擔(dān)任其他崗位的工作？是否你認(rèn)為你自己是否應(yīng)進(jìn)一

24、步提高現(xiàn)有的工作技能？是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否如果可能，你愿意從事哪類工作？員工簽名： 部門主管簽名： 人力資源部簽名：2.員工交換法員工交換法是經(jīng)過職位置換圖來預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源需求的一種簡單而有效的方法。經(jīng)過職位置換圖，可以清楚地看到企業(yè)內(nèi)各崗位的空缺及員工候補(bǔ)的情況，為企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測提供了根據(jù)。3.馬爾可夫(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法該方法的假定前提是企業(yè)內(nèi)部員工的流動方式與流動概率有一定規(guī)律，且該規(guī)律在規(guī)劃期內(nèi)不會發(fā)生變化。因此，可以找出過去員工流動的規(guī)律，并以此來推測企業(yè)員工未來的變動趨勢。下面以某企業(yè)的員工變動為例加以闡明。馬爾可夫分析矩陣圖A工作級

25、別人員流動概率ABCDEF離職A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.50.10E0.200.650.50.10F0.150.650.20馬爾可夫分析矩陣圖B工作級別原有職工人數(shù)ABCDEF離職A20182B404306C80125216D1201884612E16032104816F2003013040預(yù)測供給量22427011614013892(二)企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測對企業(yè)外部人力資源的預(yù)測，要結(jié)合宏觀方式、專業(yè)人員供應(yīng)和地域人員供應(yīng)三個方面綜合進(jìn)展。宏觀方式主要是指全國勞動力的供應(yīng)情況，包括各類學(xué)校應(yīng)屆畢業(yè)生、退伍轉(zhuǎn)業(yè)軍人、失業(yè)人員的比重及分布等；專業(yè)人才供應(yīng)主要是指本行業(yè)人員的供應(yīng)情況，尤其是某些特殊技藝人員的供應(yīng)情況；地域