組織溝通024（黑背景）ppt課件

1、組織溝通.組織溝通的渠道正式溝通(以任務(wù)為根底)上行溝通下行溝通平行溝通和程度溝通非正式溝通(以社會關(guān)系為根底).鏈型Y型輪型環(huán)型全通路型正式溝通的五種形狀.五種溝通形狀的效能比較形狀評價(jià)規(guī)范.單串型饒舌型集合型隨機(jī)型非正式溝通的四種形狀.影響組織溝通的要素普通性的要素溝通者的客觀性要素溝通的環(huán)境溝通的渠道和媒介 社會環(huán)境 組織構(gòu)造科層制網(wǎng)絡(luò)化組織 企業(yè)文化 組織角色.組織溝通的方式組織內(nèi)部的溝通 指示與匯報(bào)會議與個(gè)別交談內(nèi)部刊物與宣傳告示欄意見箱與贊揚(yáng)站指點(diǎn)見面會與員工座談會講座 聯(lián)誼會 聚餐 組織外部的溝通公共關(guān)系 CI謀劃(企業(yè)籠統(tǒng))商務(wù)談判.組織溝通的過程控制的方法團(tuán)體決策壓力及社會支

2、持的過程.控制表現(xiàn)的溝通方法組織影響法獨(dú)斷法；用很劇烈的態(tài)度要求對方依從商量法；提供對方某些東西，作為交換對方依從的手段結(jié)合法；利用其他人的共同支持，來影響對方.友善法；對對方表示友好來影響對方更高的權(quán)威；利用對方的上司，來要求對方依從說理法；運(yùn)用理性的說理，或邏輯爭辯以求對方依從制裁法；要挾將懲罰或取消報(bào)酬，來強(qiáng)迫對方服從.控制表現(xiàn)的溝通方法目的設(shè)定法目的明確目的困難度參與目的設(shè)定.控制表現(xiàn)的溝通方法:反響法正式場所表現(xiàn)評價(jià)法非正式場所處理問題法.向員工反響信息的方法反響的內(nèi)容和方式價(jià)值 正面、負(fù)面時(shí)效性表現(xiàn)發(fā)生多長時(shí)間頻率 多長時(shí)間反響一次敏感度對反響的回應(yīng)效果 員工最注重上面哪一個(gè)要素？

3、.反響的效果反響的價(jià)值是接受者最注重的內(nèi)容正面信息比負(fù)面信息更有效 要向員工反響負(fù)面信息批判怎樣辦？.加工信息外表的支持 表示某種程度的贊許，接著給予員工自律來處理有問題的表現(xiàn)“包裝反響信息 經(jīng)過比喻、類推的方法讓員工本人認(rèn)識到有問題的表現(xiàn).問題討論某服裝廠決議進(jìn)展再造流程，但以前每次工藝流程的變革都會引起員工非常劇烈的抗議。因此，公司采取三種戰(zhàn)略：戰(zhàn)略一：向員工解釋新的規(guī)范，再造流程的目的、必要性和必然性；給員工反響的期限；戰(zhàn)略二：告知員工現(xiàn)工藝流程中存在的問題，進(jìn)展討論，找出方法，請員工代表參與制定規(guī)范和流程；戰(zhàn)略三：要求全體員工共同討論，并參與建立和實(shí)施新規(guī)范、實(shí)施流程改造。 他以為哪一

4、種方法較好？團(tuán)體決策.團(tuán)體決策優(yōu)點(diǎn)： 產(chǎn)生更多的承諾 產(chǎn)生更好的決策缺陷： 時(shí)間和效率 團(tuán)體壓力：從眾心思 專家和指點(diǎn)壓力 推卸責(zé)任：說而不做.不可控要素 團(tuán)體變量：規(guī)模、個(gè)性和目的、身份和角色 環(huán)境變量：自然位置、團(tuán)體間關(guān)系、團(tuán)體期望 義務(wù)變量：性質(zhì)、困難程度、特殊要求可控要素 指點(diǎn)者風(fēng)格：民主型、獨(dú)裁型、自在放任型 成員間友好關(guān)系 成員參與的方式與程度影響團(tuán)體決策的要素.提高小團(tuán)體決策效果的方法辨證咨詢法先構(gòu)成兩個(gè)次級團(tuán)體，第二次級團(tuán)體提出的方案對第一次級團(tuán)體原先提出的方案構(gòu)成反對意見，進(jìn)展?fàn)庌q，直到雙方達(dá)成共識.提高小團(tuán)體決策效果的方法逼迫性的建議法第二次級團(tuán)體直接就針對第一次級團(tuán)體所提

5、出的方案，一切的缺陷或能夠存在的問題，直接提出批判，而第一次級團(tuán)體那么根據(jù)這些對它不利的批判或資料，進(jìn)展修正，直到可以處理為止.決策的參與參與決策的的效果對任務(wù)的稱心度、投入度增大搜集的信息多，決策的了解更深決策的執(zhí)行效率高.決策的參與參與決策的方式情感式參與法決策參與自尊得到滿足對任務(wù)更稱心自動(dòng)積極消費(fèi)力提高.認(rèn)知式的參與法決策參與下級的信息上級的信息交談后消費(fèi)力提高員工獲得 滿足感.偶發(fā)式參與法經(jīng)理人在獲得有效的信息時(shí)，自行作決策經(jīng)理人在從下屬得到有用的信息時(shí)，不與下屬討論問題，而自行作決策經(jīng)理人與相關(guān)的屬下討論問題，但是屬下卻有所偏見，經(jīng)理人采用了他的看法后，便做下決策經(jīng)理人與相關(guān)的團(tuán)體

6、討論問題后，便自行做下決策經(jīng)理人與相關(guān)的團(tuán)體討論問題。而此團(tuán)體將一切的意見，聚集后到達(dá)決策的共識.壓力及社會支持的過程溝通與精疲力竭精疲力竭各種壓力在個(gè)人身上制造緊張，進(jìn)而導(dǎo)致心思、生理及組織的副面影響心情上的疲累感到疲勞、沮喪缺乏個(gè)人的成就感視本人為失敗者消極的生活態(tài)度對他人構(gòu)成不好的評價(jià)，預(yù)期他們的最糟的情況，對他們表現(xiàn)出厭惡感.溝通與精疲力竭呵斥精疲力竭的壓力源任務(wù)量任務(wù)太多；任務(wù)太難角色沖突角色模糊生活中的壓力.溝通與精疲力竭個(gè)人及組織的應(yīng)對戰(zhàn)略針對問題法：直接去面對呵斥精疲力竭的緣由看法認(rèn)定法：改動(dòng)對壓力情況的看法心情集中法：處置精疲力竭所帶來的負(fù)面心情影響飲酒、缺席等非正常的方法組

7、織的協(xié)助控制任務(wù)量、提供幼兒園等.溝通與精疲力竭溝通的應(yīng)對戰(zhàn)略：參與決策制定減少角色沖突及角色模糊參與的員工覺得較被組織注重.溝通與精疲力竭溝通的應(yīng)對戰(zhàn)略：心情上的支持 表示關(guān)懷信息上的支持 提供一些協(xié)助個(gè)人應(yīng)付壓力的建議和信息手段上的支持 提供應(yīng)付精疲力竭所需的資源和人力.社會支持的來源與功能.會議預(yù)備內(nèi)容：目的、與會者、方案制定、會議進(jìn)程議程 會議目的： 信息共享 發(fā)動(dòng)鼓勵(lì) 信息傳播 問題處理和決策制定組織和參與會議：會議方案.構(gòu)成 信息研討：約30人； 正式報(bào)告：不限 研討培訓(xùn)：約15人； 問題識別：約10人 關(guān)鍵問題處理和決策制定： 約 5人構(gòu)造 同質(zhì)性和異質(zhì)性的平衡 競爭性和協(xié)作性的

8、平衡 義務(wù)導(dǎo)向和過程導(dǎo)向的平衡 會議方案：與會者安排.會議主席類型：社會指點(diǎn)型、決策型會議主席職責(zé) 社會決策型：促進(jìn)討論、會議引導(dǎo)、會議控制、應(yīng)付隱秘議程、作出決策 決策型：作出決策、會議控制、應(yīng)付隱秘議程、會議引導(dǎo)、促進(jìn)討論 會議方案：會議主席.有效與會者的技藝決議能否必要出席；預(yù)備；準(zhǔn)時(shí)與會給出準(zhǔn)確信息傾聽支持他人公平參與 檢核表我清楚什么會議不用出席；假設(shè)出席，那么預(yù)備好一切信息；出席會議從不遲到；會議過程不說太多的廢話；我在傾聽他人意見后 才提出不同觀念；我能客觀地一定他人的觀念；我能鼓勵(lì)每個(gè)人講本人觀念；會議方案：普通與會者.半對半法那么：即會議議程在上次會議和該次會議時(shí)間間隔的一半

9、之前就為議程控制者所掌握。六分法那么：4/6時(shí)間聚焦當(dāng)前議程工程，1/6時(shí)間回想以前議程事項(xiàng)，1/6時(shí)間對未來議程工程展望；三分法那么：啟動(dòng)階段指點(diǎn)性工程、重心階段決策性工程、緩解階段其他需討論事項(xiàng)；報(bào)告法那么：傳發(fā)給與會者議程摘要和選項(xiàng)備忘錄；時(shí)間完好性：嚴(yán)厲遵守會議時(shí)間表；議程完好性法那么：議程上一切工程被討論，不在議程工程那么不加涉及。會議方案的一些法那么.會議議程主要步驟回想與會者引見制定規(guī)那么大會報(bào)告參與討論演示總結(jié)組織和參與會議.心平氣和地進(jìn)展團(tuán)體溝通讓員工參與決策過程可以增時(shí)他對員工反響的了解。然而，當(dāng)員工把 溝通帶離主題時(shí)，就能夠產(chǎn)生緊張關(guān)系。作為一個(gè)主管和團(tuán)體的指點(diǎn)者，他通常

10、得擔(dān)任把討論帶回主題。以下是能讓他容易做到的方法：.運(yùn)用黑板或圖表，讓大家知道主題為何。要每一方代表陳說他們的意見。界定各方都贊同之處及一樣點(diǎn)。把真正的差別點(diǎn)獨(dú)立出來。開場腦力激蕩，以發(fā)現(xiàn)新的看法及處理之道。以幽默或暫時(shí)休憩的方式化解緊張氣氛。讓大家知道，一定要達(dá)成一個(gè)各方都稱心的處理方式，沒有人是輸家，也沒有人是贏家。.勝利溝通的小應(yīng)該：對本人的立場堅(jiān)持開放的態(tài)度。應(yīng)該：聽聽他人的說法。假設(shè)他不贊同，想想有沒有別的方法可以讓兩個(gè)人都稱心。應(yīng)該：隨時(shí)堅(jiān)持禮貌及尊重。應(yīng)該；為他的立場做充分的預(yù)備。把問題做徹底的研討。應(yīng)該；明白什么是可以改動(dòng)的，什么不可以。.勝利溝通的小不應(yīng)該：運(yùn)用職權(quán)協(xié)迫他人。

11、不應(yīng)該：等待他人會關(guān)懷他的需求。不應(yīng)該：想被視為贏家。這會讓他人顯得像是輸家，那他就別指望他會喜歡他了。不應(yīng)該：因勸服對方退讓而洋洋得意。不應(yīng)該：害怕說出本人的意見。只需有現(xiàn)實(shí)作為根底就別怕。.舉行鼓勵(lì)性會議的小秘決應(yīng)該：為會議設(shè)定議程，并真實(shí)遵行。應(yīng)該：把會議限制在特定的主題上。應(yīng)該：留意個(gè)人在會議場所扮演的各種角色。應(yīng)該：給員工預(yù)備會議的時(shí)間。.不應(yīng)該：把那些對會議的主題沒有興趣的人給包括進(jìn)來。不應(yīng)該：以本來可防止的壞音訊開場會議。不應(yīng)該：忽視會議是一個(gè)可以想出方法改善消費(fèi)力的時(shí)機(jī)。不應(yīng)該：拿給員工一個(gè)通盤制定好的方案，應(yīng)讓他們能在完成最后的決策之前，也有奉獻(xiàn)的時(shí)機(jī)。不應(yīng)該：讓強(qiáng)勢的員工指

12、點(diǎn)團(tuán)體么反對他。在開會之前就要先讓他站在他這一邊。. PPS會議適宜定期舉行的員工會議 PPS是指問題Problems、規(guī)劃(plans) 、分享(sharing) 。Plans: 開會時(shí)要留下一段時(shí)間，讓一切員工參與討論下次開會的議程。采用登記發(fā)言制度可以消除員工的不耐煩，防止他們爭先恐后，還可以鼓勵(lì)他們在開會前思索要說些什么。.Sharing分享資訊必需在一開場就進(jìn)展。這是把新音訊告知大家的好時(shí)機(jī)，包括軼聞趣事、業(yè)績以及新近發(fā)生的事。這個(gè)時(shí)候所提供的咨詢經(jīng)?？梢砸龑?dǎo)出更進(jìn)一步的方案。.Problem1有一個(gè)人把問題提出來，然后大家發(fā)問。2有幾個(gè)人把問題重述一遍，確定在場的人曾經(jīng)了解問題所在

13、。3大家開場討論處理問題的方法。4有問題的人挑出一、兩個(gè)處理方法做進(jìn)一步研討。他要在下一次會議時(shí)提出進(jìn)度報(bào)告。. 在的會議中，主管的角色與平常不同。開會時(shí)，主管要與其他成員處于平等位置，他要和他人一樣登記發(fā)言。雖然需求調(diào)適，但種方法可協(xié)助大家思索，為共同目的協(xié)作。這是值得追求的目的。.案例討論建議“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方法討論 (discussion)深度匯談dialogue討論：目的通常是要使個(gè)人的看法獲得群體的接受，博得對話被視為最優(yōu)先深度匯談：目的通常是要超越個(gè)人的見解，而非1博得對話；假設(shè)進(jìn)展得當(dāng)，人人都是贏家，個(gè)人可以獲得單獨(dú)無法到達(dá)的見解。.有效的深度匯談1.一切的參與者必需將他們的假設(shè)“懸掛在面前 一個(gè)人一旦堅(jiān)持“事情就是這樣，而采用沒有商量余地及非常一定的意見，深度匯談就會終止2.一切參與者必需視彼此為任務(wù)同伴 建立關(guān)系良好的氣氛，消除等級帶來的妨礙 視“反對者為“