人力資源管理實務第七章員工培訓ppt課件

1、第七章 培訓與職業(yè)生涯管理 培訓與職涯規(guī)劃-育才篇培訓行為結(jié)果績效時間公司的期望培訓行為結(jié)果績效時間公司培訓的現(xiàn)實海爾集團員工培訓 海爾集團從一開場至今不斷貫穿“以人為本提高人員素質(zhì)的培訓思緒，建立了一個可以充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限制地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)堅持了高速穩(wěn)定開展。 海爾培訓任務的原那么是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影。 海爾的價值觀念培訓 在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干，這是每個員工在任務中必需首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓，除了經(jīng)過海爾的新聞機構(gòu)進

2、展大力宣傳以及經(jīng)過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進展了豐富多彩的、方式多樣的培訓及文化氣氛建立，如經(jīng)過員工的“畫與話、燈謎、文藝扮演、找案例等用員工本人的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。 海爾的價值觀念培訓 “下級素質(zhì)低不是他的責任，但不能提高下級的素質(zhì)就是他的責任！對于集團內(nèi)各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內(nèi)必需的工程，這就要求每位指點亦即上到集團總裁、下到班組長都必需為提高部下素質(zhì)而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進展培訓。特別是集團中高層人員，必需定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課那么要

3、被索賠，同樣也不能參與職務升遷。 海爾的價值觀念培訓 每月進展的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的表達：部下的升遷，反響出部門經(jīng)理的任務效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。 為調(diào)動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓任務與鼓勵嚴密結(jié)合。海爾大學每月對各單位培訓效果進展動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位擔任人的個人月度考核結(jié)合在一同，促使單位擔任人關(guān)懷培訓，注重培訓。 海爾的實戰(zhàn)技藝培訓 技藝培訓是海爾培訓任務的重點。海爾在進展技藝培訓時重點是經(jīng)過案例、到現(xiàn)場進展的“即時培訓方式來進展。詳細說，是抓住實踐任務中隨時出現(xiàn)的案例，當日利用班后的時間立刻在現(xiàn)場進

4、展案例分析，針對案例中反映出的問題或方式，來一致人員的動作、觀念、技藝，然后利用現(xiàn)場看板的方式在區(qū)域內(nèi)進展培訓學習，并經(jīng)過提煉在集團內(nèi)部的報紙上進展公開發(fā)表、討論，構(gòu)成共識。 海爾的實戰(zhàn)技藝培訓 員工能從案例中學到分析問題、處理問題的思緒及觀念，提高員工的技藝，這種培訓方式已在集團內(nèi)全面實施。對于管理人員那么以日常任務中發(fā)生的鮮活案例進展分析培訓，且將培訓的管理考核單變?yōu)榕嘤枂?，利用每?日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種方式進展培訓。 海爾的個人生涯培訓 海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來不斷將培訓任務放在首位，上至集團高層指點，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培

5、訓方案，搭建了個性化開展的空間，提供了充分的培訓時機，并實行培訓與上崗資歷相結(jié)合。 海爾的個人生涯培訓 海爾的人力資源開發(fā)思緒是“人人是人才、“賽馬不相馬。在詳細實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只需是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參與下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。 海爾的個人生涯培訓 1、“海豚式升遷，是海爾培訓的一大特征。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，那么跳得越高。如一個員工進廠以后任務比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是消費系統(tǒng)；假設如今讓他干一個事

6、業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的閱歷能夠就非常缺乏，就需求到市場上去。到市場去之后他必需到下邊從事最基層的任務，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。假設能干上來，就上崗，假設干不上來，那么就地免職。 海爾的個人生涯培訓 有的經(jīng)理曾經(jīng)到達很高的職位，但假設缺乏某方面的閱歷，也要派他下去；有的各方面閱歷都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的才干較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力能夠較大，但也培育鍛煉了干部。 海爾的個人生涯培訓 2、“屆滿要輪番，是海爾培訓技藝人才的一大措施。一個人長久地干一樣任務，久而久之構(gòu)成了固化的思想方式及知識構(gòu)造，這在海爾這樣以“創(chuàng)新為中心的企業(yè)來說是難以想象的。目前海

7、爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的任務年限。 海爾的培訓環(huán)境 海爾為充分實施全員的培訓任務，建立了完善的培訓軟環(huán)境培訓網(wǎng)絡。 在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓教師師資網(wǎng)絡。首先對一切可以授課的人員進展教師資歷認定，持證上崗。同時建立了內(nèi)部培訓管理員網(wǎng)絡，以市場鏈流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓任務考核機制，每月對培訓任務進展考評，并與部門擔任人及培訓管理員工資掛鉤，經(jīng)過鼓勵調(diào)動培訓網(wǎng)絡的靈敏性和能動性。 海爾的培訓環(huán)境 在外部，建立起了可隨時調(diào)用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學海爾經(jīng)貿(mào)學院的師資隊伍為根本依托，同時與瑞士IMD國際工商管理學院、上海中歐管理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學

8、、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI管理咨詢公司等國內(nèi)外20余家大專院校、咨詢機構(gòu)及國際知名企業(yè)近百名專家教授建立起了外部培訓網(wǎng)絡， 海爾的培訓環(huán)境 利用國際知名企業(yè)豐富的案例進展內(nèi)部員工培訓，在引入了國內(nèi)外先進的教學和管理閱歷同時，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡將海爾先進的管理閱歷編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓的案例，到達了資源共享。 海爾的培訓環(huán)境 海爾集團除注重“即時培訓外，更注重對員工的“脫產(chǎn)培訓。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓實際中心，員工可以在此完成諸多在消費線上的動作，從而為合格上崗進展充分的鍛煉。 為培育出國際程度的管理人才，加大

9、集團培訓的力度，使年輕的管理人員可以及時得到新知識，海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓的基地-海爾大學和面向社會開放的海爾國際培訓中心。 寶潔公司的鼓勵機制員工生長的最正確方法：培訓，對待員工失誤的最正確方法：培訓，提高員工忠實度的最正確方法：培訓，留住人才的最理想的方法：培訓！育松下幸之助 在制造產(chǎn)品之前先制造人某集團公司 凡是在任務中出的問題，最終一定能從培訓上找到緣由某企業(yè)總裁 大凡從企業(yè)培訓上省下來的錢，一定還會從廢品中流出去當前培訓的問題培訓使人員更不穩(wěn)定培訓后無效果不知道培訓什么,覺得學得東西很多,但無從下手投入=產(chǎn)出?教師的東西也有矛盾,終究聽誰的?學了沒用培訓千篇一概 沒有差

10、別忽略管理者的專業(yè)培訓培訓流于方式培訓沒有質(zhì)量新問題軟裁員培訓班“讓他的公司既到達裁員目的，又防止高額補償。近日，一些培訓機構(gòu)竟然開出裁員培訓班，聲稱可教授企業(yè)“軟裁員手段，迫使員工自動辭職。對此，勞動法專家提示，假設企業(yè)在處置勞資關(guān)系時惡意躲避法律，不僅損傷員工積極性，還有能夠被懲罰。 培訓機構(gòu)任務人員稱，裁員培訓班由資深勞動法“專家來授課，解讀勞動合同法相關(guān)政策、裁員政策的同時，更多的是支招技巧性“軟裁員手段，迫使員工自動辭職，使得公司既到達裁員目的，又防止高額補償。這些培訓班的宣傳資料中講到，這些培訓班教授的招數(shù)層出不窮，諸如公費出差、降職降薪、平調(diào)外地、強迫放無薪假、取消分紅、調(diào)崗調(diào)職

11、等。某培訓網(wǎng)了解到，雖然為期兩天的培訓收費就要2000元/人，但該機構(gòu)今年以來根本上是每月舉行一期裁員培訓班，5月2324日是最近的一期培訓班，學員數(shù)達100多人，以往每期的人數(shù)也最少也有7080人。對此，勞動法專家表示，培訓機構(gòu)的此類培訓更多的作用是攬客，假設企業(yè)在處置勞資關(guān)系時惡意躲避法律，相關(guān)部門一定會介入，企業(yè)將得到應有懲罰，降低本錢的目的也無法到達。第一節(jié) 培訓一、培訓與開發(fā)的含義 培訓與開發(fā)是指企業(yè)經(jīng)過各種方式使員工具備完成如今或者未來任務所需求的知識、技藝并改動他們的任務態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或未來職位上的任務業(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種方案性和延續(xù)性的活動。知識、技藝

12、、態(tài)度任務業(yè)績、績效方式活動培 訓企業(yè)全體員工對象與任務有關(guān)內(nèi)容目的提升業(yè)績企業(yè)主體二、培訓與開發(fā)的原那么效力企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原那么目的原那么差別化原那么鼓勵原那么講究實效的原那么效益原那么三、培訓與開發(fā)的類型一按培訓與開發(fā)的對象劃分 1、新員工導向培訓 2、在職員工培訓 1公司的地理位置與任務環(huán)境了解這些可使他們便于被群體接納2企業(yè)的標志及由來3企業(yè)開展歷史和階段性的英雄人物4企業(yè)具有重要標志和意義的留念品的講解5企業(yè)的產(chǎn)品和效力6企業(yè)的品牌位置和市場占有率7企業(yè)的組織構(gòu)造及主要指點8企業(yè)文化和企業(yè)的運營理念9企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的開展前景10科學規(guī)范的崗位闡明書、規(guī)章制度和相關(guān)的法律文件新員工

13、培訓內(nèi)容1、員工崗前培訓1新員工崗前培訓即前面所說的新員工導向培訓2老員工任務變動，走上新崗位之前所接受的培訓教育活動2、員工崗上培訓學徒制；輔導培訓工程指點； 任務輪換等。二按照培訓與開發(fā)同任務的關(guān)系培訓方式1、不脫產(chǎn)培訓2、脫產(chǎn)培訓3、半脫產(chǎn)培訓三按照培訓內(nèi)容劃分1、知識培訓2、技藝培訓3、態(tài)度培訓 脫產(chǎn)培訓 1授課法； 2視聽培訓設備含投影、幻燈片、磁帶、錄象帶、電影、閉路電視、交互式視頻等；3情景模擬 案例分析 角色扮演 商業(yè)游戲 拓展訓練4網(wǎng)絡培訓因特網(wǎng)局域網(wǎng)四、培訓在人力資源管理中的作用 招聘錄用人力資源 規(guī)劃 職位分析 績 效 考 核 員工關(guān)系管理培訓 培訓與人力資源管理的其他職

14、能親密相關(guān)，相互支持。 培訓前的預備培訓的設計與實施培訓遷移培訓效果反響與評價五、培訓流程培訓需求分析 制定培訓方案 確立培訓目的設計培 訓課程 選擇培 訓方法 預備培 訓條件 指定培 訓人員 實施培訓方案評價培訓效果 一個中心兩個根本點一個中心-培訓對誰益處最大？員工！員工！第一個根本點：-培訓需求分析第二個根本點：-培訓效果的追蹤培訓前預備需求分析思緒受訓人員預備戰(zhàn)略層次組織層次員工個人層次為什么參與培訓能學會培訓內(nèi)容具備學習才干培訓需求緣由法規(guī)、制度根本技藝欠缺任務業(yè)績差新技術(shù)的運用客戶要求新產(chǎn)品高績效規(guī)范新的任務戰(zhàn)略層次組織層次個人層次需求分析結(jié)果受訓者要學習什么？誰接受培訓？培訓類型

15、培訓次數(shù)購買或自行開發(fā)培訓工程決策借助培訓還是選擇其他人力資源管理方式分析的內(nèi)容有哪些？需求哪些培訓誰需求培訓培訓需求分析過程(一)培訓前的預備培訓需求分析的內(nèi)容分析目的內(nèi)容（方法）組織分析決定組織中哪些需要培訓根據(jù)組織長期目標，短期目標、經(jīng)營計劃判定知識和技術(shù)需要將組織效率和工作質(zhì)量與期望水平進行比較制定人事接續(xù)計劃，對現(xiàn)有雇員的知識/技術(shù)進行審查評價培訓的組織環(huán)境任務分析決定培訓內(nèi)容應該是什么對于個人工作，分析其業(yè)績評價標準、要求完成的任務和成功地完成任務所必需的知識、技術(shù)、行為和態(tài)度人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓通過使用業(yè)績評價，分析造成業(yè)績差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件對員

16、工及其上級進行培訓需求調(diào)查確保員工做好接受培訓的預備自我效能感：使員工置信本人可以勝利的學會在培訓中一切教授的內(nèi)容了解培訓的收益或后果明確培訓需求、職業(yè)興趣以及目的任務環(huán)境特征情景約束和社會支持根本技藝文化程度審查認知才干言語了解才干、數(shù)量才干和推理才干二培訓的設計與實施培訓方案的根本要素5W2H 1.培訓什么？what 培訓的對象是誰？對誰進展培訓？是新員工/老員工/干部/技術(shù)人員/營銷人員？ 培訓的需求是什么？需求進展什么方面的培訓？是組織/任務/個人需求？技藝/知識/態(tài)度/人際關(guān)系技藝 2.培訓的目的和內(nèi)容是什么?why 3.何時培訓？(when) 原那么上，何時需求何時培訓，但需注重為

17、員工提供培訓的四種時機： 1有新員工加盟組織； 2老員工的任務內(nèi)容、技術(shù)和顧客需求改動時； 3員工不具備任務需求的根本技藝，需求補救時； 4需求員工縱向、橫向開展時。4.何處培訓？(where) 放在企業(yè)內(nèi)部，如培訓中心、消費車間、任務崗位、詳細任務環(huán)境；還是放在企業(yè)外部，如大學，培訓機構(gòu)、其他組織、國內(nèi)或國外等；5.誰來培訓？(who) 誰來組織和擔任培訓？6.如何培訓？(how) 是培訓與學歷教育結(jié)合還是單單培訓？是講授還是講授與討論相結(jié)合等。7.破費多少？ (how much)培訓方法的選擇1培訓遷移的三種實際三培訓遷移理論強調(diào)重點適用條件同因素理論培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全同工作環(huán)境的特點

18、可預測并且穩(wěn)定推廣理論一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境的特點不可預測并且變化劇烈認知轉(zhuǎn)化理論有意義的材料可增強培訓內(nèi)容的儲存和回憶各種類型的培訓內(nèi)容和環(huán)境2培訓有效遷移的條件1.有助轉(zhuǎn)化的組織氣氛 2.管理者、同事的支持3.提供運用所學才干的時機4.技術(shù)支持5.讓員工做好運用新技藝時自主管理的預備 有助轉(zhuǎn)化的組織氣氛 特 點 舉 例上級和同事鼓勵受訓者的培訓中所學到的新技藝以及行為，并且為他們確定目的。剛剛接受完培訓的管理者們與他們的上級和其他管理者一同討論如何將他們在培訓中所學到的內(nèi)容運用到實踐任務當中去。義務提示：受訓者所從事出有因任務的特征推進或者提示訓者運用在培訓中所學到的新技

19、藝和行為。對剛剛接受完培訓的管理者的任務進展重新設計，以使他們可以將在培訓中所學習到的技藝運用到任務當中去。反響結(jié)果：上級支持受訓者將在培訓中所學習到的新技藝和行為運用到任務之中。上級提示剛剛接受完培訓的管理者運用他們在培訓中所學習到的知識和技藝。下頁續(xù)表 特 點 舉 例懲罰限制：不能讓受訓者由于運用了在培訓中所學習的新技藝和行為而遭到公開打擊。當剛剛接受完培訓的管理者在運用培訓內(nèi)容失敗的時候，對他們不要指摘外在強化結(jié)果：受訓者由于運用在培訓中所學到的新技藝和行為而得到外在獎勵。剛剛接受完培訓的管理者假設可以勝利地將培訓內(nèi)容加以運用，那么會得到加薪獎勵。內(nèi)在強化結(jié)果：受訓者由于運用在培訓中所學

20、到的新技藝和行為而得到內(nèi)在的獎勵。剛剛接受完培訓的管理者的上級和其他管理者對于那些在任務中按照培訓要求去做的管理者加以贊賞。 有助轉(zhuǎn)化的組織氣氛 續(xù) 4、培訓評價和反響培訓評價的內(nèi)容培訓評價的規(guī)范培訓評價的方法1評價培訓的內(nèi)容1培訓者評價2培訓本身評價3培訓效果評價2培訓評價的規(guī)范反響規(guī)范行為規(guī)范業(yè)績規(guī)范標 準重 點反 應受訓者滿意程度：他們是否喜歡這些項目？講授的過程是否清楚且有用？他們是否確信他們已經(jīng)完成所學的這些材料學 習知識、技能、態(tài)度、行為方式的收獲：他們是否掌握了所教授的知識和技能？他們是否能談論以前所不能談論的知識？他們是否能在培訓（角色扮演）中表現(xiàn)出適當?shù)男袨樾?為工作中行為的

21、改進：他們現(xiàn)在是否能做以前所不能做的事情？他們能否在工作中表現(xiàn)出新的行為？績效是否有所改善？結(jié) 果受訓者獲得的經(jīng)營業(yè)績：在生產(chǎn)率、成本節(jié)約、反饋時間、工作績效的質(zhì)量或數(shù)量等方面是否有確實的成效？培訓項目是否有實用價值培訓的本錢收益分析 投資報答率指培訓工程的貨幣收益和培訓本錢的比較。最常見的定量分析方法。 投資報答率計算公式是：投資報答率=投資工程收益投資工程本錢100或者：投資凈報答率=培訓工程收益培訓工程本錢培訓工程本錢100培訓本錢包括直接本錢和間接本錢。直接本錢包括：參與培訓的一切人員如受訓者、培訓師、咨詢?nèi)藛T和工程設計人員的工資和福利；培訓運用的資料和設備費用；設備或教室的租金或購買

22、費用，以及交通費用等。 間接本錢包括：不直接和某項培訓的設計、開發(fā)、實施和反響有關(guān)的本錢，它包括普通辦公費用、管理費用等相關(guān)本錢。培訓工程的收益指的是公司從培訓中得到的用貨幣單位來衡量的價值。 某公司是一家非常注重培訓的企業(yè)，現(xiàn)將該企業(yè)為60名員工實施的一項為期10天的培訓費用匯總?cè)缦拢号嘤栠\用的教材每人60元，培訓后的自學資料每人25元，培訓教室和視聽設備租賃費7000元，每天每人餐費6元，培訓管理人員工資及福利6 000元，受訓員工的工資每人每天50元，企業(yè)內(nèi)培訓教師的受訓費用l200元，培訓教師的課時補貼2000元，管理費用占已支總培訓費用的10。 經(jīng)過培訓后，企業(yè)新增收益為300萬元，

23、其中由培訓產(chǎn)生的收益為150萬元，由技術(shù)改造產(chǎn)生的收益為90萬元，其他緣由為60萬元。 請計算： (1)總的培訓本錢和每個受訓者的本錢。 (2)本培訓工程的投資報答率。 1已支總培訓費用6025607000610606000501060120020005100700036006000300001200200054900元 總的培訓本錢5490010%5490060390元 每個受訓者的本錢60390601006.5元 2投資報答率(150000060390)100%2484%案例分析該企業(yè)培訓為什么效果如此差 某公司是上海的一家股份制公司，按方案，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓中心參

24、與一次培訓。當時人力資源部的人員都想?yún)⑴c，不僅是由于培訓地點在特區(qū)，可以借培訓的時機到特區(qū)看一看，而且據(jù)了解，此次培訓內(nèi)容很精彩，而且培訓講師都是些在大公司任務且有豐富管理閱歷的專家。 但很不恰巧，當時人力資源部任務特別忙，所以主管權(quán)衡再三，最后決議由手頭任務比較少的小劉和小錢去參與。人力資源部主管把培訓時間、費用等事項跟小劉和小錢做了簡單的交待。培訓期間，小劉和小錢聽課很仔細，對教師所講內(nèi)容做了仔細記錄和整理。但在課間和課后小劉和小錢倆人總在一同，很少跟其他學員交流，也沒有跟講師交流。 培訓回來后，主管只是簡單地訊問了一些培訓期間的情況，小劉、小錢與同事也沒有詳細討論過培訓的情況。過了一段時間，同事都覺得小劉和小錢培訓后并沒有什么明顯的變化，小劉和小錢本人也覺得聽課時很精彩，但是對實踐任務并沒有什么協(xié)助。 根據(jù)案例回答： 1、該項培訓的人員選派能否存在某些問題?為什么? 2、根據(jù)案例提出可以提高培訓效果的有效措施。 1、受訓人員的選派存在明顯的問題： (1)缺乏對受訓者培訓前的需求分析； (2)缺乏對受訓者學習目的和效果的界定和要求； (3)缺