項(xiàng)目績(jī)效考核與管理實(shí)務(wù)ppt課件

1、歡迎參與工程績(jī)效考核與管理實(shí)務(wù)2007年8月20-21日主辦單位：工程管理者聯(lián)盟Presented by: 陳和蘭講師引見2345 Alan.Chen ,MBA、PMP雜志編委學(xué)習(xí)型組織專業(yè)委員會(huì)評(píng)價(jià)咨詢顧問國際工程評(píng)價(jià)師劍橋國際培訓(xùn)師16在線專家翻開他的學(xué)習(xí)思想這是一門什么樣的課程工程管理體系之一工程績(jī)效體系設(shè)計(jì)工程績(jī)效考核與管理方法123怎樣學(xué)習(xí)這門課學(xué)與思的結(jié)合有容乃大投入的態(tài)度 小組交流，明確考核規(guī)那么課程目的沒有績(jī)效考核就等于沒有管理了解傳統(tǒng)績(jī)效考核與工程績(jī)效考核、管理的差別掌握工程績(jī)效考核與管理的體系建立和操作領(lǐng)會(huì)工程績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)內(nèi)容提示工程績(jī)效管理的位置和作用基于工程的績(jī)效考

2、核體系設(shè)計(jì)工程績(jī)效考核與管理案例研討工程績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通工程績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用和反響工程績(jī)效管理過程有效實(shí)施工程績(jī)效考核與管理工程績(jī)效管理位置 工程績(jī)效管理的戰(zhàn)略位置戰(zhàn)略的 力 戰(zhàn)術(shù)的導(dǎo)向 工程績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的載體戰(zhàn)略規(guī)劃與工程管理工程化的戰(zhàn)略落實(shí)基于考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向案例：某紙業(yè)公司的工程績(jī)效管理與戰(zhàn)略落實(shí) 構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具 管事,得管 ；管人,得管 ；管財(cái),得 ！ 績(jī)效管理是提升管理的有效手段 最有效,又是最無法的管理是憑什么管他工程績(jī)效考核的作用給公司帶來了什么 ？給工程經(jīng)理的管理帶來了什么 ？給被考核的工程成員帶來了什么 ？隨堂討論：對(duì)于公司保證明現(xiàn)企業(yè)目的，論述公司對(duì)工程

3、的績(jī)效期望明確企業(yè)工程戰(zhàn)略和使命實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的根底開展工程成員的技藝，提供企業(yè)長久開展的資源保證經(jīng)過工程績(jī)效管理，建立和傳送企業(yè)文化 工程績(jī)效考核的作用對(duì)于工程經(jīng)理了解工程團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工程管理方式的反響提供有效建議，改良工程成員績(jī)效表現(xiàn)借此闡明對(duì)績(jī)效目的期望建立績(jī)效同伴關(guān)系 工程績(jī)效考核的作用對(duì)于工程成員認(rèn)同感有價(jià)值感對(duì)其技藝及行為給予反響鼓勵(lì)性、導(dǎo)向性參與工程目的設(shè)定的時(shí)機(jī)提供員工的觀念及埋怨的時(shí)機(jī)了解工程成員任務(wù)的重要性，了解其表現(xiàn)怎樣被衡量 工程績(jī)效考核的作用隨堂討論作為考核的經(jīng)理人，他能否有過面對(duì)“工程成員表現(xiàn)不盡如人意的閱歷？他以為是什么緣由呵斥工程成員表現(xiàn)不盡如人意？該當(dāng)如何

4、調(diào)整？參考答案：工程成員開場(chǎng)任務(wù)之前能夠的緣由： 他們不知道該做什么？怎樣做？為什么做？ 他們對(duì)工程目的不清楚 他們不知道工程干系人 他們以為他的方法不會(huì)奏效 他們以為他們的方法更好 他們以為其他的事情更重要 他們預(yù)測(cè)到做這件事的負(fù)面結(jié)果 他們預(yù)測(cè)到有超出他們控制范圍的事情參考答案員工開場(chǎng)任務(wù)之后能夠的緣由 他們以為他們是在做事 做這項(xiàng)任務(wù)對(duì)他們沒有益處 出現(xiàn)他們不能控制的妨礙 他們以為其他的事情更重要 他們以為做了該做的事反而遭到懲罰 沒做這件事卻得到一定 事情做得不好也沒有負(fù)面影響 私人問題 個(gè)人才干限制中國企業(yè)10大管理難題績(jī)效考核留住人才薪酬體系中心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)流程高速開展銷售渠道客戶資

5、源信息技術(shù)265254244233218193190174資料來源：世界經(jīng)理人文摘2002年8月工程績(jī)效考核調(diào)查結(jié)果企業(yè)管理認(rèn)同度調(diào)查顯示： 工程績(jī)效考核的認(rèn)同度是最低，在3.8中,僅占2.5工程績(jī)效考核有問題是正常，沒問題是超凡既然工程績(jī)效考核做得不好，企業(yè)為什么還要做？不做是等死，做是找死。等死一定是死，找死是為了活！企業(yè)家最關(guān)注的是-最正確實(shí)際只需找出一家不搞績(jī)效管理能搞好企業(yè)，我們就不搞績(jī)效考核！工程績(jī)效考核就像捅了馬蜂窩工程績(jī)效考核？每次工程績(jī)效考核過后，公司里總是： ?？己瞬畹牟桓吲d，說是： ！考核差的不高興，考核結(jié)果好的應(yīng)該高興了吧。恰恰相反，他們更不高興了，考核結(jié)果優(yōu)秀是： ！

6、 公司內(nèi)風(fēng)言風(fēng)語，員工也是士氣低落。牢騷的滿腹的，越級(jí)贊揚(yáng)的，相互指摘的，提出離任的，陰陽怪氣的，幸災(zāi)樂禍的問題究竟出在哪？ 一切這一切，似乎都是工程績(jī)效考核惹的禍。工程績(jī)效考核，就像捅了一個(gè)大大的馬蜂窩情景案例1 根據(jù)案例請(qǐng)討論工程績(jī)效考核中有哪些常見問題?案例點(diǎn)評(píng) 工程績(jī)效考核不只是： 工程績(jī)效考核 ！ 工程績(jī)效考核是 的任務(wù) 工程績(jī)效考核沒有根據(jù)或規(guī)范 考核方案過于 或過于 ！ 被考核的員工和考核員工的經(jīng)理人對(duì)工程績(jī)效考核缺乏 ！為什么工程績(jī)效考核會(huì)像捅了馬蜂窩？一個(gè)重要的緣由是由于沒有認(rèn)清工程績(jī)效考核和HR績(jī)效考核與管理的區(qū)別，誤把HR績(jī)效考核當(dāng)成了工程績(jī)效管理。現(xiàn)實(shí)上，績(jī)效考核并不等

7、同于績(jī)效管理，要想真正起到績(jī)效考核的作用，就必需在企業(yè)內(nèi)建立起一個(gè)績(jī)效管理的系統(tǒng)。認(rèn)識(shí)績(jī)效問題:什么是績(jī)效?才干+態(tài)度是績(jī)效個(gè)人驅(qū)動(dòng)要素.績(jī)效結(jié)果與個(gè)人驅(qū)動(dòng)要素具有70%相關(guān)度,而外部相關(guān)度為30%,如流程與組織.流程決議組織?？己耸?過程+結(jié)果能力態(tài)度是對(duì)承諾目的的結(jié)果績(jī)效考核與績(jī)效管理 績(jī)效=結(jié)果+過程(行為) 結(jié)果(做了什么)+過程/行為(怎樣做)=優(yōu)秀績(jī)效績(jī)效考核:偏重結(jié)果-做了什么績(jī)效管理:偏重過程行為-如何做 績(jī)效管理:關(guān)注過程的結(jié)果 才干管理:關(guān)注結(jié)果的過程如:3年戰(zhàn)略目的-年度目的-季度目的-月份目的工程績(jī)效考核和績(jī)效管理的區(qū)別 項(xiàng)目績(jī)效考核項(xiàng)目績(jī)效管理上對(duì)下的考核項(xiàng)目成員參與

8、并反饋的項(xiàng)目管理改進(jìn)討論只關(guān)注項(xiàng)目目標(biāo)關(guān)注項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)技能發(fā)展兩個(gè)方面單一的考核，給予評(píng)判通過持續(xù)反饋后的結(jié)果認(rèn)定職能部門對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核績(jī)效伙伴項(xiàng)目驗(yàn)收，只關(guān)注目標(biāo)完成與否，秋后算賬，職能經(jīng)理是判官關(guān)注為什么完成或未完成，考核者和被考核者雙贏，職能經(jīng)理是教練只關(guān)注結(jié)果既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注引發(fā)結(jié)果的項(xiàng)目實(shí)施過程輔導(dǎo)，是建立在項(xiàng)目輔導(dǎo)、項(xiàng)目論斷基礎(chǔ)上的考核人事管理程序項(xiàng)目實(shí)施、管理和控制的管理程序關(guān)注過去，關(guān)注已經(jīng)完成的項(xiàng)目更關(guān)注將來，關(guān)注項(xiàng)目中的問題解決與績(jī)效改善只用于獎(jiǎng)懲或項(xiàng)目經(jīng)理任免重點(diǎn)是項(xiàng)目績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃與團(tuán)隊(duì)發(fā)展一年一次或季度、月度考核不僅有一年一次或季度、月度考核，還有與目標(biāo)、階段

9、、里程碑和考核相關(guān)的項(xiàng)目輔導(dǎo)與項(xiàng)目管理持續(xù)改善工程績(jī)效考核與管理的作用發(fā)獎(jiǎng)金穿小鞋淘汰員工還是衡量組織與個(gè)人目的達(dá)成,和價(jià)值奉獻(xiàn). -績(jī)效評(píng)價(jià) 發(fā)現(xiàn)績(jī)效問題,并不斷改良. -績(jī)效改良工程績(jī)效考核與績(jī)效過程管理確定目的方案工程績(jī)效輔導(dǎo)與反響工程績(jī)效考核行動(dòng)開展績(jī)效輔導(dǎo)與反響目的方案調(diào)整行動(dòng)開展考核結(jié)果運(yùn)用與員工技藝開展確定目的方案建立績(jī)效規(guī)范績(jī)效考核績(jī)效面談與考核 將工程績(jī)效考核和其他的幾個(gè)環(huán)節(jié)割分開來，考核就會(huì)成為一個(gè)導(dǎo)火索，一旦點(diǎn)燃，就會(huì)牽扯到企業(yè)方方面面的管理問題，就像捅了一個(gè)大大的馬蜂窩。隨堂討論針對(duì)企業(yè)的工程管理實(shí)踐情況，分析工程績(jī)效考核問題。一、公司層面上可能存在的問題：二、人力資源

10、部可能存在的問題：三、職能部門經(jīng)理可能存在的問題：四、項(xiàng)目經(jīng)理可能存在的問題：四、項(xiàng)目成員可能存在的問題：五、考核方式可能存在的問題：參考答案一、公司層面上可能存在的問題二、人力資源部門可能存在的問題三、職能部門經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理可能存在的問題四、項(xiàng)目成員可能存在的問題五、考核方式可能存在的問題工程績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)工程績(jī)效考核特征及其與人力資源考核區(qū)別工程績(jī)效目的設(shè)計(jì)KPI權(quán)重設(shè)計(jì)工程績(jī)效考核方法設(shè)計(jì)工程績(jī)效考核區(qū)間設(shè)計(jì)工程績(jī)效考核組織與周期設(shè)計(jì)工程績(jī)效結(jié)果運(yùn)用設(shè)計(jì)工程績(jī)效輔導(dǎo)與改良設(shè)計(jì)工程績(jī)效考核與管理體系的架構(gòu)想說愛他不容易想說愛他不容易既然工程績(jī)效考核這么費(fèi)力不討好， 了！“這怎樣行？沒有績(jī)

11、效考核怎樣行？公司目的還怎樣完成？工程目的怎樣實(shí)現(xiàn)？ 先跟他急了?！翱己诉€是要做，要不任務(wù)怎樣干？怎樣分解目的？人也沒法管了！一切 經(jīng)理、 經(jīng)理也會(huì)異口同聲，可是埋怨績(jī)效評(píng)價(jià)最兇的往往也是他們。情景案例2 為什么要工程績(jī)效考核呢？外表上好似不受歡迎，可實(shí)踐上上自公司老板，下到工程成員，又都不情愿放棄績(jī)效考核。請(qǐng)討論為什么？案例分析 在績(jī)效評(píng)價(jià)的目的這一點(diǎn)上，很多人以為績(jī)效評(píng)價(jià)就是打分，打分的結(jié)果就是獎(jiǎng)懲，就是紅包。實(shí)踐上，這是績(jī)效評(píng)價(jià)的一個(gè)死胡同。司空見慣的考核程序： 人力資源部門制定考核方案，并做考核解釋工程成員個(gè)人總結(jié)工程經(jīng)理給工程成員打分，部門經(jīng)理給工程經(jīng)理打分。兌現(xiàn)紅包人力資源部門歸檔

12、工程和工程管理特征工程特征目的導(dǎo)向獨(dú)特性一次性逐漸明晰受資源限制工程管理 階段 里程碑 可交付成果活動(dòng) 義務(wù)工程管理精華：四橫八縱、系統(tǒng)思索、化繁為簡(jiǎn)HR考核與工程考核人力資源考核項(xiàng)目考核對(duì)象組織、部門、個(gè)人項(xiàng)目結(jié)果、過程時(shí)間年、季度、月項(xiàng)目結(jié)束、里程碑階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、外包KPI績(jī)、能、勤、德T、Q、C、客戶滿意度組織部門HRPMO工程績(jī)效目的 萬事開頭難！ 萬事開頭難如何把公司的總體目的分解到詳細(xì)的工程如何抓住工程的關(guān)鍵，設(shè)立關(guān)鍵考核目的工程與部門之間的目的該如何銜接怎樣才干使工程考核目的真實(shí)可行，太高變成空中樓閣，太低就沒有意義思索他制定的工程績(jī)效目的方案能否完善？請(qǐng)經(jīng)過以下問題來檢測(cè)：1所

13、在工程的主要職責(zé)是什么？工程方案和績(jī)效考核能否親密關(guān)聯(lián)？2所在工程的關(guān)鍵績(jī)效考核目的是什么？3工程方案期內(nèi)任務(wù)目的能否明確？4工程任務(wù)目的中，哪些是最重要的，能否能夠設(shè)立權(quán)重？5考核工程目的能否實(shí)現(xiàn)的規(guī)范能否明確？6工程的目的和企業(yè)或部門的戰(zhàn)略或任務(wù)目的能否一致，有什么影響7達(dá)成工程績(jī)效目的的詳細(xì)行動(dòng)措施能否可行？8達(dá)成工程目的需求哪些前提條件或資源？做了哪些假設(shè)，又會(huì)有哪些妨礙，如何抑制這些妨礙？9工程成員能否具備完成這些績(jī)效目的的必需技藝？l0部門和工程經(jīng)理之間如何監(jiān)控績(jī)效目的的實(shí)施？情景案例3完不成目的看他又能拿我怎樣辦？設(shè)立工程績(jī)效目的是戲劇還是悲劇？工程績(jī)效目的設(shè)計(jì)工程績(jī)效目的如何與

14、企業(yè)戰(zhàn)略目的和部門工程目的結(jié)合？自上而下的績(jī)效目的分解不同層面的關(guān)注點(diǎn)與考核點(diǎn)工程績(jī)效目的設(shè)計(jì)方法外部導(dǎo)向法標(biāo)桿法內(nèi)部導(dǎo)向法平衡記分卡TQCM工程目的設(shè)計(jì)緯度基于工程的職能績(jī)效目的PMO的績(jī)效目的工程經(jīng)理的績(jī)效目的工程成員的績(jī)效目的工程分類的績(jī)效目的軟件開發(fā)、工程、研發(fā)類工程績(jī)效目的設(shè)計(jì)方法一、外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法 Benchmarking 如:良品率82%,行業(yè)85%,最好87%-89%;再如:庫存周轉(zhuǎn)率,90天/次,4次/年,業(yè)內(nèi)規(guī)范60天/次;如挪動(dòng)、聯(lián)通、電信客戶稱心度問題：標(biāo)桿找不到。如優(yōu)秀員工流失率即使找到標(biāo)桿，由于環(huán)境不一樣不能用。二、內(nèi)部導(dǎo)向法-基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的關(guān)鍵勝利要

15、素 Key Success Factors如：是從開發(fā)提拔，還是從渠道提拔。用魚刺圖尋覓關(guān)鍵勝利要素問題： 短板越短，容易出現(xiàn)管理瓶頸。如；銷售、利潤、報(bào)答率，就沒有管理目的三、平衡記分卡 Balanced Score Card平衡記分卡思想1愿景與戰(zhàn)略客戶我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)學(xué)習(xí)與生長我們應(yīng)具備或提升哪些才干？財(cái)務(wù)我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營過程運(yùn)營流程需求哪些改良平衡記分卡思想2財(cái)務(wù)目的沒有哪家企業(yè)會(huì)說，管理很好，就是沒有利潤，那就意味不知道管理為了什么？客戶需求 Ttime、Q(quelity)、C(cost)、M(manner)/時(shí)間、質(zhì)量、本錢、態(tài)度運(yùn)營過程 流程改良學(xué)習(xí)與生長 人+

16、根底管理工程績(jī)效考核中如何運(yùn)用平衡記分卡思想愿景與戰(zhàn)略客戶方面市場(chǎng)數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析客戶稱心度學(xué)習(xí)與生長考核與薪酬鼓勵(lì)職業(yè)化技藝提升IT及工程管理推行財(cái)務(wù)方面收入/利潤投資報(bào)答費(fèi)用與人員預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)過程本錢控制質(zhì)量提升措施快速呼應(yīng)才干工程成員績(jī)效目的的PBCPBCPersonal Business Commitment個(gè)人績(jī)效承諾書W（Winning）結(jié)果目標(biāo)承諾做什么，做到什么程度。 員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績(jī)效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或項(xiàng)目組總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。E（Execution）執(zhí)行措施承諾如何做 為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，員工與考核者對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí)，并將執(zhí)行措施作為考核的重

17、要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成。T(Team Work)團(tuán)隊(duì)承諾配合誰，需要誰的支持 為保證團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾。某企業(yè)工程績(jī)效管理的三個(gè)階段 將工程考核作為一個(gè)過程工程成員考核內(nèi)容包括任務(wù)態(tài)度、才干和業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面目的在于強(qiáng)化工程管理認(rèn)識(shí)，推開工程管理觀念的普及，進(jìn)而提高工程管理程度人事考核普及 將工程考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的工具；考核內(nèi)容以工程績(jī)效為中心；目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推開工程成員務(wù)虛、做實(shí)、不斷提高工程實(shí)施程度。 將工程考核作為目的導(dǎo)向，工程考核是一個(gè)管理過程；添加了跨部門團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容，調(diào)

18、整了考核體系；推開工程成員在工程管理方法論指引下自我管理，構(gòu)成自我鼓勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高任務(wù)效率?？?jī)效考核優(yōu)化績(jī)效管理升華99-00年00-02年2002年至今KPI權(quán)重設(shè)計(jì) 工程成員考核KPI設(shè)定步驟 KPI設(shè)計(jì)三大原那么 最正確實(shí)際中的KPI目的數(shù)量與權(quán)重設(shè)計(jì)工程成員考核KPI設(shè)定步驟步驟一:廓清主要責(zé)任步驟二:跨部門的任務(wù)重點(diǎn)步驟三:設(shè)定工程成員的任務(wù)目的步驟四:與工程成員達(dá)成一致 羅列目的 挑選KPI 初選權(quán)重 修正確認(rèn)根本操作步驟KPI設(shè)計(jì)三大原那么短板/抑制瓶頸工程主要職責(zé)關(guān)聯(lián)度目的不能單一外部可比性目的剛中帶柔SMART原那么挑戰(zhàn)性原那么內(nèi)部繼續(xù)改良原那么最正確實(shí)際中的KPI目

19、的數(shù)量與權(quán)重設(shè)計(jì)最佳實(shí)踐原因分析項(xiàng)目考核指標(biāo)數(shù)量控制 不少于 個(gè),不多于 個(gè), 個(gè)為好過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致項(xiàng)目成員分散注意力,且影響效率,過少無法平衡,易走極端.公司級(jí)考核指標(biāo)可超過10個(gè)。每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于 過高的權(quán)重易導(dǎo)致“抓大放小”，對(duì)其它與項(xiàng)目密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于 %太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，且很難衡量準(zhǔn)確權(quán)重一般取 或 的整數(shù)倍簡(jiǎn)化操作工程績(jī)效目的管理的優(yōu)缺陷優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)有利于項(xiàng)目活動(dòng)與組織整體目標(biāo)一致資源使用率高為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好地做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進(jìn)人才的

20、發(fā)展和提高使項(xiàng)目活動(dòng)和人員安排一致經(jīng)常不被項(xiàng)目成員接納績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同短期行為不可控制因素如何躲避工程績(jī)效考核目的的缺乏之處短期行為一是可以適當(dāng)延伸考評(píng)周期，長短期考核結(jié)合起來；二是把考核的各個(gè)目的組合得更為合理，兼顧長久目的和短期目的。 不可控制要素工程目的管理中最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)在于工程方案的制定，它是決議工程目的能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。 公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工程KPI財(cái)務(wù)類目的工程單量，毛利，工程本錢，現(xiàn)金流，回款，利潤運(yùn)營類目的平安事故，工程質(zhì)量，工程時(shí)間進(jìn)度，返工率，過程規(guī)范性開展類目的創(chuàng)新，后項(xiàng)利潤，內(nèi)部協(xié)作稱心度，工程人均績(jī)效客戶類目的客戶稱心度，市場(chǎng)份額，客戶數(shù)量，平均客戶收益部門業(yè)務(wù)

21、重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)目的與工程KPI的結(jié)合例如工程任務(wù)重點(diǎn)與KPI工程目的的達(dá)成工程范圍的實(shí)現(xiàn)工程時(shí)間進(jìn)度工程本錢控制工程質(zhì)量工程過程規(guī)范工程客戶稱心度工程創(chuàng)新與后項(xiàng)利潤工程績(jī)效考核方法設(shè)計(jì) 工程績(jī)效管理過程 霧里看花 績(jī)效管理過程 績(jī)效方案 績(jī)效輔導(dǎo)階段 績(jī)效考核與反響 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用績(jī)效方案制定績(jī)效考核方案制度流程模板輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)階段績(jī)效輔導(dǎo)步驟察看與反響尋覓問題與緣由教導(dǎo)分析改善方案績(jī)效輔導(dǎo)的九個(gè)問題績(jī)效有問題嗎工程成員本人知道績(jī)效不佳嗎工程成員知道本人該做什么嗎工程成員知道為什么要做和怎樣做嗎有客觀緣由影響工程績(jī)效嗎工程成員能否以為本人的做法更好工程成員的努力得到了及時(shí)的反響和報(bào)答工程成

22、員不斷績(jī)效欠佳，會(huì)遭到懲罰嗎工程成員本身有才干提升業(yè)績(jī)嗎BEST績(jī)效輔導(dǎo)方法描畫行為表達(dá)后果征求意見停著眼未來檢測(cè)輔導(dǎo)與反饋案例以前是如何接受反饋你將如何改進(jìn)你出生前我們就是這么做的！我說的就是最佳解決方法為了按時(shí)完成任務(wù)，我要你這樣做！績(jī)效考核與反響工程績(jī)效考核方法工程績(jī)效反響工程績(jī)效考核方法排序法配對(duì)比較法強(qiáng)迫分布法尺度評(píng)價(jià)法行為等級(jí)評(píng)價(jià)法任務(wù)量法有無考核法工程管理規(guī)范階段文獻(xiàn)考核法課題小組，實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部結(jié)算法工程化公司綜合評(píng)價(jià)法普遍采用同行評(píng)價(jià)法根底研討工程工程績(jī)效考核中量化的神話如何把握“量化的程度能量化，但不能考核。如清潔工大長今的“量化考核延續(xù)量化與離散量化無法“量化時(shí)如何考核無法“

23、量化只做規(guī)范，不做考核目的。如淺笑效力可“量化與可衡量觀念：都可量化，但追求可衡量。分級(jí)量化，行為舉證考核指標(biāo)關(guān)鍵行為描述責(zé)任心1、不能被動(dòng)完成任務(wù)；2、領(lǐng)導(dǎo)交辦，被動(dòng)完成任務(wù)；3、主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)；4、積極爭(zhēng)取承擔(dān)任務(wù)；5、甘冒風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任。項(xiàng)目合同管理1、合同不丟失，不損毀；2、合同嚴(yán)格保密，保證非相關(guān)人員不會(huì)接觸合同關(guān)鍵行為描畫例如工程績(jī)效考核區(qū)間設(shè)計(jì) 工程績(jī)效考核的區(qū)間設(shè)計(jì)與“活力曲線 工程績(jī)效與部門績(jī)效如何結(jié)合 工程績(jī)效與HR績(jī)效如何交融 附件： 1、公司戰(zhàn)略分解與工程績(jī)效結(jié)合 2、部門績(jī)效與工程管理績(jī)效的結(jié)合 工程績(jī)效考核的區(qū)間設(shè)計(jì)與“活力曲線活力曲線區(qū)間劃分:3-5級(jí)三級(jí):ABC 優(yōu)

24、秀-正常-需改良四級(jí):ABC D 出色-良好-正常-需改良五級(jí):ABCDE 優(yōu)秀-良好-合格-需改良-差區(qū)間等級(jí)劃分與劃分原那么例如定義評(píng)價(jià)等級(jí)及說明參考比例杰出/A各方面特別出色的成績(jī)10%良好/B涉及的主要方面取得比較突出的成績(jī)40%正常/C基本達(dá)到計(jì)劃要求，無明顯的失誤45%需改進(jìn)/D未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃要求，很多方面存在明顯不足或失誤5%工程績(jī)效與部門績(jī)效如何結(jié)合弱矩陣，弱結(jié)合強(qiáng)矩陣，強(qiáng)結(jié)合工程線與資源線工程時(shí)間權(quán)重設(shè)置結(jié)合工程績(jī)效與HR績(jī)效如何交融制度制定PMO與HR績(jī)效結(jié)果運(yùn)用工程考核結(jié)果工程成員的考核結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)過程信息搜集輔導(dǎo)改良申訴工程績(jī)效考核組織與周期設(shè)計(jì) 工程績(jī)效考核組織 工程

25、績(jī)效考核周期工程績(jī)效考核組織公司指點(diǎn)-戰(zhàn)略/工程目的公司HR部門-整合發(fā)布考核制度,實(shí)施組織、輔導(dǎo)、監(jiān)控各職能部門-細(xì)化、工程特征PMO-起草、過程信息搜集、輔導(dǎo)工程經(jīng)理-落實(shí)、成員考核各管理者-察看、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通工程經(jīng)理老王采購老李硬件開發(fā)老張客戶效力小劉軟件開發(fā)小李程序員2程序員2傳統(tǒng)績(jī)效、現(xiàn)代績(jī)效與工程績(jī)效考核的區(qū)別工程績(jī)效考核周期周期對(duì)比人力資源年半年季度月組織考核中高層領(lǐng)導(dǎo)二線員工服務(wù)支持人員一線員工工人、銷售項(xiàng)目考核項(xiàng)目結(jié)束目標(biāo)實(shí)現(xiàn)階段里程碑月3個(gè)月項(xiàng)目一年以上項(xiàng)目,跨年度 均適合項(xiàng)目成員工程績(jī)效結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果不應(yīng)停留在紙面上情景案例4工程績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用工程績(jī)效評(píng)價(jià)為什么要

26、和薪酬掛鉤？公司不是以結(jié)果為導(dǎo)向嗎？工程績(jī)效結(jié)果運(yùn)用設(shè)計(jì) 工程績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì) 工程鼓勵(lì)的及時(shí)性 工程績(jī)效面談中的表揚(yáng)與批判 工程績(jī)效面談中爭(zhēng)論的處置工程績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與分析考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與分析考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)與分析如何應(yīng)用制訂改進(jìn)計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃隨堂討論：贊成結(jié)果，不情愿改良回絕對(duì)本人低程度承當(dāng)責(zé)任不贊同他的評(píng)語，反駁結(jié)論確定的根據(jù)一言不發(fā)，預(yù)備下次考核時(shí)離任 應(yīng)對(duì)技巧：對(duì)工程績(jī)效結(jié)果能夠出現(xiàn)的四種反響措施工程績(jī)效輔導(dǎo)與改良設(shè)計(jì) 如何減小考核中人為要素的負(fù)面影響 工程績(jī)效考核中的八大誤區(qū) 低績(jī)效工程成員的輔導(dǎo) 工程績(jī)效考核中的文化差別如何減小考核中人為要素的負(fù)面影響服從制度，慎用寬容業(yè)績(jī)?yōu)橄龋刭|(zhì)是根底大局為重，摒棄個(gè)人好惡與下屬堅(jiān)持適當(dāng)?shù)那楦虚g隔工程績(jī)效考核中的八大誤區(qū)光環(huán)化傾向?qū)捜莼c嚴(yán)厲化傾向中間化傾向近期行為偏見好惡傾向邏輯推斷傾向倒推化傾向輪番傾向討論：低績(jī)效工程成員的輔導(dǎo) “瞎忙型工程成員-任