《MTP知行合一訓(xùn)練系列課程之》中層干部管理技能

1、-*-課程結(jié)構(gòu)第一部分：自我管理第一單元：轉(zhuǎn)換思維方式第二單元：認清角色做對事第二部分：管理目標第三單元：100%執(zhí)行第三部分：綜合技能第四單元：高情商溝通第五單元：教練技術(shù)第六單元：激勵藝術(shù)一、轉(zhuǎn)換思維模式 -塑造成功基石第一部分：自我管理MTP(ManagementTrainingProgram)簡介MTP簡史一般MTP的主要內(nèi)容本課程主要改版原因本課程重點訓(xùn)練內(nèi)容本課程主要訓(xùn)練方法本課程對美式MTP改版的出發(fā)點中國管理者構(gòu)成需要-從垂直思維到水平思維中國本土文化的需要-注重華商特色注重應(yīng)用實效- 以知行合一為目標定位中層管理，培養(yǎng)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人注重企業(yè)自身原創(chuàng)教學(xué)案例（內(nèi)訓(xùn)適用）注重系統(tǒng)

2、性平衡發(fā)展1、管理者是如何管人？-切入點刺激反應(yīng)行動 ？思維方式的效價績效2、東西方文化對思維的影響垂直思維水平思維A、管理者思維陷阱（技術(shù)類、經(jīng)驗式）本位性僵化性封閉性經(jīng)驗性B、管理思維的特點開放性動態(tài)性預(yù)測性執(zhí)行性系統(tǒng)性C、水平思維學(xué)習(xí)要點水平思維透過現(xiàn)象看本質(zhì)悟=人+心+口行=練習(xí)慣習(xí)慣的三個層次目的：知行合一心態(tài)：自信水平思維的體現(xiàn)：從中高層的作用看水平思維：從管理職位變化看如何變位置轉(zhuǎn)換而不勝任僅是能力不足嗎？基層管理中層管理高層做（謀） 做（謀） 做（謀） MTP主要訓(xùn)練模塊-技能部分高情商溝通管人管理別人文化建設(shè)內(nèi)生式教練情境領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理自己角色認知控制與執(zhí)行力水平思維職業(yè)化

3、理事工作管理柔性激勵人力資源開發(fā)與管理中國式團隊建設(shè)與管理二、角色認知 -認清角色做對事第一部分：自我管理案例分析根據(jù)以下事實，各位談?wù)勛约簩ζ涞母惺?。本章?jié)說明本章節(jié)所講授的理念和方法，并不是要教大家阿諛奉承地去討上司喜歡，而是以職業(yè)化的思維解讀及把握在職場中的定位與角色，并在協(xié)助團隊及組織取得成功的過程中，更好地成就自我。1、職場角色認知-知止“知止而后有 ,定而后能 ,靜而后能 ,安而后能 ,慮而后有所 ?！敝?定位企業(yè)與我們有什么關(guān)系？企業(yè)到底給了我什么？用什么樣的眼光來看自己？我們應(yīng)該如何定位？ 知止-定位 的關(guān)系 的定位定位-用 的眼光看自已價值能力知識努力 2、組織角色認知-知

4、適承上承擔單位職責(zé) 達成組織目標 執(zhí)行上司的指示啟下做好組織的管理 帶領(lǐng)團隊達成任務(wù) 使各項資源充分有效發(fā)揮平行間協(xié)調(diào) 公關(guān)案例分析-問題如果你是陳主管，你會怎么做？如果你是小李，假設(shè)陳主管當時聽到后很生氣，批評你：“到底這個部門是你是主管，還是我是主管，為什么你不向我匯報，就自作主張，這個月的考核你別想及格”你會怎么做？如果你是黃經(jīng)理，假設(shè)你知道小李因為這事而被陳主管批評，并扣了績效分數(shù)，你會怎么做？組織角色一：下屬1、下屬職位產(chǎn)生的原因2、下屬職位與上司職位的關(guān)系 思考:做好一個上司重要還是下屬重要?案例分析-問題你是否準備與上司反映該問題？如反映，準備如何做？如不反映，準備如何安撫下屬？

5、還有無其它建議？1、下屬的管理者常犯的錯誤（誤區(qū)）A、“民意代表”何為“民意代表”為何會充當“民意代表”“民意代表”帶來的后果如何下情上達下屬的管理者常犯的錯誤（誤區(qū)）B、“領(lǐng)主”思維何為“領(lǐng)主”思維“領(lǐng)主”的形成動機與改善善意無意有意下屬的管理者常犯的錯誤（誤區(qū)）C、向上錯位向上錯位的表現(xiàn)形式做上司對錯的裁判超出職權(quán)范圍內(nèi)處理問題向上錯位的心理分析以上司為榜樣是成功的要素職業(yè)準則2、成功下屬的四個準則準則一你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于 ；準則二你是上司的代表，你的行為是 ； 準則四在職權(quán)范圍內(nèi)做事（不要錯位） 上司的決定（不論對與錯）準則三職業(yè)準則組織角色二：上司1、上司的職責(zé)和使命 2、上司該干什

6、么 1、上司常見角色誤區(qū)錯位一：業(yè)務(wù)（技術(shù)）員；錯位二：事必躬親錯位三：老好人錯位四：官僚2、上司的角色回歸角色四 角色三角色二角色一上司角色第二部分：管理目標之三、100%執(zhí)行 -如何完成任務(wù)的學(xué)問1、認識執(zhí)行執(zhí)行是一門學(xué)問如何完成任務(wù)的學(xué)問要思考還是要行動執(zhí)行是企業(yè)管理者的主要工作執(zhí)行應(yīng)當是一個組織文化中的核心要素拉里-博西迪拉姆-查蘭案例：到底是誰的責(zé)任？從責(zé)任意識看執(zhí)行執(zhí)行 從管理人員的行為看執(zhí)行執(zhí)行 從團隊的結(jié)果看執(zhí)行執(zhí)行 從文化看執(zhí)行執(zhí)行 執(zhí)行是一套系統(tǒng)對方法目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進責(zé)任的具體落實根據(jù)環(huán)境對組織能力的評估將戰(zhàn)略與運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員的結(jié)合人員協(xié)調(diào)機制

7、的維護執(zhí)行是將想法變成 ，將 變成 的過程。2、執(zhí)行與執(zhí)行力決策計劃 目標 能力手段 3、執(zhí)行力與戰(zhàn)略及績效 比體力重要 比速度更重要 也是機會4、執(zhí)行常見的問題對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性不注重細節(jié)、不追求完美不堅持公司的制度與標準不會在職權(quán)范圍內(nèi)處理問題不同層級所常見的問題是不一樣5、執(zhí)行中不佳的原因人員原因：由于員工素質(zhì)低下與管理水平不足制度原因：由于制度導(dǎo)致缺失的執(zhí)行問題文化原因：由于文化乏力導(dǎo)致的執(zhí)行問題更重要的是 更重要的是 更重要的是 四、高情商的溝通 -讓下屬認同的橋梁第三部分：綜合技能之 前言-管理溝通溝通的價值管理溝通與人際溝通管理溝通與商務(wù)談判管理溝通的基礎(chǔ)管理溝通的常見障礙管

8、理溝通重在高情商應(yīng)用1、溝通的價值價值 自知知人控制激勵管理手段聯(lián)絡(luò)感情交流信息能此者大道坦然不能者舉步為艱結(jié)論：溝通的悖論溝通與協(xié)作多溝還是少溝：雙70法則 PK 禍從口出溝通對協(xié)作的影響：成功定律 PK 巧言令色鮮矣仁一個好漢三個幫 PK 三個和尚沒水吃溝通的悖論-案例分析請以下視頻為基礎(chǔ)，從溝通的角度分組討論，談?wù)劰适轮懈赣H（管理者）在溝通中有何不足之處，對你有何借鑒？案例分析：溝通中存在的問題與變化趨勢問題 趨勢 2、中西文化差異對溝通的影響3、溝通的常見障礙有依據(jù)的誤解隱蔽持續(xù)不良后果無依據(jù)的誤解來得快、突發(fā)性只要有調(diào)節(jié)者去得更快誤解-溝通的心理效應(yīng)與誤解 首因效應(yīng)（primacy

9、effect）近因效應(yīng)（recency effect）暈輪效應(yīng)（The halo effect）刻板印象（stereotypes）仰巴腳效應(yīng)（Pratfall Effect） -溝通網(wǎng)與誤解人和人人和物物和人物和物4、溝通作用機制-冰山模式表象是信息傳遞深層次是最終反應(yīng)的是出發(fā)點是A、信息層-溝通原理編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息干擾信息發(fā)送者信息接收者信息層-溝通5C原則清晰(clear)簡明(Concise）準確(Correct)完整(Complete)有建設(shè)性(Constructive)以圖表為例說明5CB、情感層-心態(tài)是關(guān)鍵低情商（父母型）-我行，你不行主觀的、指令性

10、、權(quán)威性、溝通者與被溝通者之間是被動的高情商（成人型）-我行，你也行客觀的、理性的、平等的，雙向的，主動性缺乏自信（兒童型）-我不行，你行弱勢的，服從的、被動的，觀點不敢發(fā)表5、高情商溝通的五項基本原則目的五、（內(nèi)生式）教練技術(shù) -從教訓(xùn)到教練式管理第三部分：綜合技能之 小組討論用5-7分鐘，分組討論以下兩個問題，并將結(jié)果記在A1紙上，該紙各組保管好，下面的課程中多次要用到：人才培育的成功標準或目標是什么？-關(guān)鍵詞對目前人才培育過程中最大的阻力有哪些？在以上目標中最少任選一項，分析實現(xiàn)該目標的途徑或方法有哪些？1、員工培育的兩個誤區(qū)培訓(xùn)的企業(yè)找死不培訓(xùn)的企業(yè)等死培訓(xùn)是企業(yè)對員工的最大的福利深層

11、次2、員工激勵與發(fā)展的目的給自己松綁人才培養(yǎng)發(fā)揮潛能三個原則兩個核心兩個核心： 三個原則： 3、思想統(tǒng)一重在內(nèi)生而非宣貫領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng)理人員和參謀 專家、英雄或勞模 老員工統(tǒng)一思想-內(nèi)生重在教練不是教訓(xùn)教練與老師的區(qū)別教練與師傅的區(qū)別教練型上司的三大轉(zhuǎn)變從關(guān)注事到關(guān)注人從關(guān)注員工的過去到關(guān)注員工的未來用問題解決問題測試一下你是否是教練型上司AB你常常是把問題交給員工自己常把問題攬到自己身上相信每一位員工都有值得肯定的特質(zhì)極少肯定員工，總是傾向于否定相信解決問題的方法就隱藏在問題之中認為自己比員工更清楚問題的答案從不直接給員工答案，而是用提問式的啟發(fā)喜歡給員工提供自己過去類似經(jīng)驗挖掘員工的潛能否定員工

12、未來的工作能力讓員工知道為什么要做關(guān)注員工做些什么允許員工出錯，相信人是從錯誤中成長的不允許員工出錯4、績效提升重在因材施教，按需激勵績效執(zhí)行 戰(zhàn)略因材施教按需激勵 5、人員培訓(xùn)常見的問題與對策“別告訴我過程，我只要知道結(jié)果。”的誤區(qū)結(jié)果導(dǎo)向不管過程，只管結(jié)果 輔導(dǎo)有了問題才出手 輔導(dǎo)培訓(xùn) 變過程控制為現(xiàn)場反應(yīng) 從平面到立體轉(zhuǎn)換 將培訓(xùn)與激勵相結(jié)合在服務(wù)業(yè)應(yīng)用六、柔性激勵 -心動才能行動第三部分：綜合技能之 問題：什么是激勵激勵忽悠1、常見的激勵誤區(qū)激勵是 的事情重 ，不重激勵把激勵與獎勵等同認為激勵是 的事認為激勵沒有問題2、激勵通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的

13、某些需要為條件。-美 斯蒂芬.P.羅賓斯“是通過一系列的理由與反饋，影響員工重復(fù)實現(xiàn)為達成組織目標的行為，或者不實現(xiàn)對組織有害的行為”-管理學(xué)家貝雷爾森Berelson關(guān)鍵詞：理由與反饋案例1：如何激？案例2：如何勵？激：是給出一個動機，理由。勵：是給出一個反饋先激后勵、激勵互動關(guān)鍵詞：影響先我后他、相互激勵認同法則先激勵自己，才能激勵他人先個體后群體先分別后綜合3、激勵理論人性假設(shè)1957 /1960需要層次論-1943雙因素理論-1959期望理論-1964公平理論-1965強化理論-19574、激勵的應(yīng)用思想激勵行為激勵目標激勵培訓(xùn)激勵榜樣激勵制度激勵績效激勵-思想激勵思想激勵作用內(nèi)驅(qū)力三圓理論統(tǒng)一思想要點有共鳴感有啟發(fā)性有號召力-行為激勵以身作則，讓員工看到希望言必行，行必果領(lǐng)導(dǎo)行為激勵的體現(xiàn)公仆型有容乃大尊重體貼、愛惜關(guān)懷積極的傾聽-行為激勵對激勵最關(guān)鍵的四種行為員工模仿適應(yīng)最終實現(xiàn)價值觀共享 -榜樣激勵榜樣實質(zhì)是價值觀的人格化把幻想變成現(xiàn)實的人有責(zé)任意識的雙贏榜樣的特征一致性真實性可復(fù)制5、員工激勵原則實事求是原則公平公正原則目標結(jié)合原則連續(xù)