績效考評(píng)的問題與對(duì)策研究課程

1、WORD.14/14我國現(xiàn)階段企業(yè)績效考評(píng)的問題與對(duì)策研究我國已經(jīng)加入WTO，我國企業(yè)與國際接軌成為一種迫切需要。績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要?？冃Э己耸菚x升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。績效考核為組織的各類人員提供一個(gè)暢所欲言機(jī)會(huì)，有機(jī)會(huì)揭示出工作中的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為?？冃Э己诉€是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場(chǎng)”，在考核的過程中沒有規(guī)做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對(duì)立面。因此，對(duì)我國企業(yè)的績效考核工作進(jìn)行分析、提出對(duì)策并設(shè)

2、定科學(xué)的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。一、績效考核的相關(guān)概念1.1 什么是績效評(píng)估？所謂績效考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放與職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的雙贏。1.2績效評(píng)估的目的是什么？1、對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；2、組織對(duì)員工的績效考評(píng)的反饋；3、對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；4、對(duì)

3、員工的薪酬決策提供依據(jù)；5、對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估；6、了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要；7、對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估；8、對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息。1.3考評(píng)的原則1、一致性2、客觀性3、公平性4、公開性1.4績效考核的一般程序如下：（1）人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表（2）員工以本人的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)本人逐項(xiàng)評(píng)分（3）直接主管以員工的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)分并寫評(píng)語（4）業(yè)務(wù)部門或職能部門進(jìn)行綜合評(píng)核打分，總評(píng)核后直接主管將考核結(jié)果告之員工（5）由直接主管與員工面談，并提出改進(jìn)意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上

4、一級(jí)主管提出申訴并由上一級(jí)主管作出最終考核。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果（6）季度或半年考核時(shí)，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。年終考核時(shí)，應(yīng)將年度績效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部（7）員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對(duì)年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)主管總經(jīng)理簽核1.5績效評(píng)估有哪些方法？1、等級(jí)評(píng)價(jià)法（略） 2、目標(biāo) 3、序列比較法 4、相對(duì)比較法 5、小組評(píng)價(jià)法 6、重要事件法 7、評(píng)語法8、強(qiáng)制比例法9、情景模擬法10、綜合法二、我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利

5、用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，筆者將我國企業(yè)績效考核工作分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括4個(gè)步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識(shí)；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；通過績效考核與資質(zhì)（Competency）考核，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵(lì)手段強(qiáng)化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時(shí)運(yùn)用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像

6、海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。第三類企業(yè)的績效考核成了走過場(chǎng)或者是對(duì)績效考核的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，這種類型的績

7、效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。由一案例凸現(xiàn)我國企業(yè)績效考核中存在的問題由于我國企業(yè)從事績效考核的歷史還不長，企業(yè)管理體系還不夠完善等原因，不可避免在績效考核中存在一些問題，我們首先來看一個(gè)案例： A公司是一家生產(chǎn)和銷售計(jì)算機(jī)的股份。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生有求人力資源部對(duì)本公司部門經(jīng)理與以上的干部實(shí)施績效考核。到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績效考核表要其填寫。L下生堆積小考核不勝了解，同時(shí)對(duì)績效考核的目的有些擔(dān)心，以為公司是不是因?yàn)榻鼇斫?jīng)營不善，要減薪或者裁員。于是，L先生便在“工作容”一欄里，將自己一個(gè)月里所作的事情做

8、了個(gè)簡要的小結(jié)，并將自己完成的不錯(cuò)的工作列在前面。在“自評(píng)”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個(gè)檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去，L先生擔(dān)心考核結(jié)果對(duì)自己不利，斟酌了一下便選了“一般完成”。到了“原因分析”一欄，L先生填寫了“物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時(shí)間太緊”。L先生填好后將考核表交主管自己部門的副總經(jīng)理B先生.B先生因?yàn)槿粘９ぷ饕呀?jīng)非常繁瑣，認(rèn)為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評(píng)”一欄對(duì)所有下屬都千篇一律的寫上“同意自評(píng)意見”。然后B先生再見考核標(biāo)價(jià)給人力資源部經(jīng)理G女士。 G女士負(fù)責(zé)績效考核表的匯總工作。他在匯總是，留

9、意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的主要原因是“財(cái)務(wù)部資金供給不走，使得工作被動(dòng)”，財(cái)務(wù)部的又是“銷售部應(yīng)收帳款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不靈”。G女士也不知道責(zé)任究竟在哪里,況且自己這個(gè)人力資源部權(quán)力部有限，便沒去多加過問。最后，G女士對(duì)績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，這次考核就這樣草草收?qǐng)?。A公司績效考核在我國企業(yè)中有一定的代表性, 2.1、沒有重視工作分析在我國企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。在以上案例中，我們發(fā)現(xiàn)工作分析這一基礎(chǔ)性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。A公司對(duì)L先生的考核由“工作容”一欄，但并沒有就工作容

10、做出明確的說明，從而使得L先生把自己一個(gè)月所作的事情進(jìn)行小結(jié)。這樣，一是失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評(píng)；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級(jí)的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評(píng)為優(yōu)秀。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動(dòng)中第一個(gè)主要環(huán)節(jié)，但我國很多企業(yè)遠(yuǎn)還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計(jì)，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。2.2、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué) A公司考核標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，對(duì)于某一個(gè)工作崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如如何

11、算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以與他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。L先生等被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。類似于A公司，大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。第一、一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效考核標(biāo)準(zhǔn)就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。第二、以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，

12、只有這樣才能確?？冃гu(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與實(shí)際工作密切相關(guān)的。第三、工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評(píng)語，沒有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺。從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，有時(shí)難以避免滲透一些個(gè)人的感情因素在里面。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。第四、采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向不論是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人還是管理人員、基層員工，往往都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)，沒有顧與人才有能級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)。第五、工作績效評(píng)價(jià)如果要具有客觀性和可比性，就必

13、須使實(shí)際績效相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的?？梢院饬康目冃?biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個(gè)，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯(cuò)率是多少。不科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服?？冃Э己朔椒ㄖT多但每種方法都不可能盡善盡美。采用單一的評(píng)價(jià)方法，不可能對(duì)所有員工都適合。A公司實(shí)行的是自下而上的單一考核法，考核者僅局限于直接上司B先生。選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。2.3、績效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤、信息面太窄對(duì)績效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評(píng)價(jià)者即員工的頂頭上司。由于單個(gè)人不可能完全得

14、知考核對(duì)象的信息，在信息不對(duì)稱的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個(gè)評(píng)價(jià)者但分工不清。對(duì)于員工的考核，企業(yè)的每層上級(jí)都有權(quán)修改員工的考評(píng)評(píng)語，各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會(huì)產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評(píng)的弊端。最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)定為準(zhǔn)。一方面，被考評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評(píng)結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評(píng)結(jié)果最終會(huì)送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實(shí)際上是把員工對(duì)考評(píng)結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人

15、身上，現(xiàn)實(shí)中員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會(huì)造成企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人威信的喪失。人們?cè)诠ぷ鬟^程中，會(huì)形成各種各樣的工作關(guān)系，比如領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)的關(guān)系，同事之間的關(guān)系。由于每個(gè)人所處的位置和所擔(dān)任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對(duì)同一個(gè)人產(chǎn)生的知覺差異。由于知覺差異的存在，有人提出了360度考核。然而，角色關(guān)系的不同，對(duì)某個(gè)人產(chǎn)生知覺的客觀程度也不同，所以，不同層次的考核者在評(píng)定個(gè)體要素時(shí)，提供信息的重要程度也有相對(duì)差別。例如，下級(jí)評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)的性要素時(shí)，一般要比上級(jí)的評(píng)價(jià)更準(zhǔn)確。因?yàn)橄录?jí)服從上級(jí)的原則，以與上級(jí)的地位、權(quán)力等因素可能會(huì)約束人們的行為，使他們

16、對(duì)上級(jí)的意見表現(xiàn)較大容忍性、服從性。同樣，上級(jí)評(píng)價(jià)紀(jì)律性時(shí)，一般要比下級(jí)與同級(jí)更準(zhǔn)確，因?yàn)樗麄兏娴亓私馊?，而同事與下級(jí)則常常不了解有些上級(jí)沒有公開的錯(cuò)誤。 2.4、績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高與潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對(duì)。但我國大部分企業(yè)由于長期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場(chǎng)，沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進(jìn)工作。第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果與其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種

17、黑箱操作，被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭(zhēng)議。A公司的人力資源部經(jīng)理G女士認(rèn)為她這個(gè)部門權(quán)利有限只是把考核結(jié)果簡單的存檔，沒有多少反饋。第三種是指考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。原有的績效考核主觀色彩極濃

18、，缺乏可以隨時(shí)公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對(duì)面地檢討，往往是將考評(píng)表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個(gè)樣”思想的溫床，也無從改進(jìn)績效。從而，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。企業(yè)在實(shí)施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)等流程，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核結(jié)果，這些信息本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以與人事研究等多項(xiàng)工作中去，A公司對(duì)于績效考核的利用都走向了誤區(qū)，目前很多企業(yè)對(duì)績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪

19、費(fèi)；這種情況下考核人員將考核結(jié)果束之高閣，直接歸檔，沒有進(jìn)行分析。可以說這種績效考核工作知識(shí)走形式?jīng)]有實(shí)質(zhì)性的作用，A公司屬于這種情況。另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提高能力。2.5、績效考核的過程中考核者的心理作用績效考核的過程中考核者的心理作用也十分重要常見的有：暈輪效應(yīng)(halo effect)。感情效應(yīng)(emotion effect )。居中趨勢(shì)（ central tendency ）錯(cuò)覺歸類（faulty category）。偏松或偏緊傾向（strictne

20、ss/leniency）個(gè)人偏見（bias）。最近行為(recentness)。三、對(duì)我國企業(yè)績效考核存在的問題的解決對(duì)策3.1、科學(xué)的進(jìn)行工作分析在以上案例中，我們可以看到工作分析在考核者中沒有引起高度重視。工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。在設(shè)計(jì)績效考核表之前，要對(duì)所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考

21、核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)走過場(chǎng)。由于企業(yè)中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一考核表，顯然是不合適的。當(dāng)然，也不能一個(gè)崗位設(shè)計(jì)一考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對(duì)位置。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務(wù)類等。這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對(duì)值，又有在本類崗位的相對(duì)位置，便于鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。總之，工作分析可以是績效考核的前提也可以說是績效考核體系的一部分。3.2、明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，

22、選擇搭配合理的考核方法績效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者合起來才能把對(duì)員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)的搭配績效考核方法。明確的設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)目的。第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國際知名的專家、美國管理協(xié)會(huì)會(huì)長杰姆士?海耶士曾說過：“如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對(duì)他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因?yàn)榇蠖嗳硕紩?huì)想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。科學(xué)的設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)使得每位員工心里有數(shù)，指導(dǎo)自己的績效與標(biāo)準(zhǔn)的差

23、別，這樣利于個(gè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的形成。第三，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計(jì)有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根據(jù)取長補(bǔ)短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當(dāng)然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進(jìn)行考核。在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評(píng)價(jià)方法結(jié)合起來使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評(píng)價(jià)法的

24、補(bǔ)充?？冃Э己朔椒ㄊ怯晒ぷ鞣治龅慕Y(jié)果所確定的，對(duì)于不同類型的工作崗位也要實(shí)行不同的績效考核方法。3.3、合理的選擇考核者和考核信息在選定考核人員時(shí)，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對(duì)員工考評(píng)需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶代表。這樣才能比較客觀地對(duì)其績效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。二是選定的考評(píng)人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對(duì)待考評(píng)工作，避免摻雜個(gè)人好惡、以偏概全，并要在考評(píng)工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評(píng)工作的規(guī)化，避免因考評(píng)人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評(píng)效果。三是

25、考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評(píng)價(jià)的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個(gè)上司，綜合幾個(gè)上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時(shí)評(píng)價(jià)對(duì)員工的發(fā)展計(jì)劃制定很有效。員工的下級(jí)直接了解其實(shí)際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個(gè)人的發(fā)展。而員工的自我評(píng)價(jià)也不能忽視可以減少員工對(duì)考核的抵觸作用，但要提防他自我評(píng)價(jià)過高。360度績效考核法中還有來自客戶的評(píng)價(jià)。員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評(píng)價(jià)者往往在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果。考核一般從成績、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個(gè)方面獲取信息。成績包括質(zhì)

26、量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評(píng)價(jià)有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感四方面容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對(duì)于能力評(píng)價(jià)者需要從知識(shí)、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達(dá)交涉協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督方面獲取信息。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。3.4、對(duì)考核者如何避免有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)由于每個(gè)考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績效考核中出現(xiàn)的心理偏差的表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓(xùn)的中都出現(xiàn)。因此企業(yè)有必要對(duì)考核者進(jìn)行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進(jìn)行一般心理知識(shí)的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯(cuò)誤。然后是有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，主講人先為考核者們放一部關(guān)于員工實(shí)際工作情況的錄像帶，然后要求他們進(jìn)行績效考核。接著主講人把不同考核者的考核結(jié)果放到粘貼