xx印染公司人力資源薪酬考核激勵(lì)體系方案

1、機(jī)密愛(ài)爾印染廠薪酬和考核鼓勵(lì)體系方案2公司現(xiàn)有薪酬體系的主要問(wèn)題公司現(xiàn)有薪酬體系不系統(tǒng)，缺乏內(nèi)在鼓勵(lì)機(jī)制，同級(jí)崗位不同能力的崗位人之間的差距未在薪酬體系中表達(dá)，未表達(dá)能者多得的薪酬導(dǎo)向，不利于人才的職業(yè)開(kāi)展固定與浮開(kāi)工資的比例設(shè)置各級(jí)員工差異不大，與部門(mén)職責(zé)的關(guān)聯(lián)度小，沒(méi)有根據(jù)崗位的特點(diǎn)設(shè)置不同的比例生產(chǎn)相關(guān)系統(tǒng)無(wú)論崗位類別都采用計(jì)件制和公司其他一般人員工資與銷售掛鉤的設(shè)計(jì)不盡合理，而且給工資結(jié)算造成了很大的工作負(fù)擔(dān)薪酬系統(tǒng)變動(dòng)較為頻繁，不確定因素較大，一方面不利于工資體系的嚴(yán)肅性并增加了體系維護(hù)本錢(qián)，另一方面影響了企業(yè)對(duì)員工的信譽(yù)度主要問(wèn)題列舉針對(duì)以上問(wèn)題，在崗位評(píng)估的根底上，對(duì)現(xiàn)有薪酬體系

2、進(jìn)行改進(jìn)，建立一個(gè)可持續(xù)的、能夠支持公司未來(lái)開(kāi)展的合理的薪酬體系3公司薪酬體系設(shè)計(jì)思路總結(jié)對(duì)不同類型的員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。變動(dòng)薪酬局部考慮綜合運(yùn)用多種獎(jiǎng)勵(lì)模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效鼓勵(lì)。對(duì)不同類型的員工，固定工資和浮開(kāi)工資的比例不一樣?？偟脑敲词牵汗芾砑?jí)別越高，其固定工資的比例應(yīng)該越低。但是，對(duì)一些特別類型的崗位如銷售人員、計(jì)件工人除外，因?yàn)檫@些崗位的工作成績(jī)一般與工作量直接掛鉤。中層管理人員部門(mén)經(jīng)理助理以上建議取消工齡工資。目前的工齡工資為1年20元。作為保存員工、增加員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的手段，工齡工資對(duì)低級(jí)別的員工更加適用。對(duì)一些特別類型的崗位如銷售員、工人，特殊單項(xiàng)獎(jiǎng)罰主要針對(duì)回款、質(zhì)量

3、等因素仍然保存。對(duì)于其他崗位，對(duì)工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的獎(jiǎng)罰主要在崗位績(jī)效工資里表達(dá)。建議增設(shè)單項(xiàng)年度特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，用以表彰工作杰出的員工。公司現(xiàn)有的津貼福利較為完善，員工滿意度較高，因此不作改變?？记凇⒐炯o(jì)律遵守等通用處分對(duì)公司每個(gè)員工適用，建議按現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行。4薪酬結(jié)構(gòu)劃分工人薪酬結(jié)構(gòu)崗位根本工資計(jì)件工資津貼和福利崗位根本工資和計(jì)件工資總額根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估決定崗位根本工資為800元根據(jù)崗位評(píng)估分?jǐn)?shù)對(duì)工人崗位進(jìn)行分級(jí)，根據(jù)分級(jí)的崗位進(jìn)行確定崗位薪酬適用人員：生產(chǎn)一線計(jì)件工人薪酬結(jié)構(gòu)崗位根本工資崗位績(jī)效工資津貼和福利崗位根本工資和崗位績(jī)效工資總額根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估決定根據(jù)崗位評(píng)估分?jǐn)?shù)對(duì)工人崗位進(jìn)

4、行分級(jí)根據(jù)分級(jí)的崗位進(jìn)行確定崗位薪酬崗位根本工資：崗位績(jī)效工資5：5適用人員：機(jī)修工、電工等工作量不適宜用計(jì)件衡量的非計(jì)件工人工齡工資特殊獎(jiǎng)罰工齡工資特殊獎(jiǎng)罰計(jì)件工資制的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)性強(qiáng)，很好地表達(dá)多勞多得原那么；促進(jìn)員工提高個(gè)人的技術(shù)水平、勞動(dòng)熟練程度及個(gè)人勞動(dòng)效率。有助于控制企業(yè)固定人工本錢(qián)支出：企業(yè)支付給員工的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬不被自動(dòng)累積到員工根本薪酬中去，如果想重復(fù)性地獲得同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，就必須像原來(lái)一樣努力；降低監(jiān)督本錢(qián)：不需要為了維持某種合理的生產(chǎn)水平而對(duì)員工進(jìn)行過(guò)多的直接監(jiān)督，員工會(huì)受到一種內(nèi)在的鼓勵(lì)自己去控制工作速度；操作簡(jiǎn)單，容易溝通：一般而言，員工績(jī)效產(chǎn)出容易衡量，而不是以主觀的績(jī)

5、效評(píng)價(jià)結(jié)果為根底。計(jì)件工資制的缺點(diǎn)缺點(diǎn)：適用范圍具有一定的局限性，只適用于傳統(tǒng)制造業(yè)的生產(chǎn)類崗位，對(duì)管理類和知識(shí)類崗位不適用績(jī)效難準(zhǔn)確客觀衡量，鼓勵(lì)個(gè)人績(jī)效，對(duì)于團(tuán)隊(duì)績(jī)效比個(gè)人工作方式更有利的企業(yè)而言，個(gè)人績(jī)效鼓勵(lì)方案不利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)助精神、形成團(tuán)隊(duì)工作方式；設(shè)計(jì)和維持可被員工接受的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)困難：尤其是產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)很可能會(huì)造成員工對(duì)企業(yè)的不信任感，即使這樣的變動(dòng)有充分的理由，在這種情況下不利于企業(yè)生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提升；此外，由于擔(dān)憂新技術(shù)可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的改變提高，因此，員工也不愿意提出采用新的生產(chǎn)方法的建議，甚至?xí)a(chǎn)生抵抗新技術(shù)應(yīng)用的傾向；同樣道理，一些有經(jīng)驗(yàn)的老員工為了保持自己的相

6、對(duì)生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì)，也不愿意對(duì)新員工的在職培訓(xùn)提供必要的幫助；不利于整體管理水平的提升：該模式，往往導(dǎo)致員工只做有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對(duì)于其他事情那么傾向于不管不問(wèn)，最主要的表達(dá)是，員工對(duì)產(chǎn)出數(shù)量最大化的關(guān)注可能會(huì)與企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量以及客戶效勞水平的關(guān)注形成沖突大多數(shù)情況下薪酬核定標(biāo)準(zhǔn)以產(chǎn)出數(shù)量為根底，產(chǎn)出質(zhì)量只作為限定性要求，員工只會(huì)追求到達(dá)質(zhì)量要求這一最低水平，而不會(huì)主動(dòng)去提高產(chǎn)品質(zhì)量；此外，還可能會(huì)導(dǎo)致員工不注意設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)、濫用設(shè)備，或者浪費(fèi)生產(chǎn)資源來(lái)達(dá)成績(jī)效。不利于培養(yǎng)員工掌握多種技能：該鼓勵(lì)模式與要求員工掌握多種不同的技能以及積極解決問(wèn)題的目標(biāo)不一致，如果學(xué)習(xí)新技術(shù)必然犧牲效率和

7、產(chǎn)品以及由此決定的短期收入；雖然，計(jì)件工資制具有很大的潛在優(yōu)勢(shì)，但鑒于它對(duì)企業(yè)形成一支技能全面、靈活主動(dòng)、能夠解決問(wèn)題的適應(yīng)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)要的勞動(dòng)力隊(duì)伍所起到的障礙作用大于促進(jìn)作用，在制造性企業(yè)中其應(yīng)用有逐步消弱的趨勢(shì)。計(jì)件工資制的形式1按個(gè)人績(jī)效工資占收入比例劃分：全額計(jì)件制：完全按產(chǎn)出核定工資，無(wú)或其它工資成分比例很低；適用于生產(chǎn)任務(wù)比較飽滿，且均衡的組織綜合計(jì)件制：除績(jī)效工資產(chǎn)出計(jì)件外部，工資成分中包括相當(dāng)比重的固定局部滿足根本生活需要；適用生產(chǎn)任務(wù)不飽滿，其波動(dòng)較大，員工對(duì)個(gè)人績(jī)效上下控制力有限的組織按產(chǎn)出計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)劃分：產(chǎn)出數(shù)量計(jì)件制：產(chǎn)出品種少，計(jì)數(shù)容易產(chǎn)出工時(shí)計(jì)件制：產(chǎn)出品種多，批量小，

8、按件數(shù)計(jì)價(jià)困難；產(chǎn)品復(fù)雜度高、加工周期長(zhǎng)，跨計(jì)量周期按數(shù)量核定時(shí)容易導(dǎo)致產(chǎn)出波動(dòng)大按工作物等級(jí)劃分：相同等級(jí)單價(jià)計(jì)件制：所有產(chǎn)出產(chǎn)品或工時(shí)按統(tǒng)一單價(jià)核定，不考慮產(chǎn)出產(chǎn)品或工作的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動(dòng)繁重程度、責(zé)任大小和設(shè)備狀況等條件；適用于大批量、條件相近的簡(jiǎn)單生產(chǎn)組織差異等級(jí)單價(jià)計(jì)件制：根據(jù)產(chǎn)出工作物等級(jí)制定不同的產(chǎn)出單價(jià)，核定收入；適用于復(fù)雜產(chǎn)品、產(chǎn)出條件差異大、品種多、批量小的復(fù)雜生產(chǎn)組織計(jì)件工資制的形式2按實(shí)行計(jì)件的勞動(dòng)定額范圍劃分 ：全額無(wú)限計(jì)件制：工人全部工資都隨完成和超額完成勞動(dòng)定額的多少，按統(tǒng)一的計(jì)件單價(jià)來(lái)計(jì)發(fā)，不受限制；一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)短線產(chǎn)品包括零部件，生產(chǎn)的連續(xù)性、協(xié)作性要求不

9、是那么嚴(yán)格，能夠制定個(gè)人產(chǎn)量定額或工時(shí)定額，勞動(dòng)成果可以單獨(dú)統(tǒng)計(jì)，并且可以由一個(gè)人有效地完成的工作，都宜于實(shí)行這種形式 超額無(wú)限計(jì)件制 ：工人完成定額的，發(fā)給本人標(biāo)準(zhǔn)工資；未完成定額的，按照本人的等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)和完成的比例計(jì)發(fā)工資；超過(guò)定額的，其超額局部按規(guī)定的計(jì)件單價(jià)發(fā)給超額工資，不受限制 ；一般來(lái)說(shuō)，具備實(shí)行全額無(wú)限計(jì)件工資條件，但老工人較多的車間、工種，為了兼顧新、老工人的利益，宜于采用這種形式 超額有限計(jì)件制：對(duì)實(shí)行計(jì)件工資的工人規(guī)定了超額計(jì)件工資不得超過(guò)本人標(biāo)準(zhǔn)工資的一定百分比或絕對(duì)金額的限制，實(shí)行這一計(jì)件形式，是為了保證企業(yè)維持均衡生產(chǎn)，同時(shí)，也便于平衡計(jì)件工人與非計(jì)件工人的工資關(guān)系

10、，防止由于企業(yè)管理水平低，定額不夠先進(jìn)合理，而出現(xiàn)超額工資過(guò)高的偏向。但在一定程度上，會(huì)影響工人積極性的充分發(fā)揮 累進(jìn)計(jì)件工資制 ：工人生產(chǎn)的合格品產(chǎn)量在勞動(dòng)定額規(guī)定的基數(shù)以內(nèi)，按不變的計(jì)件單價(jià)計(jì)發(fā)工資；超過(guò)這個(gè)基數(shù)的局部，那么按在原計(jì)件單價(jià)根底上遞增的單價(jià)分別計(jì)發(fā)計(jì)件工資。 實(shí)行累進(jìn)計(jì)件工資，會(huì)使單位產(chǎn)量的直接人工本錢(qián)上升，造成工資基金增加過(guò)多，經(jīng)濟(jì)效益有可能達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。因此，實(shí)行累進(jìn)計(jì)件工資必須實(shí)行有技術(shù)根據(jù)的先進(jìn)合理的勞動(dòng)定額，計(jì)件單價(jià)的遞增比例必須事先要有精確測(cè)算，以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。此外，只有在某種產(chǎn)品急需突擊增加產(chǎn)量時(shí)，才適宜在關(guān)鍵的工種采用這種形式。 計(jì)件工資制的

11、形式3按實(shí)行計(jì)件制的對(duì)象劃分 ：直接計(jì)件制：針對(duì)直接生產(chǎn)操作人員個(gè)人間接計(jì)件制：工人的工資不是直接由本人的產(chǎn)量或作業(yè)量確定，而是由他所效勞的工人的勞動(dòng)成果來(lái)確定。它適用于那些同實(shí)行計(jì)件工資制的一線工人勞動(dòng)有密切關(guān)聯(lián)系的不直接生產(chǎn)產(chǎn)品的輔助工人。在直接生產(chǎn)工人實(shí)行計(jì)件工資制的情況下，為了加強(qiáng)輔助工人和直接生產(chǎn)工人的協(xié)作配合，改善供給效勞工作，為直接生產(chǎn)工人完成和超額完成生產(chǎn)任務(wù)提供良好的條件。 集體計(jì)件工資制 ：以一個(gè)集體車間、班組為計(jì)件單位，工人的工資是根據(jù)班組集體完成的合格產(chǎn)品數(shù)量或工作量來(lái)計(jì)算，然后按照每個(gè)工人奉獻(xiàn)大小進(jìn)行分配。 集體計(jì)件，一般是在那些機(jī)器設(shè)備和工藝要求班組工人同時(shí)共同努力

12、才能完成任務(wù)，而不能單獨(dú)計(jì)算個(gè)人產(chǎn)量和質(zhì)量的工作中實(shí)行。包括三種情況：第一種是班組內(nèi)沒(méi)有嚴(yán)格的分工，不可能規(guī)定每個(gè)人的勞動(dòng)定額，也很難計(jì)算每個(gè)人的產(chǎn)量，只能按班組規(guī)定產(chǎn)量定額計(jì)算完成的產(chǎn)量。第二種是班組內(nèi)雖有分工，而且能夠確定各自的崗位職責(zé)，但是不能規(guī)定和計(jì)算個(gè)人產(chǎn)量。第三種是可以規(guī)定每個(gè)人的產(chǎn)量定額或時(shí)間定額，也可以計(jì)算每個(gè)人的產(chǎn)量，但是生產(chǎn)本身的特點(diǎn)不是要求某一個(gè)人增加產(chǎn)量，而是要求班組內(nèi)每一個(gè)成員，都要嚴(yán)格按照規(guī)定的進(jìn)度進(jìn)行同步工作，按節(jié)拍生產(chǎn)。 但同時(shí)，因?yàn)閷?shí)施計(jì)件制模式的根底管理體系條件不充分和實(shí)施范圍上的一刀切，目前工廠全額計(jì)件工資模式在實(shí)施過(guò)程中也出現(xiàn)了一系列問(wèn)題定額管理根底薄弱

13、年度方案高估，局部月份任務(wù)量不飽滿，不均衡局部車間不適合用完成任務(wù)的量的大小衡量業(yè)績(jī)可通過(guò)工作量大小衡量業(yè)績(jī)，但計(jì)件制實(shí)施條件滿足不充分不滿足實(shí)施計(jì)件制的根本假設(shè)前提，屬于導(dǎo)向錯(cuò)誤運(yùn)用人頭數(shù)倒推車間年度工資總額，車間薪酬管理與控制難度大輔修車間員工缺乏公平感，難以吸引、保存優(yōu)秀員工平衡調(diào)整收入差距，在一定程度上打擊高績(jī)效車間的積極性局部月份任務(wù)量較低，不可控因素導(dǎo)致員工收入滿足根本生活水平困難，缺乏平安感、穩(wěn)定感計(jì)件制模式本身缺點(diǎn)而帶來(lái)的一系列潛在問(wèn)題，如多能工培養(yǎng)、返工率高、浪費(fèi)問(wèn)題、缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作、大幅度的生產(chǎn)優(yōu)化等實(shí)施條件不充分在工資總額管控和一次分配層面引發(fā)的問(wèn)題考慮歷史的人為設(shè)定的車間

14、人均年度目標(biāo)工資車間年末人數(shù)企管處設(shè)定車間年度工資總額的控制目標(biāo)企管處每月根據(jù)年初設(shè)定的計(jì)件單價(jià)單機(jī)、單件、產(chǎn)值計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)和任務(wù)完成情況及綜合考核成績(jī)核定車間薪酬總額及人均收入第三或四季度企管處、考評(píng)組調(diào)整各車間業(yè)績(jī)目標(biāo)、單價(jià)，適當(dāng)平衡收入差距和控制目標(biāo)工廠及車間年度生產(chǎn)方案車間想方設(shè)法在年末增加編制，甚至吸收老弱病殘來(lái)增加總額和提高內(nèi)部鼓勵(lì)的靈活性缺乏科學(xué)的價(jià)值判定依據(jù)，導(dǎo)致輔修車間員工的不公平感，優(yōu)秀員工流失，沒(méi)人愿意到輔修車間在一定程度上，打擊高業(yè)績(jī)車間的積極性，導(dǎo)致新的大鍋飯現(xiàn)象雖然各車間通過(guò)設(shè)定工資賬戶、給予額度不等的固定工資，但在任務(wù)量較低時(shí)員工實(shí)得收入在維持根本生活方面仍有困難，缺

15、乏平安感、穩(wěn)定感年度方案高估，或生產(chǎn)任務(wù)量過(guò)低工廠員工整體平均工資低在二次、三次分配過(guò)程中及模式本身引發(fā)的問(wèn)題計(jì)件制定額不準(zhǔn)確、不合理工作物產(chǎn)出定級(jí)設(shè)定不合理或沒(méi)有設(shè)定工時(shí)單價(jià)不合理內(nèi)局部配潛在的不公平二次分配制度差異新員工轉(zhuǎn)正后直接參與分配，造成人多粥少老員工不愿意帶新員工新員工成長(zhǎng)慢，收入提高慢改進(jìn)工藝，定額降低收入降低或不增加收入改進(jìn)質(zhì)量，花費(fèi)工時(shí)維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備、工裝，花費(fèi)工時(shí)潛在的材料浪費(fèi)，或?qū)速M(fèi)視而不見(jiàn)關(guān)注個(gè)人利益，漠視集體利益不關(guān)心、抵抗或維持最低限度成為進(jìn)一步提升管理水平的潛在阻力生產(chǎn)操作工人的薪酬模式計(jì)件制模式計(jì)時(shí)制（績(jī)效獎(jiǎng)金）模式模式定義績(jī)效激勵(lì)主要與完成的產(chǎn)品數(shù)量或工作量掛

16、鉤績(jī)效激勵(lì)主要與團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的KPI考核得分掛鉤，完成產(chǎn)品的數(shù)量或工作量只作為考核的內(nèi)容之一優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)性強(qiáng)，多勞多得；監(jiān)督成本低，對(duì)管理人員能力要求低；簡(jiǎn)單，易于溝通。收入相對(duì)穩(wěn)定，員工安全感強(qiáng)；牽引員工不止關(guān)注任務(wù)完成情況，同時(shí)還兼顧質(zhì)量、設(shè)備、材料消耗及持續(xù)改進(jìn)等；有利于多技能工、新員工的培養(yǎng)，崗位輪換，人員的跨班組、跨車間調(diào)動(dòng)與調(diào)配；有利于培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和班組建設(shè)有利于組織工廠及團(tuán)隊(duì)力量進(jìn)行系統(tǒng)改善缺點(diǎn)員工傾向于關(guān)注完成的產(chǎn)品數(shù)量，對(duì)質(zhì)量、設(shè)備、工藝改善、成本等保持最低限度的投入或抵制；員工更關(guān)注個(gè)人短期利益，漠視團(tuán)隊(duì)利益不利于培養(yǎng)多技能員工和跨單位的人員調(diào)配不利于生產(chǎn)工藝、流程的系統(tǒng)

17、改善。激勵(lì)性弱，員工間績(jī)效收入差距較?。辉u(píng)估員工間績(jī)效水平的難度大、成本高；對(duì)員工偷懶的監(jiān)控成本高，對(duì)管理人員領(lǐng)導(dǎo)能力要求高。適用條件定額管理水平高、易于用數(shù)量衡量績(jī)效、生產(chǎn)系統(tǒng)穩(wěn)定且任務(wù)飽滿、員工對(duì)完成數(shù)量控制力強(qiáng)；任務(wù)導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工完成更多的數(shù)量。計(jì)件制模式條件不具備或較不充分；-對(duì)質(zhì)量的要求更重于任務(wù)完成的速度；-關(guān)注系統(tǒng)改進(jìn)和按需生產(chǎn)來(lái)提升整體效率，不單純鼓勵(lì)個(gè)體效率的提升；管理人員在人員管理上得到充分授權(quán)，用人制度靈活。并以此為根底制定差異化的薪酬鼓勵(lì)模式計(jì)件制實(shí)施條件的充分程度低高固定收入局部比例浮動(dòng)收入局部薪酬與鼓勵(lì)方式薪酬與鼓勵(lì)方式高穩(wěn)定性，低鼓勵(lì)性固定收入比例高，考核比例低浮

18、動(dòng)局部以績(jī)效獎(jiǎng)金形式表達(dá)，與KPI考核結(jié)果掛鉤低穩(wěn)定性，高鼓勵(lì)性固定收入比例低，考核比例高浮動(dòng)局部以計(jì)件工資形式表達(dá)，主要與任務(wù)量的完成情況掛鉤從問(wèn)卷調(diào)查和訪談結(jié)果看，絕大多數(shù)調(diào)查對(duì)象希望給予車間生產(chǎn)員工一定比例的固定收入根據(jù)工廠實(shí)際情況，對(duì)于車間員工給予適當(dāng)?shù)墓潭ㄊ杖刖植?，您的態(tài)度是：_如果既要為車間員工提供一定的生活保障固定局部收入，以表達(dá)崗位、技能差異，又要表達(dá)多勞多得、拉開(kāi)收入績(jī)效收入差距，您認(rèn)為固定局部占總收入的多大比例最為適宜： ：_從系統(tǒng)內(nèi)兄弟工廠看，A工廠生產(chǎn)員工采用超額計(jì)件工資制，其薪酬體系兼顧了收入穩(wěn)定性和足夠的鼓勵(lì)性超額計(jì)件工資崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)月度工時(shí)定額或產(chǎn)量定額線崗位

19、技能工資計(jì)件工資工資標(biāo)準(zhǔn)未完成定額完成定額A工廠超額無(wú)限計(jì)件制崗位能力工資50%-60%+ 超額計(jì)件工資30%-40%+ 年功工資 + 特殊津貼完成定額任務(wù)時(shí)的薪酬結(jié)構(gòu)：計(jì)件工資+ 年功工資 + 特殊津貼未完成定額任務(wù)時(shí)的薪酬結(jié)構(gòu)：說(shuō)明：該模式兼顧了新老工人的利益；A工廠生產(chǎn)任務(wù)非常飽滿，方案的準(zhǔn)確性高，未完成定額的情況極少發(fā)生；在崗工人的收入遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)厮?，且每年?0%左右的工人崗位工資晉升時(shí)機(jī)；工廠每年工資總額增長(zhǎng)10%左右。1800-2300元/月選擇何種計(jì)件制模式？實(shí)行計(jì)件制的車間采用相同的模式，還是選擇不同的模式？全額無(wú)限計(jì)件制：工人全部工資都隨完成和超額完成勞動(dòng)定額的多少，按統(tǒng)一

20、的計(jì)件單價(jià)來(lái)計(jì)發(fā)，不受限制；一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)短線產(chǎn)品包括零部件，生產(chǎn)的連續(xù)性、協(xié)作性要求不是那么嚴(yán)格，能夠制定個(gè)人產(chǎn)量定額或工時(shí)定額，勞動(dòng)成果可以單獨(dú)統(tǒng)計(jì)，并且可以由一個(gè)人有效地完成的工作，都宜于實(shí)行這種形式 超額無(wú)限計(jì)件制 ：工人完成定額的，發(fā)給本人標(biāo)準(zhǔn)工資；未完成定額的，按照本人的等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)和完成的比例計(jì)發(fā)工資；超過(guò)定額的，其超額局部按規(guī)定的計(jì)件單價(jià)發(fā)給超額工資，不受限制 ；一般來(lái)說(shuō)，具備實(shí)行全額無(wú)限計(jì)件工資條件，但老工人較多的車間、工種，為了兼顧新、老工人的利益，宜于采用這種形式 超額有限計(jì)件制：對(duì)實(shí)行計(jì)件工資的工人規(guī)定了超額計(jì)件工資不得超過(guò)本人標(biāo)準(zhǔn)工資的一定百分比或絕對(duì)金額的限制，實(shí)行

21、這一計(jì)件形式，是為了保證企業(yè)維持均衡生產(chǎn)，同時(shí)，也便于平衡計(jì)件工人與非計(jì)件工人的工資關(guān)系，防止由于企業(yè)管理水平低，定額不夠先進(jìn)合理，而出現(xiàn)超額工資過(guò)高的偏向。但在一定程度上，會(huì)影響工人積極性的充分發(fā)揮累進(jìn)計(jì)件工資制 ：工人生產(chǎn)的合格品產(chǎn)量在勞動(dòng)定額規(guī)定的基數(shù)以內(nèi)，按不變的計(jì)件單價(jià)計(jì)發(fā)工資；超過(guò)這個(gè)基數(shù)的局部，那么按在原計(jì)件單價(jià)根底上遞增的單價(jià)分別計(jì)發(fā)計(jì)件工資。實(shí)行累進(jìn)計(jì)件工資必須實(shí)行有技術(shù)根據(jù)的先進(jìn)合理的勞動(dòng)定額，計(jì)件單價(jià)的遞增比例必須事先要有精確測(cè)算，以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。此外，只有在某種產(chǎn)品急需突擊增加產(chǎn)量時(shí)，才適宜在關(guān)鍵的工種采用這種形式累退計(jì)件工資制 ：與累進(jìn)計(jì)件制的計(jì)算方式剛

22、好相反，對(duì)于超出定額局部按照遞減的價(jià)格給付報(bào)酬，比方，超出定額10%以內(nèi)的，可能只給予原單價(jià)的80%，超出定額10%以上的，可能給的單位產(chǎn)品報(bào)酬更低，甚至只有50%，依此類推。這種計(jì)件制工資制度主要適用于定額標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算困難、管理水平較低，為防止超額過(guò)多而采取的一種限制性措施。 計(jì)件制車間工資總額與績(jī)效工資核算方法計(jì)件制車間專業(yè)類與技術(shù)類員工可能涉及的崗位：技術(shù)員、質(zhì)管員、二級(jí)工時(shí)定額員、資料管理員、綜合統(tǒng)計(jì)管理員、調(diào)度員、開(kāi)發(fā)銷售員等操作工人計(jì)件工資總額車間各類員工崗位工資專業(yè)類、技術(shù)類員工績(jī)效工資總額工齡工資、津貼等其它局部固定局部二次分配的局部浮開(kāi)工資按崗位績(jī)效工資制制員工績(jī)效工資分配方案執(zhí)

23、行，由車間組織績(jī)效考核，不再簡(jiǎn)單地與本車間計(jì)件操作工人平均收入掛鉤間接計(jì)件制，而是與個(gè)人及車間KPI績(jī)效掛鉤；此局部總額單獨(dú)核算建議采用本方案，可以較好地解決不同單位的同崗員工收入差距過(guò)大問(wèn)題非績(jī)效和能力差距計(jì)件制操作工最高值中位值最低值下四分位上四分位經(jīng)驗(yàn)豐富,有時(shí)機(jī)可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)異能力到達(dá)崗位要求有潛力，需要更多開(kāi)發(fā)新任職者薪酬政策線，代表各職級(jí)薪酬內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)水平職級(jí)1職級(jí)2職級(jí)3職級(jí)薪酬薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)示意崗位工資計(jì)件工資40%60%薪酬結(jié)構(gòu)計(jì)件制操作工崗位工資設(shè)定及其晉升路徑計(jì)件操作工人崗位工資各職級(jí)內(nèi)薪檔水平X固定比例局部職級(jí)A隨勝任度和績(jī)效實(shí)現(xiàn)本職級(jí)內(nèi)崗位工資晉升；隨

24、勝任度和績(jī)效提升晉升到更高的職級(jí)，即通過(guò)職級(jí)晉升實(shí)現(xiàn)崗位工資晉升；隨工廠整體調(diào)薪實(shí)現(xiàn)工資晉升崗位工資水平為確保公平性同一車間的操作員工設(shè)定相同的固定和崗位工資比例多能工崗位工資確實(shí)定：工廠允許員工在熟練掌握本職崗位的根底上，學(xué)習(xí)掌握其它相近或相鄰專業(yè)崗位操作技能，當(dāng)員工獲得高職級(jí)崗位認(rèn)證和人力資源處調(diào)崗審查許可后，方可享受高職級(jí)的崗位工資水平就高就近套級(jí)套檔；卻因工廠需要，非員工個(gè)人原因如不勝任等，調(diào)入低職級(jí)崗位時(shí)人資處審查許可，員工個(gè)人崗位工資維持不變；為合理配置人力資源，員工完成其它兼職職種產(chǎn)品或作業(yè)時(shí)，績(jī)效工資收入按該職種的計(jì)件單價(jià)系數(shù)核定?？?jī)效考核體系方案公司現(xiàn)有考核體系的主要問(wèn)題公司

25、現(xiàn)有考核制度和相關(guān)規(guī)定較多，但比較零散，沒(méi)有形成一個(gè)科學(xué)簡(jiǎn)明的體系有些崗位考核設(shè)置規(guī)定過(guò)細(xì)使得考核本錢(qián)較高，反而無(wú)法操作，導(dǎo)致對(duì)這些崗位的考核流于形式，沒(méi)有真正實(shí)施有些崗位考核指標(biāo)設(shè)置不合理，缺乏關(guān)鍵定量指標(biāo)和崗位針對(duì)性公司現(xiàn)有考核體系考核結(jié)果沒(méi)有反響過(guò)程，不利于員工和主管協(xié)同提高整體組織的工作績(jī)效公司績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)思路建立以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI為主、平衡計(jì)分卡法用于總經(jīng)理，評(píng)價(jià)整體公司經(jīng)營(yíng)成績(jī)和工作目標(biāo)評(píng)價(jià)法用于無(wú)法獲得KPI或考核本錢(qián)過(guò)高的一般員工相結(jié)合的業(yè)績(jī)績(jī)效考核體系，輔以能力和態(tài)度考核，實(shí)現(xiàn)企業(yè)開(kāi)展的目標(biāo)管理對(duì)于不同管理級(jí)別的員工，采用不同的考核方法和考核頻率，以合理地評(píng)價(jià)員工的工作

26、表現(xiàn)，減少考核本錢(qián)為了減輕財(cái)務(wù)部門(mén)的工作負(fù)擔(dān)，降低考核本錢(qián)，考核結(jié)果的運(yùn)用建議每季度計(jì)算一次對(duì)于需要每個(gè)月結(jié)算工資的局部崗位，建議按照不同的管理級(jí)別設(shè)計(jì)預(yù)發(fā)比例，每個(gè)月預(yù)發(fā)放一定數(shù)額的崗位績(jī)效工資，其余局部每季度末根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放。具體預(yù)發(fā)比例建議為：中層管理以上人員預(yù)發(fā)30，其余人員預(yù)發(fā)50為了降低考核本錢(qián)、簡(jiǎn)化考核程序，在現(xiàn)階段建議在公司實(shí)行單向直線考核，考核者為被考核者的直接上級(jí)態(tài)度考核適當(dāng)擴(kuò)大考核范圍績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用思路業(yè)績(jī)考核對(duì)工作成果的肯定績(jī)效工資 / 獎(jiǎng)金晉升提供更大的空間能力考核對(duì)能力的肯定調(diào)薪晉升調(diào)動(dòng)提供更大的空間調(diào)整到適合能力發(fā)揮的崗位培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)能力的欠缺態(tài)度考核對(duì)工作態(tài)

27、度的肯定調(diào)薪績(jī)效工資 / 獎(jiǎng)金對(duì)積極態(tài)度的肯定對(duì)工作業(yè)績(jī)的肯定調(diào)薪調(diào)動(dòng)調(diào)整到適合的崗位崗位考核方法考核說(shuō)明考核者結(jié)果運(yùn)用考核頻率總經(jīng)理平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作管理、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)董事會(huì)與年終效益獎(jiǎng)金掛鉤年終考核，結(jié)果年終運(yùn)用于年終效益獎(jiǎng)金副總、總工、總助、分廠廠長(zhǎng)KPI分管業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、公司業(yè)績(jī)指標(biāo)總經(jīng)理與崗位績(jī)效工資、年終效益獎(jiǎng)金掛鉤每季度由總經(jīng)理考核，分廠廠長(zhǎng)每月由總經(jīng)理考核；結(jié)果每季度運(yùn)用于崗位績(jī)效工資；年終運(yùn)用于年終效益獎(jiǎng)金銷售副經(jīng)理KPI銷售關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力和態(tài)度指標(biāo)主管領(lǐng)導(dǎo)與崗位績(jī)效工資、提成掛鉤每月由銷售總助考核，結(jié)果每季度運(yùn)用于崗位績(jī)效工資；能力和態(tài)度指標(biāo)每年年終

28、考核；年終運(yùn)用于提成其他中層管理人員KPI部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力和態(tài)度指標(biāo)、 公司業(yè)績(jī)指標(biāo)主管領(lǐng)導(dǎo)與崗位績(jī)效工資、年終效益獎(jiǎng)金掛鉤部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)每季度由主管領(lǐng)導(dǎo)考核（生產(chǎn)、銷售相關(guān)崗位每月考核），結(jié)果每季度運(yùn)用于崗位績(jī)效工資；能力和態(tài)度指標(biāo)每年年終考核；年終運(yùn)用于年終效益獎(jiǎng)金對(duì)不同類型崗位采取不同的考核方法崗位考核方法考核說(shuō)明考核者結(jié)果運(yùn)用考核頻率基層管理、一般管理和生產(chǎn)人員KPI、工作目標(biāo)評(píng)價(jià)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、崗位工作目標(biāo)完成情況、能力和態(tài)度指標(biāo)主管領(lǐng)導(dǎo)與崗位績(jī)效工資掛鉤平時(shí)業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)每月由主管領(lǐng)導(dǎo)考核，結(jié)果每季度運(yùn)用于崗位績(jī)效工資，能力和態(tài)度指標(biāo)每年終由主管領(lǐng)導(dǎo)考核銷售員KPI、

29、工作目標(biāo)評(píng)價(jià)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、崗位工作目標(biāo)完成情況、能力和態(tài)度指標(biāo)主管領(lǐng)導(dǎo)與崗位績(jī)效工資、提成掛鉤平時(shí)業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)每月由主管領(lǐng)導(dǎo)考核，結(jié)果每季度運(yùn)用于崗位績(jī)效工資，能力和態(tài)度指標(biāo)每年終由主管領(lǐng)導(dǎo)考核，年終運(yùn)用于提成技術(shù)人員工作目標(biāo)評(píng)價(jià)崗位工作目標(biāo)完成情況、能力和態(tài)度指標(biāo)主管領(lǐng)導(dǎo)與崗位績(jī)效工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)金掛鉤項(xiàng)目考核在項(xiàng)目階段性結(jié)束和項(xiàng)目結(jié)束時(shí)考核，平時(shí)工作目標(biāo)每月由主管領(lǐng)導(dǎo)考核，結(jié)果每季度運(yùn)用于崗位績(jī)效工資，能力和態(tài)度指標(biāo)每年終由主管領(lǐng)導(dǎo)考核計(jì)件工人參照目前規(guī)定質(zhì)量、設(shè)備保養(yǎng)、材料消耗等以特殊處罰形式考核主管領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)件工資掛鉤每月由主管領(lǐng)導(dǎo)考核，結(jié)果每季度運(yùn)用于計(jì)件工資非計(jì)件工人KPI、工

30、作目標(biāo)評(píng)價(jià)、特殊獎(jiǎng)罰崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、崗位工作目標(biāo)完成情況主管領(lǐng)導(dǎo)與崗位績(jī)效工資掛鉤平時(shí)業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)評(píng)價(jià)每月由主管領(lǐng)導(dǎo)考核，結(jié)果每季度運(yùn)用于崗位績(jī)效工資、設(shè)備保養(yǎng)、材料消耗等以特殊處罰形式考核每月由主管領(lǐng)導(dǎo)考核，結(jié)果每季度運(yùn)用于崗位績(jī)效工資對(duì)不同類型崗位采取不同的考評(píng)方法續(xù)28工作目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)建議29建議將對(duì)工人的特殊獎(jiǎng)罰分為質(zhì)量、消耗、設(shè)備保養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理四大類，以表達(dá)對(duì)工作關(guān)鍵點(diǎn)的考核與控制操作要點(diǎn)：特殊獎(jiǎng)罰分質(zhì)量、消耗、設(shè)備保養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理四個(gè)維度考核對(duì)象為生產(chǎn)一線工人計(jì)件工人及機(jī)修工、氣房工等二線工人非計(jì)件工人考核者分廠生產(chǎn)管理人員如廠長(zhǎng)、主管分廠質(zhì)量管理員分廠分管設(shè)備人員檢測(cè)中心檢測(cè)員財(cái)務(wù)部生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)核算員考核頻率：每月一次質(zhì)量考核質(zhì)量獎(jiǎng)質(zhì)量事故設(shè)備保養(yǎng)日常保養(yǎng)日常檢修機(jī)器故障停機(jī)次數(shù)消耗考核原輔材料消耗額現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)是否符合“5S管理要求工人30績(jī)效考核結(jié)果的其他運(yùn)用舉例特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)的評(píng)比、員工薪酬職級(jí)調(diào)整、崗位調(diào)整和員工培訓(xùn) 特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)先進(jìn)工作者獎(jiǎng)根據(jù)員工全年的考核成績(jī)?cè)u(píng)比而定員工薪酬職級(jí)調(diào)整員工薪酬的年度調(diào)整由人力資源部根據(jù)績(jī)效考核成績(jī)表現(xiàn)給出意見(jiàn)對(duì)于連續(xù)