管理溝通主要技巧方法培訓(xùn)1課件

1、內(nèi)容安排第5章 筆頭溝通第6章：面談技能第7章：演講與輔助手段第8章 傾聽技巧組織與媒體的溝通第5章 筆頭溝通本章基本要點 筆頭溝通的作用、類型、特點及局限性 受眾導(dǎo)向的信息組織原則 筆頭溝通的語言組織和邏輯、結(jié)構(gòu)筆頭溝通的寫作過程教學(xué)方法展示Step 1視頻Step 2Title in here案例分析Title in here情景模擬Title in here教師講授1 筆頭溝通的作用和類型案例分析 就P106的案例5.1，討論案例后面所附的三個問題。筆頭溝通的作用(1) 信息易于記錄和永久保存(2) 使不在溝通現(xiàn)場的受眾能得到真實的信息(3) 信息傳遞速度快(4) 可以更多關(guān)注細(xì)節(jié)方面的

2、信息(5) 比口頭表達(dá)采用更為精確的用詞2 受眾導(dǎo)向的信息組織原則筆頭溝通的重要前提對受眾的分析受眾導(dǎo)向的文字組織原則 （1）受眾對信息的第一反應(yīng)會是什么 （2）受眾到底需要多少信息 （3）以何種方式編輯信息以激發(fā)受眾興趣 如何讓受眾對信息感興趣 用主體句或首段顯示信息的重要性和相關(guān)性 把應(yīng)付諸實施的內(nèi)容盡量簡化 對信息內(nèi)容的實施，設(shè)定可行的截止日期 信息越短越好 分析受眾到底需要多少信息 受眾對于討論主題知道多少 受眾對信息主題的常識來自平時閱讀還是個人經(jīng)驗 要受眾接收你的觀點，他們需要你提供哪些信息 如何編輯信息以激發(fā)受眾興趣 站在受眾的立場為他們提供積極信息 向受眾提供你們共同的經(jīng)歷、興

3、趣、目標(biāo)和價值觀，用一致的感覺加強說服力 注意受眾對于文章的語言、結(jié)構(gòu)和格式的偏好3 筆頭溝通的語言組織邏輯和結(jié)構(gòu) 筆頭溝通的語言組織邏輯： 運用演繹、歸納等推理方法，建立在論證、論據(jù)及結(jié)構(gòu)的有機結(jié)合的基礎(chǔ)上組織信息內(nèi)容。 (1) 最高層次邏輯 (2) 中間層次邏輯 (3) 基礎(chǔ)層次邏輯4 筆頭溝通的寫作過程（1）收集材料 文獻(xiàn)材料 第一手調(diào) 查材料（2）組織觀點 觀點分組 選擇觀點和 素材 歸納標(biāo)題 論據(jù)和結(jié)論 編排（3）提煉材料 概括主要 觀點 選擇論證材料 快速說服對方 惜字如金（4）起草文稿 電腦寫作 一氣呵成 避免邊改邊寫 不拘泥寫作順序（5）修改文稿 注意時間間隔 層次性修改寫作過

4、程的五階段圖某貨運公司致其客戶某食品公司的一封業(yè)務(wù)信函樣本1敬啟者： 目前我公司輸送貨物的時間，大都集中在下午,以致送達(dá)業(yè)務(wù)無法順利進(jìn)行，工作人員只好加班加點。貴公司11月20日送出的510件貨物，抵達(dá)時已是下午4點20分了。不僅貴公司的卡車要浪費時間等卸貨物，輸送的時間也可能延誤了。因此，貴公司有大批貨物時，能否提前送來，或在上午送一部分來？ 經(jīng)理：* *月*日商務(wù)寫作原則：實用性、真實性、規(guī)范性、準(zhǔn)確性、為讀者而寫這樣寫合適嗎？樣本2尊敬的客戶： 為答謝貴公司14年來的惠顧，我公司將提供更迅速、更有效的服務(wù)。貴公司11月20日下午很晚才送到大量貨物。在這種情況下，我們惟恐做得令您不滿意。因

5、為貨物堆積太多，必然產(chǎn)生混亂。不但貴公司的卡車不能及時卸貨，而且延誤送貨時間。 因此，如果可能的話，希望貴公司的貨物都能于上午送來。這樣，不但貴公司的卡車不浪費時間，貨物可隨時裝運出去；而且裝卸人員也能按時回家，品嘗貴公司的美味通心粉。 當(dāng)然，我們并非要求貴公司改變經(jīng)營方針。無論貴公司何時送貨來，我們都將盡快處理。 經(jīng)理：* *月*日寫作中的邏輯有力的結(jié)構(gòu)：受眾記憶曲線合理的邏輯：演繹和歸納有說服力的論證方式 簡單陳述/對比論證 支持反對/反對支持 常用商務(wù)文書寫作市場調(diào)查報告結(jié)構(gòu)：標(biāo)題、引言、主體、結(jié)尾 要求：實事求是，用數(shù)據(jù)說話常用商務(wù)文書寫作經(jīng)濟活動分析報告結(jié)構(gòu)：標(biāo)題、引言、分析、意見與

6、建議 方法：對比分析、因素分析常用商務(wù)文書寫作可行性報告結(jié)構(gòu)：標(biāo)題、引言、分析論證、結(jié)論、附件 類型：分步驟報告常用商務(wù)文書寫作年度工作報告第一部分：過去一年的工作回顧?？隙ǔ煽儯ㄓ袛?shù)據(jù)說明），鼓舞士氣。占報告的1/3第二部分：提出下年度工作總體思路。在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，分析現(xiàn)有的優(yōu)勢和缺點，提出下年度的工作目標(biāo)和方針第三部分：確定下年度工作目標(biāo)和工作任務(wù)。要明確具體、條理清晰。二三部分占報告的1/2第四部分：明確完成上述目標(biāo)和任務(wù)的措施，盡量面面俱到，對各部門都有所提及第五部分：簡要總結(jié)，發(fā)出號召。此段不要羅嗦常用商務(wù)文書寫作商業(yè)函件公函分為致函和復(fù)函致函要開門見山地提出問題或要求

7、，不要委婉其詞。正文一般由情況和請求兩部分組成復(fù)函應(yīng)直截了當(dāng)?shù)蒯槍χ潞膯栴}或要求給予明確的答復(fù)。其正文一般由兩部分組成：首先引述對方來函或概括其主要內(nèi)容，然后答復(fù)對方提出的問題和要求*注意商洽性。公函有公文的性質(zhì)，又有信件的性質(zhì)，與其他公文相比，較多地表現(xiàn)出商洽性。簡歷通常包含下列內(nèi)容：姓名、地址、聯(lián)系方式、教育程度、工作經(jīng)歷、個人技能、獎勵和榮譽、求職意向等。被關(guān)注的重點：同申請職位最相關(guān)的工作；優(yōu)于他人的地方（如在西方本科階段自己掙錢支付一部分學(xué)費）；最近信息。使用標(biāo)題，縱向排版，適當(dāng)陳述細(xì)節(jié)簡歷簡 歷 的 類 型傳統(tǒng)簡歷（時間簡歷）：按照時間順序列出教育背景及工作經(jīng)歷，強調(diào)學(xué)歷、頭銜、

8、榮譽、職位等；一般采用倒敘格式。使用條件：工作經(jīng)歷顯示出連續(xù)性；教育背景和工作經(jīng)歷與現(xiàn)申請工作聯(lián)系很緊。簡 歷 的 類 型技能型簡歷：強調(diào)所具備的技能，它也列出教育和工作內(nèi)容，但從職能角度而不是從工作史角度組織信息。適應(yīng)情況：工作經(jīng)歷不具有連續(xù)性，有空白段；頻繁更換工作崗位或遭辭退；沒有工作經(jīng)驗但有其他相關(guān)經(jīng)驗；工作經(jīng)歷（如你的打工經(jīng)歷）與現(xiàn)申請工作無聯(lián)系；想改行簡歷的誠信 公司提倡正直誠實，并保留審查職員所提供個人資料的權(quán)利。請務(wù)必保證你所提供的個人資料的真實性。如有虛假，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，公司將立即與你解除勞動合同，不給予任何經(jīng)濟補償。萬科職員手冊第六章 面談技巧學(xué)習(xí)目的了解面談的含義與特征及與普

9、通談話的區(qū)分制定良好的面談計劃，有效管理面談有效實施面談，掌握面談進(jìn)程掌握不同類型的面談所需要的技巧導(dǎo)讀案例：怎樣與打私人電話的張代表面談P276 “引題”啟示: 如何正確看待面談的重要性 案例 6.1（P134） 羅蕓應(yīng)該如何和老陳談話？ 面談是指組織中有目的、有計劃地通過兩人（或更多人）之間面對面的交互式談話而交流信息的過程。什么是面談？目的性：參與面談的一方或雙方有明確的目的。計劃性：談什么(What)？何處談(Where)？何時談 (When)？與誰談(Who)？如何談(How)？等 都要有預(yù)先的計劃?？刂菩裕褐辽儆幸环教幱诳刂频匚?，或者由雙方共 同控制。雙向性：面談必須是雙向的而非單

10、向教訓(xùn)和批評。即時性：面談一般要求溝通雙方即時對溝通信息作 出反應(yīng)，反應(yīng)速度快。 面談的特征面談的計劃以P136的郭靖與袁曉悟的對話為例子，分析這個對話的失敗之處？確立面談目的設(shè)計好的問題以鼓勵信息共享安排面談信息結(jié)構(gòu)安排好環(huán)境以增進(jìn)關(guān)系預(yù)期對方問題并準(zhǔn)備回答實施面談(第五步)(第四步)(第三步)(第一步)(第二步)確立面談目的 信息的傳播。如教師與學(xué)生的面談，新聞記者與采訪對象的面談；尋求信念或行為的改變。如產(chǎn)品推銷、訓(xùn)導(dǎo)、勸告、績效評估；解決問題和對策。如招聘面試、績效評估、看病、 勸告申訴、父母與教師討論孩子學(xué)習(xí)問題；探求與發(fā)現(xiàn)新信息。如學(xué)術(shù)團(tuán)體、社會團(tuán)體對個例的調(diào)查，市場調(diào)查，民意測驗

11、，學(xué)術(shù)討論等。面談的準(zhǔn)備面談的目的面談的對象面談的地點和時間面談的內(nèi)容面談的方式幾種常見的面談類型和面談技巧信息收集面談 雇傭選聘面談 績效評估面談雇傭選聘面談話題：以前的工作經(jīng)歷；教育和培訓(xùn)的背景；面談對象的個性特征；面談對象參加過的相關(guān)活動以及對方的興趣。信息渠道：運用工作描述了解任務(wù)型技能和個性特征。運用評價表評價求職者的特征。運用求職者簡歷了解求職者的特殊技能和以前工作經(jīng)歷與教育程度及所受培訓(xùn)有關(guān)的問題談一談你所接受的正規(guī)教育以及你所接受的任何與從事該工作有關(guān)的培訓(xùn)。你最喜歡的學(xué)習(xí)方式是怎樣的？能否描述一下你曾經(jīng)教別人做某事的經(jīng)歷,你是怎么教的？與工作有關(guān)的人品、風(fēng)格、態(tài)度、價值觀方面

12、的問題描述一下你的工作方法。你喜歡獨立一個人工作還是在團(tuán)隊中工作？你喜歡在一段時間內(nèi)只完成一件事，還是同時做幾件事？你認(rèn)為你現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營者會如何評價你的工作及工作態(tài)度？為什么你認(rèn)為你喜歡并能勝任這一工作？描述一下你在工作中曾遇到的一個困難，你是如何克服的？你對盜版計算機軟件有何看法？你認(rèn)為這是否合法？為什么？與工作經(jīng)歷有關(guān)的問題請簡單介紹一下你的工作經(jīng)歷.你認(rèn)為自己具備什么樣的技能和能力能夠把這項工作做好？舉例說明。在你目前的工作中你與顧客之間是什么類型的聯(lián)系？聯(lián)系很多嗎？你喜歡目前的工作嗎？為什么想換工作？你應(yīng)聘這一職位的原因是什么？雇傭選聘面談的準(zhǔn)備確認(rèn)工作描述與工作說明書內(nèi)容，澄清不明

13、確之處確定面談的目的、時間和地點認(rèn)真閱讀應(yīng)聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘列出面談中所需了解的問題和所需確定的事項設(shè)計問題的提問方法和面談過程的把握方法準(zhǔn)備需要提供給應(yīng)聘者的資料制定面試所需要的各種表格雇傭選聘面談建議多涉及具體經(jīng)歷性問題注意詢問問題的平衡性 注意面談過程的“PEOPLE”原則(P147)績效評估面談 績效面談的準(zhǔn)備確定面談?wù)呤占c分析信息擬定績效評估面談提綱選擇面談的時間、地點并通知面談對象績效面談方式的選擇 告知說服型面談告知傾聽型面談問題解決型面談混合型面談績效評估面談的程序面談開場白面談對象自我評估對面談對象進(jìn)行評估交換意見深入討論達(dá)到共識確認(rèn)績效評估結(jié)果面談結(jié)束 案

14、例6.2 研修生的選派 討論問題：在第一次決定選派袁安付和劉敏去日本松下研修的決定被透露后，“我”應(yīng)該采取什么策略與陳壽春進(jìn)行面談？面談的目的是什么？在面談過程中要注意自身哪些問題？當(dāng)?shù)谝淮紊蠄竺麊螞]有被領(lǐng)導(dǎo)采納后，“我”決定換上陳壽春。在這樣的背景下，我與陳文戎、袁安付又如何面談？面談的目的是什么？采取怎樣的溝通策略？在與陳文戎、袁安付面談時，我如何安排溝通的信息內(nèi)容？ 重視客人的“求平衡”心態(tài)某日傍晚，一香港旅游團(tuán)結(jié)束了“廣州一日游”，回到了下榻的飯店。然而，不到十分鐘，旅游團(tuán)的一位中年女領(lǐng)隊就光著腳來到了大堂，怒氣沖沖地向前臺投訴客房服務(wù)員。 原來，早晨出發(fā)時，這位女領(lǐng)隊要求樓層客房服務(wù)

15、員為房間加一卷衛(wèi)生紙，但這位服務(wù)員卻只將這位客人的要求寫在了交班記錄本上，并沒有與接班服務(wù)員特別強調(diào)指出。結(jié)果，下一班次的服務(wù)員看到客房衛(wèi)生間內(nèi)還有剩余的半卷衛(wèi)生紙，就未再加。結(jié)果，這位客人回來后，勃然大怒。無論前臺的幾個服務(wù)員如何規(guī)勸、解釋，她依舊堅持光著腳站在大堂中央大聲說：“你們的服務(wù)簡直糟透了。”引來許多客人好奇的目光。 值班經(jīng)理和客務(wù)部經(jīng)理很快趕到了，看到此情此景，他們一邊讓服務(wù)員拿來了一雙舒適的拖鞋，一邊安慰客人說：“我們的服務(wù)是有做得不夠好的地方，請您消消氣，我們到會客室里面坐下來談，好嗎?”這時客人態(tài)度漸漸緩和下來，值班經(jīng)理耐心地向客人詢問了整個事件的經(jīng)過和解決問題的具體意見，

16、最后值班經(jīng)理代表飯店向旅游團(tuán)的每個房間都派送了一卷衛(wèi)生紙，并向這位客人贈送了致歉果盤。事后，經(jīng)向該團(tuán)導(dǎo)游了解，這位領(lǐng)隊因?qū)β眯猩绠?dāng)天的行程等一些事情安排不滿，故心情不好，亦是其中原因之一。點評： 從心理學(xué)的角度來分析，此案例首先是消費者心理個性的特殊反映。因為消費者的心理隨時受到社會環(huán)境及個人情感、情緒的影響。當(dāng)他們將個人的情感、情緒帶到飯店，就必然會影響到整個消費過程。由于客房服務(wù)員之間的溝通出現(xiàn)問題，導(dǎo)致客人因為半卷衛(wèi)生紙而大動肝火。事情雖小，但由于客人心情和心理原因，出現(xiàn)的后果和產(chǎn)生的不良影響卻很嚴(yán)重。正所謂心隨境轉(zhuǎn)，可能客人在情緒比較正常的狀態(tài)下，打電話與客服中心聯(lián)系就可以解決問題。但

17、這時候，客人的心理不舒服、正憋著氣，這半圈衛(wèi)生紙無疑就成了客人不良情緒宣泄的一條導(dǎo)火線。 此外，我們在處理客人的投訴過程時，應(yīng)有正確的認(rèn)識，才能做出正確的處理。首先，必須認(rèn)識到客人肯來投訴，對飯店而言，實在是一次糾正錯誤的好機會。千萬不能把客人的投訴當(dāng)作有意挑剔或雞蛋里面挑骨頭。應(yīng)盡可能滿足客人的要求。如本案例客人投訴飯店說：“你們的服務(wù)簡直糟透了?！敝蛋嘟?jīng)理和客務(wù)經(jīng)理沒有因這樣極端的說話而生氣，反而先為客人拿來拖鞋，并真誠地向客人道歉，以此來緩和客人的態(tài)度。 在處理投訴時，還必須做到誠懇耐心地傾聽投訴，在聽的同時表示出同情，爭取在感情上和心理上與投訴者保持一致，千萬不要話還沒聽完就開始為自己

18、作解釋或辯解，這很容易引起投訴者的反感?！耙话l(fā)，海納百川”的溝通方式某部門開會研究下一步的工作安排，總結(jié)出了一套“引而不發(fā)，海納百川”的溝通方式，即：雖然自己有了完整而完善的方案，但不立即表態(tài)，而是問計于下屬。認(rèn)真聽取下屬陳述完解決方案后，再根據(jù)下屬方案與自己方案的差異程度采取不同的處理方法：1、當(dāng)下屬拿出方案和自己的方案一致要以欣賞語氣說：好！這主意好！就照你的意見辦。如此一來，在表揚下屬的過程中，“輕松”完成了自己的決策。而下屬在得到欣賞和肯定后，會全力以赴地、創(chuàng)造性地執(zhí)行決策方案。2、當(dāng)下屬拿出方案和自己的方案大體一致，但其方案喲一些不妥之處時也鼓勵地說：你的意見很好，照此做就行了，

19、但有一點需要主意。于是把自己的意見以商討的口氣提出來，下屬就會很容易理解，并按照修改后的方案執(zhí)行。3、當(dāng)下屬拿出方案和自己的方案有較大出入時也說：好！你的方案中有一點很好，就是應(yīng)該這樣做。然后針對方案的不足之處與其平等地展開研討，最后雙方在相互的研討中取得一致意見。4、如下屬拿出方案和自己的方案完全不同，即使毫無價值時任然以商量的口氣說：你看這樣行不行。雙方在平等友好的協(xié)商過程中，新的方案也就產(chǎn)生了。 謝謝你的分享第 7章 傾聽的技巧 本章基本要點 傾聽的重要性 傾聽中的障礙 提高有效傾聽的技巧 積極傾聽不管是高層管理者還是基層管理者，有一個共同點就是必須掌握社會技能。社會技能就是跟“人”打交

20、道的技能，如果沒有這個技能肯定做不好管理。經(jīng)常會感覺跟某領(lǐng)導(dǎo)說話特別累，說半天他才能明白是什么意思。我們稱之為“移情能力太差”，不能準(zhǔn)確地了解別人的感受?？傊鐣寄軐τ诠芾碚吆苤匾?，管理者的職業(yè)生涯會受到它的巨大影響。不會把話筒和提問權(quán)交給別人的人，其社會技能是有問題的。測量一個人的社會技能高不高，辦法很簡單，一群人說話的時候，如果自始至終都是他一個人在說，別人只有聽的份，那么他的社會技能就不高。說話的過程基本上應(yīng)該“四六開”，40%是自己說，60%是在傾聽。雙方溝通的時候，可以注意一下是誰在提問、誰在回答?？偸腔卮鸬哪莻€人處于被動地位，而提問的人處于主動地位。如果在整個溝通中都是處于主動

21、地位，那么社會技能就有問題了，因為太以自我為中心，只是考慮自己。其實，溝通就是話題和談話主動權(quán)的交互，就像打乒乓球，球打過來再打回去，你來我往才是有效的溝通。在這方面，戴爾卡耐基先生寫的人性的弱點、人性的優(yōu)點具有全球的影響力，建議有機會讀一下。自然賦予人類一張嘴、兩只耳朵，也就是要我們多聽少說。蘇格拉底 1 傾聽技能的引入 自我技能測試 通過傾聽技能的自我評估，檢測存在的問題 案例討論：案例7.1 一次心理咨詢 分析： （1）咨詢師如何鼓勵來訪者說話？ （2）咨詢師如何引導(dǎo)來訪者說話？ （3）咨詢師主要采取了哪些策略， 讓來訪者把話說完？40% 傾聽35% 交談9%16%書寫閱讀傾聽的重要性：

22、溝通行為比例聽 Vs 傾聽聽耳朵接受響聲的行為只有聲音,沒有信息被動的、自動的、自然的傾聽 不僅獲得信息,而且更加了解我們 自己及我們的思維的途徑 需要技巧和實踐 積極的和有意識的 2、傾聽的重要性 獲取重要的信息 掩蓋自身的弱點 善聽才能善言 激發(fā)對方談話欲 發(fā)現(xiàn)說服對方的關(guān)鍵 獲得友誼和信任3 傾聽過程4 傾聽中的障礙 環(huán)境障礙 傾聽者障礙4.1 環(huán)境障礙 干擾信息傳遞過程， 消減、歪曲信號 影響溝通者的心境 環(huán)境三因素 封閉性 氛圍 對應(yīng)關(guān)系環(huán)境類型特征及傾聽障礙源4.2 傾聽者障礙急于發(fā)言排斥異議心理定勢厭倦消極的身體語言生理差異選擇傾向聽得太費力武斷太注重演講方式與個人外表 傾聽實例

23、 對話一： 下屬：嗨老板，我剛聽說又要更換顏色，那么我們剛持續(xù)生產(chǎn)了30分鐘，又要把設(shè)備拆洗一遍，我和伙計們都不情愿。 老板：Bubba，你和你的伙計們最好別忘了誰在這兒說了算。該做什么就做什么，別再抱怨了! 下屬：我們不會忘掉這事兒的! 對話二下屬：嗨老板，我剛聽說又要更換顏色，那么我們 剛持續(xù)生產(chǎn)了30分鐘，又要把設(shè)備拆洗一遍， 我和伙計們都不情愿。老板：你們真的為此感到不安嗎，Bubba? 下屬：是的，這樣我們得多做許多不必要的工作。 老板：你們是覺得這類事情實在沒必要經(jīng)常做是嗎?下屬：喂，也許像我們這種一線部門沒法兒避免臨 時性變動，有時我們不得不為某個特別顧客 加班趕訂單。老板：對了

24、。在現(xiàn)在的競爭形勢下，我們不得不盡 一切努力為顧客服務(wù)，這就是為何我們都有 飯碗的原因。下屬：我想你是對的，老板。我們會照辦的。老板：謝謝，Bubba。真誠的態(tài)度（內(nèi)心/誠于中）體態(tài)的反映（外在/形于外）A.面部：微笑、和善B.眼神：真誠地看著對方（專注）C.姿態(tài)：坐態(tài)上身前傾D.點頭：伴以“是”、“嗯”等以示在聽 和認(rèn)同，給對方鼓勵你認(rèn)為她們的目光是？視線向下表現(xiàn)權(quán)威感和優(yōu)越感，視線向上表現(xiàn)服從與任人擺布。視線水平表現(xiàn)客觀和理智。坐在淺色座位上的學(xué)生更有可能與老師相互交流；深色座位上的次之；白色座位上的最次。如何成為更好的傾聽者 認(rèn)真對待傾聽 排除分心的事 不要因外表或演講方式而分心 擱置判

25、斷 專心聽講 培養(yǎng)記筆記的技巧5 提高傾聽的效果 5.1 有效傾聽的原則 專心原則 移情原則 客觀原則 完整原則傾聽中的提問技巧 理解 時機 提問內(nèi)容 提問的速度傾聽中的沉默 不感興趣 支持和信任 受到感動6 我們?nèi)绾蝺A聽用一只耳朵去聽表情呆滯地聽感謝式傾聽積極傾聽做傾聽式CEO 小馬里奧特（J. W. Marriott, Jr.）是萬豪國際酒店集團(tuán)的董事長和CEO，喜歡走動式管理，以四處巡視旗下酒店為樂事。 他有一次巡視酒店，注意到顧客對餐廳女招待的服務(wù)評分不高。他問問題出在哪里，經(jīng)理說不知道。但是，小馬里奧特注意到了經(jīng)理不安的身體語言，接著問女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接著問為什么

26、待遇比市場標(biāo)準(zhǔn)低。經(jīng)理說：加薪要總公司決定，而他不想提出來。對話不過30秒，但是小馬里奧特發(fā)現(xiàn)了三個嚴(yán)重的問題： 本章基本要點 從內(nèi)外環(huán)境兩方面分析相應(yīng)的溝通策略 分析內(nèi)環(huán)境中存在的主觀障礙、客觀障礙和方式障礙 利用內(nèi)部非知識溝通渠道提高溝通績效的策略 從內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)環(huán)境方面把握內(nèi)環(huán)境與相應(yīng)策略第 8 章 溝通環(huán)境與策略一、組織內(nèi)部溝通的影響因素組織內(nèi)部溝通效果為何“眾人皆醉唯我獨醒”來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有2025%被下級知道并正確理解；從下到上反饋的信息不超過10，平行交流的效率則可達(dá)到90以上 （加利福尼亞洲立大學(xué) ）員工對公司宗旨和目標(biāo)不太了解的比例達(dá)60%以上；認(rèn)為公司提供的各種信

27、息不夠的比例也都在60%以上 （美國太平洋西方航空公司 ）員工們從“小道消息”獲得的信息量僅次于頂頭上司，90的人都希望頂頭上司成為“優(yōu)先信息源” （美、加企業(yè)調(diào)查）高層的信息被中層接收和理解的比例大約在6080%；被基層接收和理解的比例約40-50%；被操作層接收和理解的比例在20-30% （國內(nèi)） 來自上司的障礙w 障礙一：習(xí)慣于單向溝通：認(rèn)為下屬應(yīng)該做好；有制度，人人照制度辦就行w 障礙二：沒有時間：天天溝通事事溝通，效率低障礙三：對下級不信任障礙四：不愿聽到壞消息障礙五： 害怕失去威信障礙六： 將溝通多少與關(guān)系遠(yuǎn)近相聯(lián)系來自下屬的障礙 障礙一：報憂不報喜 障礙二：報喜不報憂 障礙三：揣

28、摩上司 障礙四：你不找我，我不找你 障礙五：歸罪于外 障礙六：上下級關(guān)注的問題不同 障礙七：上下信息不對稱 組織內(nèi)部橫向溝通的障礙 障礙一：高估自己部門價值 障礙二：不直接溝通而背后抱怨 障礙三：人性的弱點推責(zé)任；妒忌 障礙四：機構(gòu)設(shè)置不合理權(quán)責(zé)不清 障礙五：組織合作氛圍不好 障礙六：無強制權(quán) 障礙七：未及時處理沖突內(nèi)部溝通環(huán)境的障礙分析 （1）主觀障礙 個人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒差別； 經(jīng)驗水平和知識結(jié)構(gòu)差距； 信息逐級傳遞中的效率降低； 對信息態(tài)度的差異； 主管人員和下級之間相互不信任； 下級人員畏懼感障礙。內(nèi)部溝通環(huán)境的障礙分析 （2）客觀障礙 信息發(fā)送者和接收者空間距離障礙； 社會文

29、化背景障礙； 組織結(jié)構(gòu)層級化帶來障礙。 （3）溝通聯(lián)絡(luò)方式障礙 溝通方式選擇不當(dāng)； 原則方法不靈活造成的障礙； 語言系統(tǒng)所造成的障礙。 二、 外部溝通環(huán)境要素與溝通外部溝通環(huán)境因素 全部與企業(yè)溝通活動相關(guān)的、處于組織外部的競爭對手、終端顧客、中間商、供應(yīng)商、政府、社會團(tuán)體等利益相關(guān)者。如：客戶因素分析與溝通策略 (P209例子) 把握客戶的需求特點和心理特點; 了解客戶利益與客戶建立良好的關(guān)系 外部溝通環(huán)境要素與溝通與政府溝通策略 正確認(rèn)識政府的地位 與功能; 認(rèn)真準(zhǔn)備溝通的信息; 措詞謹(jǐn)慎、態(tài)度謙虛; 充分了解溝通對象的 背景和信息需求; 適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)跟蹤與社會團(tuán)體溝通策略 積極主動與媒體溝通

30、； 開放企業(yè)讓社會團(tuán)體與 組織來參觀； 通過社會回報形式，展 示良好社會責(zé)任； 重視社區(qū)服務(wù)，與社會 團(tuán)體建立良好溝通關(guān)系。 P210-211例子企業(yè)與媒體的溝通 認(rèn)識大眾傳播媒介，掌握各種媒體在企業(yè)傳播中的優(yōu)劣勢了解媒體運作規(guī)律，學(xué)會運用大眾傳播媒介為企業(yè)服務(wù)掌握企業(yè)與媒體溝通的策略，熟練運用各種企業(yè)傳播信息的形式 公共關(guān)系模式看外部公眾構(gòu)成大眾傳播媒介及新聞報道規(guī)范 1.認(rèn)識媒介書面的溝通媒介：信、簡報、傳真、電子郵件、電子會議、書刊等?？陬^的溝通媒介：交談、視聽、演講等。大眾傳播媒介的分類印刷類：圖書、報紙、雜志電子類：廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與媒體的溝通策略1.企業(yè)與媒體溝通的困境提出問

31、題的兩難 目標(biāo)和過程的兩難 共識和沖突的兩難 保密的兩難 坦城與否的兩難 復(fù)雜性與簡單性的兩難 貝克 企業(yè)與媒體的溝通策略2.企業(yè)與媒體溝通的策略建立相互信任的關(guān)系 主動向媒體提供有價值的信息 建立媒介檔案和輿情跟蹤制度 建立新聞發(fā)言人制度 企業(yè)與媒體的溝通策略3.危機處理中媒介溝通策略“三T”“以我為主提供消息”（Tell your own tale）“盡快提供消息”（Tell it fast）“提供事件的全部情況”（Tell it all） “七W”Who由誰來發(fā)布消息 Whom向誰發(fā)布消息When何時發(fā)布消息 Where傳播渠道 What傳播內(nèi)容 Why危機的原因 How如何傳播 企業(yè)與

32、大眾傳播媒體溝通的方式新聞發(fā)布會和媒體溝通會新聞發(fā)布會策劃及新聞發(fā)言技巧接受采訪策劃新聞讓世界分享來自中國的祝福聯(lián)想奧運戰(zhàn)略公關(guān)案例 三、技術(shù)環(huán)境與管理溝通策略網(wǎng)絡(luò)溝通的優(yōu)缺點分析溝通便利、成本節(jié)約溝通信息立體 直觀超越時間性超越地域性溝通雙方互動性高橫向溝通擴張，縱向溝通弱化口頭溝通受到限制傳統(tǒng)價值觀和道德觀受到挑戰(zhàn)合理的個人隱私權(quán)受到前所未有的挑戰(zhàn)一個生活小插曲有一位影劇界的名人某次錄影她打無線電計程車回家，下車時計費表上顯示的是一百八十元，她拿出兩百元給司機，司機默默的收了。以臺北市的計費標(biāo)準(zhǔn)，表上加十五元等於車費，她稍微等了一下，以為司機會找五元給她，但司機一點動靜也沒有，她想，算了，

33、才五元嘛，就拉開車門下車了。關(guān)上車門的那一剎那，她才恍然想起自己是叫無線電車的，按規(guī)矩需再加叫車費十元，是她還欠司機五元才對。 於是她又敲敲前車窗，趕緊把五元再遞給司機。司機冷冷的搖下前車窗來，說：哼，虧你想到了，不然我還以為，連你這樣一個名人，也想貪我五塊錢的小便宜！雖然誤會是化解了，但這個名人心里老大不舒服，她說：他為什麼不直接告訴我，我少給了他五元呢？在日常生活中微不足道的五元，在這給了我們一個啟示：是不是有些時候，我們像那個司機一樣，無聲的在忍耐著某個人的作為，而事實上，我們的沈默反而誤解那個無辜的人，讓他根本不知道哪里得罪了你？為什麼你不說出口呢？很多類似這種五塊錢的問題影響了我們的

34、朋友情誼、愛情品質(zhì)、人際關(guān)系，甚至人的情感。婆嫌媳婦洗的碗不乾凈，怕變成壞婆婆，隱忍不說，自行把媳婦洗過的碗再洗一遍媳婦當(dāng)然老大不高興。覺得媳婦的菜不順口，硬把每餐攬來自己弄，背地里又感到自己好委屈。辦公室亦然，你雖然喜歡助人，但因別人搞不清楚你助人的尺度為何，常做出你認(rèn)為過份的要求，你默默做了，卻咬牙切齒在心里，在別的同事面前對他表示不屑，也是常有的辦公室情事。忍，不一定都是美德。除非你忍了就忘了，但有幾人能夠呢？ 我們想認(rèn)虧了事，不愿表達(dá)自己的看法，但在無意間，我們卻以成見，傷害了彼此的關(guān)系，或無辜者的名譽!。不知者無罪，如果對方并不知道他哪里得罪你，你的忍耐，只會造成他受損而已。忍耐人的

35、時候，臉色通常很難好看， 如果你忍耐的對象是自己很親密的人，他的情緒和你們的關(guān)系，一定受損得更厲害！有話不妨直說吧！請你們思考：對于部門主管來說，什么樣的問題最讓人頭疼？也許每個人的煩惱各不相同，但部門配合難卻是多數(shù)人的心聲。其實不僅主管，普通員工也往往深為這個問題所困擾。但顯然，在部門主管這一層級，直面這一問題更為緊迫一些。既在同一屋檐下，又并不朝夕相處；名義上是一家人，現(xiàn)實中又同床異夢。這或許就是跨部門同事關(guān)系的真實寫照。中外管理日前對全國范圍內(nèi)的經(jīng)理人展開的調(diào)查結(jié)果顯示：跨部門合作成為經(jīng)理人高度認(rèn)同的難點，超過半數(shù)的經(jīng)理人深為這一問題所困擾。 （1）優(yōu)化組織內(nèi)部信息控制系統(tǒng)。包括：信息收

36、集過程的控制：信息人員素質(zhì)和能力提升、建立和完善信息網(wǎng)絡(luò)、保證信息的準(zhǔn)確性。信息加工處理的控制：保證信息的準(zhǔn)確性、及時性和反饋性。信息傳遞過程的控制：選擇合適的信息傳遞對象；適當(dāng)控制信息傳遞的數(shù)量；控制越級傳遞和非正式渠道溝通。 四 、內(nèi)部信息控制和溝通策略而對于出現(xiàn)翻譯錯誤的原因，該名工作人員解釋說，主要是警示牌交給生產(chǎn)廠家方面，由于工作人員不太懂英語，直接翻譯出來的，“等印制好了，這邊也沒注意到，導(dǎo)致用了這個錯誤的警示牌?！?（2）內(nèi)部角色分析和溝通策略。包括：組織內(nèi)部角色定位。對自身角色的清醒認(rèn)識，對他人角色的正確認(rèn)知； （P221）組織角色定位對溝通影響。要正確處理好上下級之間的溝通。

37、（3）組織內(nèi)部溝通渠道網(wǎng)絡(luò)。包括： 正式溝通渠道。包括下向溝通、上向溝通和橫向溝通；正式溝通形態(tài)一般有五種：鏈?zhǔn)綔贤?、環(huán)式溝通、Y式溝通、輪式溝通、輪式溝通和全通道式溝通。非正式溝通渠道。正式組織途徑以外的信息流通程序。非正式溝通的形態(tài)有四種：群體鏈?zhǔn)?、密語鏈?zhǔn)?、隨機鏈?zhǔn)?、單線鏈?zhǔn)健?四、內(nèi)部信息控制和溝通策略掌握溝通細(xì)節(jié) 尊重、了解、激勵等等人際關(guān)系準(zhǔn)則在這里都同樣適用。溝通需要技巧，說什么也許并不重要，讓別人聽到什么才真正重要。 可以嘗試記住人際關(guān)系中的關(guān)鍵詞： 5個字我以你為榮； 4個字你的看法； 3個字是否請； 2個字謝謝； 最不重要的1個字我。千萬別告狀 一旦部門配合出了問題，向上司

38、告狀是最愚蠢的選擇。原因極其簡單，即使這個問題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。甚至，上司都懷疑你的能力。 案例討論 內(nèi)部溝通環(huán)境案例。根據(jù)P229的“市場部經(jīng)理的故事” 分析一個組織的內(nèi)部溝通環(huán)境。 外部溝通環(huán)境案例。根據(jù)P231的“山泉水與純凈水之 戰(zhàn)”分析組織的外部溝通環(huán)境。 要求：以PPT方式完成報告，在全班作交流。第 9章 危機溝通本章基本要點 危機管理的內(nèi)涵 認(rèn)識企業(yè)危機的基本類型 從危機識別、危機預(yù)防、危機溝通、 危機管理來應(yīng)對企業(yè)危機引導(dǎo)案例：王石捐款門給我們什么啟示？事件概述起因四川地震發(fā)生當(dāng)天，萬科集團(tuán)總部向災(zāi)區(qū)人民捐款人民幣200萬元。網(wǎng)友一致認(rèn)為萬科做為

39、年收入幾百億的企業(yè)，捐得太少。王石在博客上貼出博文畢竟，生命是第一位的，回應(yīng)了網(wǎng)友這一質(zhì)疑。 王石說，“對捐出的款項超過1000萬的企業(yè)，我當(dāng)然表示敬佩。但作為董事長，我認(rèn)為萬科捐出的200萬是合適的。這不僅是董事會授權(quán)的最大單項捐款數(shù)額，即使授權(quán)大過這個金額，我仍認(rèn)為200萬是個適當(dāng)?shù)臄?shù)額。中國是個災(zāi)害頻發(fā)的國家，賑災(zāi)慈善活動是個常態(tài)，企業(yè)的捐贈活動應(yīng)該可持續(xù)，而不成為負(fù)擔(dān)。萬科對集團(tuán)內(nèi)部慈善的募捐活動中，有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要慈善成為負(fù)擔(dān)?！笔录攀鼋?jīng)過一石激起千層浪，萬科和王石在災(zāi)后一直受到一些網(wǎng)友指責(zé)。昨日，王石在接受采訪時一改在博客中的態(tài)度，三致

40、歉意?！拔覍懩瞧恼聲r，并不清楚這次受災(zāi)如此嚴(yán)重，幾天來一直在反省，那個時間那樣說的確不合適，心里感到不安，這篇文章引起網(wǎng)友對抗災(zāi)分心我道歉，給萬科人帶來壓力我道歉，影響萬科的形象我也要道歉?！?事件概述結(jié)果“捐款門”事件對王石個人以及萬科的負(fù)面影響也暫時難以預(yù)料一直以來,有“好公民”之稱的萬科董事長王石在中國地產(chǎn)界享有很高聲譽,他領(lǐng)導(dǎo)的萬科連續(xù)多年被評為“中國最佳企業(yè)公民”。然而，因為給地震災(zāi)區(qū)捐款事件，王石和萬科站在了輿論的風(fēng)口浪尖上，幾乎成為眾矢之的。聲聲質(zhì)疑，步步回應(yīng)，王石和萬科完全處在被動境地。 討論與分析 王石帶給我們的教訓(xùn)： 網(wǎng)絡(luò)背景下企業(yè)家溝通的風(fēng)險 在危機溝通發(fā)生時的策略設(shè)計

41、 公眾性人物與普通人物的區(qū)隔 企業(yè)家個體與組織代言的區(qū)隔 理性溝通與非理性溝通的區(qū)隔 組織內(nèi)溝通與公眾溝通的區(qū)隔 1什么是危機 從“引題”和案例12.1中了解引發(fā)企業(yè)危機的過程及其負(fù)面影響 某一事件發(fā)展成危機的特征： （1）該事件對企業(yè)造成威脅； （2）如果企業(yè)沒有采取行動，局面會惡化且無法挽回； （3）該事件具有突發(fā)性 危機是一個會引起潛在負(fù)面影響具有不確定性的事件，這種事件及其后果可能對組織及造成巨大的傷害。（巴頓）危機是對一個組織、公司及其產(chǎn)品或聲譽等產(chǎn)生潛在負(fù)面影響的事件。（班克思）危機是一個對于企業(yè)未來的獲利性、成長乃至生存發(fā)生潛在威脅的事件。（里賓杰） 結(jié)論：危機是一個情景性很強的

42、概念，目前沒有統(tǒng)一定義加以概括危機的定義企業(yè)危機的動態(tài)發(fā)展過程企業(yè)發(fā)展各階段危機管理的重點危機預(yù)演：定期演習(xí)，以訓(xùn)練員工以主動、防御心理應(yīng)對危機。危機預(yù)防的組織保證人力資源危機產(chǎn)品/服務(wù)危機領(lǐng)導(dǎo)危機財務(wù)危機安全事故與公共危機2 、危機的類型 危機溝通是指個體或組織為了防止危機的發(fā)生、減輕危機造成的破壞或盡快從危機中得到恢復(fù)而進(jìn)行的溝通過程。危機溝通是處理潛在的危機或已發(fā)生的危機的有效途徑。涵義：1、手段：溝通； 2、目的：解決危機； 3、危機溝通是一連串行為和過程有效危機溝通作用：降低企業(yè)危機的沖擊，并存在化危機為轉(zhuǎn)機甚至商機的可能。危機溝通既是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)4、危機溝通 危機溝通的“雄

43、鷹”政策和“鴕鳥”政策“雄鷹”政策的計劃與實施“雄鷹”政策主要特征：主動迅速出擊；果斷承擔(dān)責(zé)任。1、“雄鷹”政策的原則：未雨綢繆；快速反應(yīng)；真誠、坦率；人道主義；維護(hù)信譽2、“雄鷹”政策的計劃（1）事前危機調(diào)查和危機預(yù)測（2）確定重點溝通對象（3）做好危機溝通方案“雄鷹”政策的實施（1）面對危機，應(yīng)考慮到最壞的可能，并及時有 條不紊地采取行動。（2）在危機發(fā)生時，以最快的速度建立“戰(zhàn)時”辦 公室或危機控制中心，調(diào)配經(jīng)受過訓(xùn)練高級人 員，以實施控制。（3）新聞辦公室不斷了解危機的進(jìn)展情況（4）設(shè)立熱線電話，由受過訓(xùn)練的人員負(fù)責(zé)接聽（5）及時了解公眾情緒（6）設(shè)法使受危機影響的公眾站到企業(yè)一邊（7

44、）邀請公正、權(quán)威性的機構(gòu)來幫助解決危機（8）時刻準(zhǔn)備應(yīng)付意外情況；隨時準(zhǔn)備改變危機計劃（9）掌握輿論的主導(dǎo)權(quán)，盡力以組織發(fā)布的消息為唯一的權(quán)威性消息來源。在危機發(fā)生而事故真相尚未查明前，要迅速填補信息真空，可向媒體提供背景材料，介紹危機發(fā)生的基本情況和企業(yè)采取的初步措施來占領(lǐng)輿論陣地（10）盡量迅速查明真相，召開新聞發(fā)布會，發(fā)布確切消息。如果媒體的報道有誤，要予以糾正（11）溝通中盡量使用簡潔明了的語言，避免使用行話、技術(shù)術(shù)語（12）企業(yè)全力以赴搶救受害人員，表現(xiàn)出高度的社會責(zé)任感，并將這些舉動傳播出去（13）危機處理完畢后，總結(jié)教訓(xùn)，并以此教育全體員工案例：泰諾膠囊中毒事件/埃克森漏油事件“

45、鴕鳥”政策“鴕鳥”政策：危機發(fā)生后對外界保持沉默“14天規(guī)律”：危機發(fā)生后，呈現(xiàn)14天規(guī)律。第1-3天，媒體會集中報道企業(yè)出現(xiàn)某種問題。因為管理層還得了解情況和進(jìn)行判斷，此時的企業(yè)一般會比較沉默。第4-6天，企業(yè)通常會正式發(fā)布聲明，對事件進(jìn)行解釋，并提出一些措施。如果媒體和公眾對于企業(yè)在第4-6天提出的方案不滿意，則會在接下來的第7-9日，形成一波新的報道高潮，而且是以批評為主。第10-12天，媒體通常報道企業(yè)就此事件的轉(zhuǎn)變。第14天起，媒體將被新的故事所吸引。 鴕鳥政策關(guān)鍵：能否控制信息全面控制信息是不可能的，尤其在網(wǎng)絡(luò)時代。企業(yè)或企業(yè)產(chǎn)品出現(xiàn)的問題并不具有持續(xù)、大范圍“殺傷力”，問題能在較

46、短的時間內(nèi)予以解決 ；企業(yè)具備天時、地利、人和條件的其中一項。信息控制暫時為解決問題爭取時間。5、危機管理危機管理六階段：第一階段：危機的避免第二階段：危機管理的準(zhǔn)備第三階段：危機的確認(rèn)第四階段：危機的控制第五階段：危機的解決第六階段：從危機中獲利危機的控制原則：大范圍統(tǒng)籌，確定工作的優(yōu)先次序措施：1、設(shè)立專職人員從事危機控制工作； 2、制定一人最為公司的特定發(fā)言人； 3、及時向公司組織成員通報信息； 企業(yè)要想取得長遠(yuǎn)利益，在危機控制時應(yīng)更多地關(guān)注消費者的利益而不是公司的短期利益。 危機的解決速度：最快的速度態(tài)度：積極、誠懇、負(fù)責(zé)任應(yīng)變力：靈活多樣的措施，技巧性的策劃成功危機溝通案例：中美史克

47、“PPA事件”(P303)失敗危機溝通案例：三菱帕杰羅危機(P307)討論問題1、分析中美史克公司成功化解危機的原因2、分析三菱帕杰羅危機處理過程中的敗筆3、通過危機溝通正反兩個實例的對比，給您的啟示是什么？6、實例剖析情景討論假設(shè)你是一位年輕的創(chuàng)業(yè)者，正在創(chuàng)辦一家互聯(lián)網(wǎng)公司。你已經(jīng)從各位私人投資者那里募集到200萬美元的風(fēng)險投資，現(xiàn)在需要找銀行申請最終的600萬美元貸款，以便能使公司正式創(chuàng)立。在一次與銀行承諾人的商談中，他們要求你用兩頁紙的篇幅來概括公司可能遇到的風(fēng)險，并列出在公司前六個月內(nèi)你將采取什么措施降低公司遭受這些風(fēng)險的概率?？紤]一下所有可能遇到的風(fēng)險，然后設(shè)計風(fēng)險防御計劃。每項風(fēng)險

48、中最具威脅的因素是什么？你將采取什么措施避免這些不利因素的發(fā)生？案例分析案例：三鹿之死（P312）討論問題本案例中出現(xiàn)了幾次危機觸發(fā)點？這些觸發(fā)點對整個事件的影響程度如何？試著論述問題奶粉事件從初現(xiàn)、發(fā)展、激化直至三鹿崩潰的各典型階段，三鹿采取了怎樣的溝通措施，這些措施是如何一步步將三鹿引向崩潰邊緣。試圖從本案例中分析出溝通危機的類型，你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何去識別溝通危機？你認(rèn)為危機溝通過程中，應(yīng)該如何根據(jù)不同的溝通對象，從溝通主體、溝通客體、溝通渠道、溝通信息等方面采取靈活有效的溝通策略？從三鹿事件這個教訓(xùn)中，請你為企業(yè)設(shè)計一套危機溝通的應(yīng)對方案、溝通機制。 第10章 跨文化溝通本章基本要點 了

49、解文化的內(nèi)涵、層次與差異 掌握跨文化溝通的基本技能 用文化觀念分析溝通問題引導(dǎo)案例中新集裝箱碼頭有限公司簡介中新集裝箱碼頭有限公司位于風(fēng)景秀麗的濱海市新港區(qū)，該項目在中新兩國政府推動下，在濱海港務(wù)局與新加坡港務(wù)局的共同努力下，與1996年7月開業(yè)運營。集裝箱碼頭有限公司項目總投資40億元人民幣，注冊資本13.5億元人民幣。中新雙方股比為51:49。中方以新港區(qū)已建成的集裝箱碼頭的幾個泊位及其他設(shè)施作價出資，新方以外匯出資。公司經(jīng)營年限為50年。公司經(jīng)營范圍包括開發(fā)、建設(shè)、管理、經(jīng)營中新集裝箱碼頭以及所屬設(shè)施，為各類船舶提供集裝箱裝卸服務(wù)，并從事港內(nèi)運輸、倉儲、集裝箱清洗，以及信息咨詢等服務(wù)。公

50、司合資背景濱海港是我國北方最大的國際貿(mào)易港口，有百年歷史。85年之前是我國對外貿(mào)易第二大港。95年底退居第五位，在代表港口裝卸水平與港口形象的國際集裝箱處理方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后幾大主要港口之后。由于該港口形勢日益惡化，濱海港為振興口岸經(jīng)濟，與世界集裝箱業(yè)務(wù)發(fā)展較快的各國船務(wù)公司接觸，經(jīng)過多方面考察，并利用招商機會，經(jīng)過多方面的洽談，最終選定新加坡港務(wù)局為合作伙伴。請分析選擇新加坡合作的原因。公司合資背景原因1：新加坡有世界上最先進(jìn)的集裝箱碼頭，有一流的技術(shù)與管理人才。原因2：新加坡港務(wù)局在海外發(fā)展上態(tài)度謹(jǐn)慎，立足長遠(yuǎn)。原因3：新加坡是中國第五大投資國，合資碼頭可以引起雙方政府的重視。原因4：新方的先

51、進(jìn)技術(shù)和管理方法可以帶動我國的港口集裝箱業(yè)迅速發(fā)展。合資公司成立 經(jīng)過中新雙方兩年的談判，合資碼頭于1996年7月投入運行，名為中新集裝箱碼有限公司。本公司高層管理人員由雙方對等組成，董事長中方擔(dān)任，副董新方擔(dān)任?？紤]公司發(fā)展要引進(jìn)先進(jìn)先進(jìn)管理手段，決定總經(jīng)理、總會計師、操作部、資訊部、技術(shù)部負(fù)責(zé)人從新加坡港務(wù)局選聘。集裝箱合資碼頭公司機構(gòu)圖總經(jīng)理（新方）副總經(jīng)理（中方）總會計師（新方）操作部中方1新方1 *資訊部中方1新方1*行政人事部中方2技術(shù)部中方1新方1*業(yè)務(wù)發(fā)展部中方2安全監(jiān)察部中方1財務(wù)部中方1新方1注：其中帶*標(biāo)志新方正職、中方副職，其余均為中方正職、新方副職。公司首要管理者簡歷

52、董事長（中方）：沈重，現(xiàn)任濱海港務(wù)局副局長，現(xiàn)年56歲，畢業(yè)于國內(nèi)重點航海大學(xué)管理專業(yè)，多年一直從事港口的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，成績卓著。他先后做過生產(chǎn)調(diào)度、調(diào)度主任、港務(wù)公司經(jīng)理，是建國后我國自己培養(yǎng)的新一代港口管理人才，有豐富的管理經(jīng)驗?？偨?jīng)理（新方）：陸有財，37歲，新加坡高層高級管理人才。曾在新加坡國內(nèi)管理最大的集裝箱碼頭八森港任職，精明強干，在海外頗具有影響力。分析一下兩者有什么差異？中新雙方首要管理者差異差異1：年齡差異。兩者年齡相差近20歲，在處理事務(wù)方面存在年齡觀念差異。差異2：發(fā)展環(huán)境差異。前者在國內(nèi)發(fā)展，而后者則在國外接觸到先進(jìn)、前衛(wèi)的方式。差異3：發(fā)展經(jīng)歷差異。前者從基層做起

53、，了解各個階層的細(xì)節(jié)情況，后者則專致力于海港集裝箱行業(yè)，專業(yè)知識雄厚。公司典型事件1開業(yè)典禮事件內(nèi)容：97年7月2日碼頭正式運營，中新雙方領(lǐng)導(dǎo)親臨剪彩現(xiàn)場，開業(yè)慶典高潮迭起。典禮上陸總經(jīng)理、總會計師及幾個新方高級管理人員西裝革履，笑容可掬，談笑風(fēng)生與來賓交流；而中方的幾位主管身著工作服，一副現(xiàn)場作業(yè)裝束。慶典午餐上董事長發(fā)現(xiàn)無一中方主管來照應(yīng)來賓。沈董事后得知，在慶典前一天，中方六位高級管理人員沒有人接到正式通知在大會上的角色、工作、禮節(jié)等細(xì)節(jié)。總經(jīng)理辦公會也沒有開，使得他們感覺到被輕視。沈董另發(fā)現(xiàn)公司對與其業(yè)務(wù)無關(guān)單位的來賓安置和接待的規(guī)格與以往存在差異，使之不滿。當(dāng)沈董與陸總談及上述問題時

54、，陸總說了一句耐人尋味的話：“怎么？沈董您開玩笑吧，難道您真的不知道這些問題的責(zé)任在誰？” 問題：事件中出現(xiàn)的問題責(zé)任究竟在誰？應(yīng)該如何認(rèn)識和解決管理方面的差異問題？公司典型事件2總經(jīng)理辦公會事件內(nèi)容：根據(jù)公司組織章程，每月要召開一次執(zhí)委會例會，以決定公司的重大決策、經(jīng)營狀況診斷等問題。但是中方高級管理人員有一個共同感覺就是陸總從來沒有在辦公會上布置過具體工作，這使他們覺得不可思議。每次參加會議，各部主管向陸總匯報工作都難免有些不托底之情，而陸總很少插話，大多都是說“可以了”。致使有些人認(rèn)為高薪遠(yuǎn)道聘請的總經(jīng)理，實指望他有所作為，然而也不過如此，頗有失望感。而陸總卻微笑的說：“這也許是我們雙方

55、高級管理人員在管理理念上的區(qū)別吧，你們慢慢地就會理解了?！惫蝗?，經(jīng)過一段時間公司中方高級管理人員適應(yīng)了陸總的工作方式，工作的自覺性、主動性更高了，經(jīng)理辦公會的匯報內(nèi)容變得詳實準(zhǔn)確了。問題：對總經(jīng)理“置之不理”的態(tài)度你怎樣理解？又應(yīng)該怎樣解釋公司的進(jìn)步？公司典型事件3處罰風(fēng)波 事件內(nèi)容：公司成立后陸續(xù)出臺了各種管理制度，每一制度均由總經(jīng)理辦公會討論，并報執(zhí)委會批準(zhǔn)通過。其中發(fā)給員工的員工須知是一冊完整、系統(tǒng)的公司規(guī)則，但是該冊關(guān)于員工違紀(jì)處罰有6條63款，而表揚只有2條5款，反差極大，在員工中反響也很大。員工認(rèn)為管理應(yīng)該以獎勵為主。另有員工對公司的處罰過于嚴(yán)厲而感到不滿，例如有兩員工在值班時間

56、參加了一個多年未見的同學(xué)聚會，直到交班時間才返回，被公司發(fā)現(xiàn)就當(dāng)即開除了。許多人為這兩個人感到惋惜，他們的工作業(yè)績很突出，尚且又沒有造成什么損失，這樣處理讓人覺得總經(jīng)理缺少人情味。而陸總經(jīng)理的觀點是：“員工守則中沒有例外，在新加坡這種事情是不容許任何解釋的。不容許公司任何員工超越守則，否則一律按規(guī)則處理，絕不例外。” 問題：你對獎罰條款的比例數(shù)有何看法？對公司開除兩名違紀(jì)員工事件有何看法？是否認(rèn)為管理過程需要“人情味”？公司典型事件4叉車失火事件內(nèi)容：在一次現(xiàn)場作業(yè)中，一臺叉車發(fā)生故障，司機在檢修操作中不慎引起火花，頓時起火，在火場附近剛好有一批準(zhǔn)備出口的貴重貨物價值幾十萬美元。火情發(fā)生后，現(xiàn)

57、場作業(yè)人員、辦公樓的工作人員紛紛奔向火場，協(xié)助滅火，最終機器和貨物保住了，大伙才松了一口氣。此時人們發(fā)現(xiàn)新方的高級管理人員在大家救火時竟“隔窗觀火”，他們的這種袖手旁觀的表現(xiàn)讓中方人員極其不滿。而對方則不以為然地回答道：“發(fā)生這種事，機關(guān)工作人員的崗位就在樓上，如果人去樓空，指揮機關(guān)就要癱瘓，而且我們動手幫不上多大忙，還會使現(xiàn)場人多煩亂，不利于救火?！眴栴}：如何理解新方管理人員“隔窗觀火”的態(tài)度？在處理事務(wù)方面，你贊同中新雙方哪一方的觀點？ “引題”啟示: 掌握與不同文化溝通的技巧 案例13.2的啟示： 溝通在跨文化管理中的重要性學(xué)會跨文化溝通 本章基本要點 了解談判的基本含義、步驟與注意要點

58、 理解不同分配性談判與整合性談判的差異 具備處理分配性談判與整合性談判的溝通技能 掌握有效處理沖突與談判問題的技能第11章 談判技巧閱讀P360的引題故事，談?wù)勀銓φ勁械恼J(rèn)知。談判：談判：每天都在進(jìn)行著，不一定驚心動魄談判：一種通過與他人討論和討價還價實現(xiàn)自己目標(biāo)的 藝術(shù)談判：兩方或多方交換商品或服務(wù)，并就交換的比率取 得一致意見的過程。1、認(rèn)識談判（Negotiation）評估談判的必要性情境分析深入了解談判的基本特質(zhì)問題或沖突何在？真正問題及議題：要談哪些事項盡可能明確！分析權(quán)力依賴關(guān)系優(yōu)劣勢分析確認(rèn)關(guān)聯(lián)交換關(guān)系長久或間歇談判成本及后果分析談或不談破裂的后果談判的得與失，不談判的得與失是否

59、有破裂的本錢權(quán)衡得與失之間是否有替代方案談判的基本特質(zhì) 1)相互依賴共同合作或解決問題 2)認(rèn)知易受扭曲敵意3)公開及隱密程度誠信問題4)談判情境變化分配式或整合式5)主觀效用了解與說服6)談判代表人格特質(zhì)與人際關(guān)系7)觀點的影響如何操縱或運用8)有形與無形因素BATNA最佳可替代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement)；談判者對什么時候可以放棄談判，選擇其他備選方案的一種估計；談判者需要比較談判方案和其他可選擇方案之間的價值，通過BATNA決定什么樣的談判結(jié)果是可以接受的；最佳的談判準(zhǔn)備方式是不斷改進(jìn)你的BATNA2、談判者的最佳替代方案（

60、BATNA）使用技巧： 談判前把你的BATNA寫在紙條上并放在口袋里。如果你覺得自己受到對方的誘惑，眼看就要滿足于低于BATNA標(biāo)準(zhǔn)的條件時，最好拿出紙條，在談判中叫暫停，然后清醒頭腦，對目標(biāo)重新進(jìn)行一次客觀的估價。保留點(Reservation Point)： 指的是談判者所形成的BATNA代表的價值； 不是由談判者決定，而是由他的BATNA所代表的利益決定3、保留點（RP）舉例雇員有關(guān)雇傭條款的談判： 假定公司A給某位員工10萬元的年薪，還有股票期權(quán)、安家費，但這個人對公司B提出的待遇很感興趣。這樣，公司A就是他的BATNA了，也就是在他與B公司進(jìn)行談判時的一個最佳備選方案。而B公司給出的