中層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)-戰(zhàn)略-執(zhí)行力ppt課件

1、集體交流如何提高執(zhí)行力1、看似雄心勃勃的方案到最后總是無(wú)法實(shí)施； 2、好的決策總是一而再、再而三地付之東流； 3、企業(yè)剛剛做強(qiáng)、做大，貫徹就出現(xiàn)問(wèn)題； 4、付出的比如案多了10倍，結(jié)果卻不到方案收益的1/10； 5、企業(yè)墮入怪圈：高層怨中層，中層怪員工，員工怨高層。 我們能夠會(huì)碰到的問(wèn)題1、有令不行-“將在外，君命有所不受 2、有禁不止-“他禁他的，我干我的3、逃避執(zhí)行-“推諉扯皮，乾坤大挪移4、歪曲執(zhí)行-“割發(fā)代首5、附加執(zhí)行-“賣蘋果搭洗潔精6、盲目執(zhí)行-“拿著雞毛當(dāng)令箭7、選擇執(zhí)行-“斷章取義，為我所用8、機(jī)械執(zhí)行-“照抄照搬，本本主義9、被動(dòng)執(zhí)行-“推一下，動(dòng)一下10、越位執(zhí)行-“越俎

2、代庖11、虛偽執(zhí)行-“表里不一，陽(yáng)奉陰違12、錯(cuò)誤執(zhí)行-“街亭失守，蔣干中計(jì)執(zhí)行力缺失的12個(gè)表現(xiàn)解讀企業(yè)執(zhí)行力問(wèn)題商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力無(wú)數(shù)的人擁有杰出的智慧，但只需那些懂得如何執(zhí)行的人獲得勝利。無(wú)數(shù)的企業(yè)擁有偉大的想象，但只需那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得勝利。執(zhí)行力：企業(yè)不能不長(zhǎng)期注重的問(wèn)題執(zhí)行力三流程人員流程用對(duì)的人戰(zhàn)略流程做對(duì)的事運(yùn)營(yíng)流程把事做對(duì)1、將人員與公司戰(zhàn)略匹配2、提供完善的人才培育機(jī)制；3、有效處置績(jī)效不佳的人4、將人力資源管理與實(shí)踐效益結(jié)合1、在戰(zhàn)略與人員間建立聯(lián)絡(luò)；2、制定一份符合實(shí)踐的預(yù)算；3、要假定戰(zhàn)略不易執(zhí)行；4、需求相關(guān)跟進(jìn)與應(yīng)變措施。1、戰(zhàn)略要與公司可執(zhí)行的資源要素相結(jié)

3、合；2、與執(zhí)行人員共同來(lái)制定戰(zhàn)略；3、提供真實(shí)可行的戰(zhàn)略方案；4、進(jìn)展有效的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略爭(zhēng)論。只需25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目的銜接人的要素只需5%的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的要素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)資源的要素85%的管理層破費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層要素90%不能有效進(jìn)展戰(zhàn)略執(zhí)行的公司企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的四大關(guān)鍵緣由培育執(zhí)行性企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上整合資源以提升績(jī)效資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常任務(wù)員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反響管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行言語(yǔ)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行五大步驟第一步：目的分解四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：責(zé)任者、數(shù)字量化、分解細(xì)化、時(shí)間節(jié)點(diǎn)目的時(shí)要思索：利

4、益共享詳細(xì)目的：財(cái)務(wù)目的：銷售收入、回收款、毛利潤(rùn)、本錢、利潤(rùn)；客戶目的：新開(kāi)發(fā)率、流失率、稱心度、贊揚(yáng)率、反復(fù)購(gòu)買率；流程目的：周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技藝和消費(fèi)率；員工目的：學(xué)習(xí)生長(zhǎng)率、工資增長(zhǎng)率、流失率、稱心率；第二步：責(zé)任鎖定為什么員工總有很多“道理，讓他覺(jué)得他事情沒(méi)做好是有緣由的？為什么開(kāi)車司機(jī)非常專注與用心，而乘客可以恣意地欣賞沿途的風(fēng)景？關(guān)鍵問(wèn)題：責(zé)任能否鎖定？責(zé)任會(huì)不會(huì)跳來(lái)跳去？第三步、行動(dòng)方案就是實(shí)現(xiàn)目的而確定的行動(dòng)方案和時(shí)間表。第四步：業(yè)績(jī)跟蹤員工只做他檢查的事!每日、每周、每月、每季、每年目的評(píng)價(jià)兩會(huì)制度：晨會(huì)夕會(huì)3每3對(duì)照：每人、每天、每件事；對(duì)照目的、對(duì)照過(guò)程、對(duì)照結(jié)果5定

5、原那么：定時(shí)、定點(diǎn)、定人、定量、定責(zé)第五步：業(yè)績(jī)考核經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)與檢討，必需知道目的實(shí)現(xiàn)了沒(méi)有要獎(jiǎng)的(得)心花怒放要罰的(得)膽戰(zhàn)心驚一流的主管，員工為他打拼！二流的主管，和員工一同打拼！三流的主管，每天本人打拼！四流的主管，沒(méi)有時(shí)機(jī)打拼！五流的主管，員工找他拼命！更多不入流的，他們從不學(xué)習(xí)如何成為一流的主管檢討缺失：糟糕管理者的八大“罪狀喜歡抓詳細(xì)的業(yè)務(wù)任務(wù)下屬“閑得慌；個(gè)人英雄式好大喜功 下屬“內(nèi)心空虛；不擅長(zhǎng)、不習(xí)慣做方案 下屬成“無(wú)頭蒼蠅；布置任務(wù)不明確 下屬“六神無(wú)主；把布置當(dāng)作完成扮演“一號(hào)搖控員；救火景象普遍 扮演“王牌消防員；把員工素質(zhì)作擋箭牌扮演“首席推責(zé)官；關(guān)懷事遠(yuǎn)比關(guān)懷人多扮

6、演“最大浪費(fèi)官。少了一位優(yōu)秀的員工，多了一個(gè)不稱職的經(jīng)理管理者應(yīng)該做些什么？ 不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)際它。深化到員工們中間，向他們傳送積極的活力和樂(lè)觀精神。以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立他人對(duì)本人的信任感。堅(jiān)持不懈地提升本人的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)價(jià)、指點(diǎn)和協(xié)助他們樹(shù)立自自信心的時(shí)機(jī)。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決議，說(shuō)出得罪人的話。以獵奇心、甚至疑心精神來(lái)監(jiān)視和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證本人提出的問(wèn)題能帶來(lái)員工們的實(shí)踐行動(dòng)。勇于承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、勤勞學(xué)習(xí)，親身成為表率。懂得歡慶。軟件晉級(jí)：從技術(shù)走向管理，從管理走向指點(diǎn)他的團(tuán)隊(duì)屬于哪一種呢？團(tuán)隊(duì)三種情形一盤散沙人心齊泰山移人力資源

7、浪費(fèi)夢(mèng)想愿景、價(jià)值觀的作用愿景可以團(tuán)結(jié)人、吸引人才！愿景可以鼓勵(lì)人!愿景是企業(yè)困難時(shí)或不斷變化時(shí)的方向舵！愿景是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的有力武器！愿景可以把企業(yè)凝聚成一個(gè)共同體。愿景概括了企業(yè)的未來(lái)目的、使命及中心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué)中最中心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。它就像燈塔一樣，一直為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指點(diǎn)著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等一切細(xì)節(jié)-企業(yè)的靈魂拉力 Tension 現(xiàn)況 愿景vision他的員工看到愿景了嗎？清楚還是模糊？！造夢(mèng)聚人四步曲造夢(mèng)Dreams傳播Delivery 追逐Chase兌現(xiàn)Cash人因夢(mèng)想而偉大：沒(méi)有夢(mèng)想就失去意義，無(wú)論是任務(wù)還是生活。讓夢(mèng)

8、想深化人心：將指點(diǎn)的夢(mèng)想轉(zhuǎn)換成團(tuán)隊(duì)的夢(mèng)想，無(wú)論是長(zhǎng)期戰(zhàn)略還是短期目的；為夢(mèng)想全力以赴：一直如一地朝著夢(mèng)想前進(jìn)，無(wú)論前面布滿荊棘還是地雷深淵；有夢(mèng)想就能實(shí)現(xiàn)：帶著團(tuán)隊(duì)成員努力實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，并兌現(xiàn)給團(tuán)隊(duì)許下的承諾。溝通目的：鼓舞對(duì)方達(dá)成行動(dòng)自我檢討：人們能否感到備受鼓舞。開(kāi)場(chǎng)采取行動(dòng)，努力干好每件事情。人們能否將他的信息傳達(dá)給其它人?？梢杂帽救说脑捗璁?huà)他的期望。人們能否知道什么是最重要。明白他設(shè)定的優(yōu)先級(jí)，知道哪些事必需求先做到。人們能否不只投入感情，也投入智慧。將他的信息印在心里和腦子里。溝通底線：說(shuō)對(duì)方想聽(tīng)的、聽(tīng)對(duì)方想說(shuō)的弄清楚聽(tīng)者想聽(tīng)什么；認(rèn)同贊譽(yù)、訊問(wèn)需求以對(duì)方感興趣的方式表達(dá)；幽默熱情、親和

9、友善在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和場(chǎng)所中。根據(jù)需求、變化場(chǎng)所積極探詢說(shuō)者想說(shuō)什么；設(shè)身處地、不要打斷； 用對(duì)方樂(lè)意的方式傾聽(tīng)積極回應(yīng)、鼓勵(lì)表達(dá)； 控制心情適時(shí)回應(yīng)與反響確認(rèn)了解、聽(tīng)完廓清；溝通戰(zhàn)略：運(yùn)疇惟幄，志在必得 同理心同理心：站在當(dāng)事人的角度和位置上，客觀地了解當(dāng)事人的內(nèi)心感受及內(nèi)心世界，且把這種了解傳達(dá)給當(dāng)事人的一種溝通交流方式。同理心兩個(gè)區(qū)別換位思索：僅做辨識(shí)，但沒(méi)有明確反響。同情心：不僅辨識(shí)、反響，且贊同對(duì)方的觀念。溝通關(guān)鍵：明確就是力量不知道執(zhí)行的義務(wù)？不知道執(zhí)行的規(guī)范？不知道如何來(lái)執(zhí)行？不知道缺乏執(zhí)行力？不知道后果是什么?不知道為何執(zhí)行？不知道執(zhí)行益處？不知道為誰(shuí)執(zhí)行？不知道誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？不知道何

10、時(shí)執(zhí)行？員工執(zhí)行十不知：為什么老板有方向員工沒(méi)干勁？經(jīng)過(guò)鼓勵(lì)發(fā)明執(zhí)行鼓勵(lì)關(guān)鍵：即時(shí)性鼓勵(lì)戰(zhàn)略:發(fā)明打動(dòng)迫使進(jìn)化：沒(méi)有緊迫感、就沒(méi)有行動(dòng)思索：焦點(diǎn)放在優(yōu)秀員工還是末位員工身上3R修路原那么：人沒(méi)錯(cuò)路錯(cuò)了；員工沒(méi)錯(cuò)管理錯(cuò)了原 因Reason修 路Road設(shè)紅綠燈Red執(zhí)行力案例 1961年9月，英國(guó)陸軍元帥蒙哥馬利再次訪華 1961年9月，英國(guó)陸軍元帥蒙哥馬利再次訪華。周總理特意讓辦公廳副主任參與接待小組，并陪同蒙哥馬利到外地去訪問(wèn)。在洛陽(yáng)的時(shí)候，蒙哥馬利和陪同人員晚上在街頭散步，路過(guò)一個(gè)小劇場(chǎng)，蒙哥馬利要求進(jìn)去看看。當(dāng)時(shí)，劇場(chǎng)里正在上演豫劇。幕間休憩時(shí)，蒙哥馬利退場(chǎng)了，他說(shuō)：“這出戲不好，怎樣能

11、讓女人當(dāng)元帥？這位副主任解釋說(shuō)：“這是中國(guó)的民間傳奇，群眾很愛(ài)看。蒙哥馬利仔細(xì)地說(shuō)：“愛(ài)看女人當(dāng)元帥的男人不是真正的男人，愛(ài)看女人當(dāng)元帥的女人不是真正的女人。副主任也較上了勁：“中國(guó)紅軍就有女戰(zhàn)士，如今解放軍就有一位女少將。蒙哥馬利說(shuō)：“我對(duì)紅軍、解放軍一向很敬仰，不知道還有女少將，這有損解放軍的聲譽(yù)。副主任也急了，說(shuō)：“英國(guó)女王也是女的，按照他們的體制，女王是英國(guó)國(guó)家元首和全國(guó)武裝部隊(duì)總司令。蒙哥馬利漲紅了臉，一聲不吭。 回北京后，周總理聽(tīng)取了副主任的匯報(bào)。當(dāng)副主任提起和蒙哥馬利的爭(zhēng)論時(shí)，周總理變得嚴(yán)肅起來(lái)：“他講得太過(guò)分。他說(shuō)這是民間傳奇就夠了。他有看法，何必駁他？他搞了這些年外交任務(wù)，還

12、不懂得求同存異的道理嗎？弄得人家無(wú)話可說(shuō)，就算他勝利了？魯迅講過(guò)，辱罵和恫嚇絕不是戰(zhàn)斗，引申一下，挖苦和挖苦絕不是我們的外交。 周總理的批判很鋒利，但這位副主任還是打心里服了。接著，周總理又細(xì)心地問(wèn)起之后為蒙哥馬利安排的是什么節(jié)目，并一定要把上演節(jié)目單預(yù)先看一遍。果然發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題：那里又安排了一節(jié)折子戲。周總理說(shuō)：“又是一個(gè)女元帥，幸而問(wèn)了他，不然他會(huì)以為我們故意挖苦他。之后，周總理讓人將節(jié)目進(jìn)展了調(diào)整，撤掉了，換上了蒙哥馬利喜歡的雜技和口技扮演。對(duì)于調(diào)整后的節(jié)目，蒙哥馬利非常稱心，后來(lái)他在回想錄中還談到了那次上演。外交無(wú)小事，有時(shí)候，一個(gè)小細(xì)節(jié)的忽略，就能夠引起不用要的矛盾。 或許，經(jīng)過(guò)那場(chǎng)爭(zhēng)

13、論，我們不排除蒙哥馬利能夠會(huì)以為副主任的話也有道理，贊同了他的看法，不再堅(jiān)持女人不能當(dāng)元帥觀念的能夠，并因此悵然觀看。但是，萬(wàn)一蒙哥馬利還是不認(rèn)同副主任的觀念呢？那么再安排，或許就真的會(huì)讓他誤以為這是在挖苦他。這樣一來(lái)，就會(huì)因小失大，甚至引起兩國(guó)的外交矛盾。 在這一故事中，周總理抓執(zhí)行，最了不起的地方不僅在于他及時(shí)糾正了下級(jí)的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，而且抱著“以防萬(wàn)一的心思，將之后為蒙哥馬利安排的節(jié)目單重新看一遍，發(fā)現(xiàn)了其中的問(wèn)題，并將這一問(wèn)題及時(shí)處理。 可見(jiàn)，在執(zhí)行中，要辯證地處置好“一萬(wàn)和“萬(wàn)一的關(guān)系。普通來(lái)說(shuō)，“一萬(wàn)是好的結(jié)果、樂(lè)觀的估計(jì)，而“萬(wàn)一那么恰好相反，“萬(wàn)一在大多時(shí)候都不會(huì)發(fā)生，但并不代表不

14、會(huì)發(fā)生。因此，在執(zhí)行的時(shí)候，我們要做到： 1、不要只想一種能夠性，而要想多種能夠性；不能只想好的結(jié)局，也要想到不好的結(jié)局。2、當(dāng)擔(dān)憂有能夠出現(xiàn)“萬(wàn)一的跡象時(shí)，一定要像周總理這樣及時(shí)核實(shí)，將問(wèn)題消滅在萌芽形狀。3、萬(wàn)一出現(xiàn)不好的結(jié)局，要有第二套方案和預(yù)備措施，以及時(shí)進(jìn)展補(bǔ)救。 細(xì)節(jié)表達(dá)在細(xì)致中要想魔鬼在細(xì)節(jié)中無(wú)機(jī)可乘，就需求用細(xì)致作為后盾。 。做事不到位的中國(guó)人 有一次，希望集團(tuán)總裁劉永行訪問(wèn)韓國(guó)，安排去一家面粉企業(yè)觀賞。然而就是這次普通的觀賞，給他刺激很深，回國(guó)后好幾個(gè)晚上都難以入眠。 這家面粉廠屬于西杰集團(tuán)，每天處置小麥的才干是1500噸，有66名雇員。一個(gè)只需幾十名員工的小廠，其任務(wù)效率之

15、高令劉永行驚嘆不已。在中國(guó)，一樣規(guī)模的企業(yè)普通日消費(fèi)才干只需幾百噸，但員工人數(shù)卻高達(dá)上百人。希望集團(tuán)的效率相對(duì)高于國(guó)內(nèi)同行業(yè)規(guī)范，250噸日處置才干的工廠也有七八十名員工，日消費(fèi)才干卻僅有韓國(guó)工廠的六分之一。 為了弄清楚其中的奧妙，劉永行與這家工廠的管理層進(jìn)展了深化的交談，了解到他們也在中國(guó)投資辦過(guò)廠，地址在內(nèi)蒙古的烏蘭浩特。當(dāng)時(shí)的日處置才干為250噸，員工人數(shù)卻高達(dá)155人。同樣的投資人，設(shè)在中國(guó)的工廠與韓國(guó)外鄉(xiāng)消費(fèi)效率通暢相差10倍之遙，效益自然也不會(huì)太理想，磨合了一段時(shí)間，覺(jué)得沒(méi)有改善的能夠性，就將工廠封鎖了。 兩家工廠的效率為什么有如此大差距呢？是設(shè)備的先進(jìn)程度不同？不是。相反，韓國(guó)外

16、鄉(xiāng)工廠是20世紀(jì)80年代投入消費(fèi)的，而內(nèi)蒙古的合資廠卻在90年代建起來(lái)的，比原廠還先進(jìn)。是管理方法的問(wèn)題？也不是。工廠的主要管理層根本上都是韓國(guó)人。恰好，劉永行遇到了那位曾在內(nèi)蒙擔(dān)任的那位韓國(guó)廠長(zhǎng)。 懷著極大的獵奇心，劉永行特意討教這位廠長(zhǎng)：“為什么同樣的設(shè)備，同樣的管理，設(shè)在中國(guó)的工廠卻需求雇傭那么多人呢？那位廠長(zhǎng)回答很含蓄：也許是中國(guó)人做事不到位吧。而正是這么一句輕描淡寫(xiě)的話，卻讓劉永行回國(guó)后徹夜難免。他知道，當(dāng)著一群中國(guó)企業(yè)家的面，那位廠長(zhǎng)的話曾經(jīng)是非常客氣了。在這句平淡的話背后，一定有許多難言之隱，一定有許許多多不為人知的管理問(wèn)題。 仔細(xì)想一想，與韓國(guó)人相比，中國(guó)人做事的態(tài)度無(wú)疑相差很

17、大的間隔。韓國(guó)人做事總是手腳不停，無(wú)論是工人還是管理人員，手頭的任務(wù)做完了，就一定安排有別的事做；他們是一專多能，比如說(shuō)一個(gè)廠長(zhǎng)，假設(shè)他覺(jué)得本人的崗位比較空閑，就會(huì)做其他一些事情，以節(jié)省人力。而在中國(guó)大部分企業(yè)中，還存在把本人的事情做得差不多就夠了的想法，所以我們的效率就低了。 這些我們都日常任務(wù)的景象中都能看得出，但劉永行思索的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于此，總覺(jué)得其中存在著一些問(wèn)題，譬如說(shuō)按照韓國(guó)人每個(gè)人干了中國(guó)1.2個(gè)人的事，彼此之間也不會(huì)有10倍以上的人力效率差距。 琢磨了好幾個(gè)晚上，這位擅長(zhǎng)思索的總裁終于找到了答案：人力效率上的差距，絕不是簡(jiǎn)單的加的關(guān)系，不是一個(gè)韓國(guó)人做了1.2個(gè)中國(guó)人的事情，10個(gè)

18、韓國(guó)人相當(dāng)于12個(gè)中國(guó)人的問(wèn)題。效率是乘積關(guān)系，一個(gè)韓國(guó)人的效率是1.2個(gè)中國(guó)人效率，那么10個(gè)人的效率就是1.2的10次方倍。只需這樣了解，才干解釋為什么在韓國(guó)的工廠里，更數(shù)的人能發(fā)明更多的人的效益。效率是乘積關(guān)系 按照這樣的計(jì)算方式，我們能得出一個(gè)非常驚人的結(jié)論：中國(guó)的人力資源本錢其實(shí)是非常高的。我們的人力資源的本錢低員工的根本薪水低，但我們?nèi)蝿?wù)效率更低。每個(gè)人低那么一點(diǎn)點(diǎn)，集中表達(dá)在一個(gè)企業(yè)、一個(gè)社會(huì)，構(gòu)成的差距就非常宏大。而且這種差距并非靠加強(qiáng)管理就能處理的，管理者可以通知員工人應(yīng)該怎樣干，但是卻無(wú)法教會(huì)他他干完這件還應(yīng)該干其他的事，這種補(bǔ)位的認(rèn)識(shí)完全要靠員工的自覺(jué)性。 中國(guó)人做事做不到位！這種感慨不僅只需劉永行一人有，許多企業(yè)管理都有一樣的感觸。雖然上班不問(wèn)奉獻(xiàn)，雖然接受指令不論結(jié)果，普遍缺乏對(duì)結(jié)果擔(dān)任的仔細(xì)態(tài)度，幾乎成為中國(guó)員工一種常態(tài)。中國(guó)正與世界接軌，中國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)技術(shù)、規(guī)模、營(yíng)銷方面越來(lái)越接近，在消費(fèi)管理、流程設(shè)計(jì)方面也并不比許多國(guó)際大公司遜色，但是彼此之間存在著如此大的任務(wù)效率差距呢？為什么一名普通中國(guó)員工每月薪水只需一兩千元人民幣，甚至更低，而興隆國(guó)家的工人卻有幾千美圓呢？?jī)H