信息化背景下的管理會計實務操作及全面預算管理培訓課件(PPT-127頁)

1、信息化背景下的管理會計實務操作及全面預算管理管理會計的定義管理會計是一項專業(yè)財務工作，它具有以下特點：1、它不同于為企業(yè)外部使用者提供財務報表信息的財務會計，它是為企業(yè)內(nèi)部管理者管理決策提供相關(guān)的和更全面的財務與非財務信息；2、它為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式應用、經(jīng)營計劃實施提供相關(guān)的資源，并以成本效益為尺度評價資源使用的有效性、制度執(zhí)行的有效性和部門運作的有效性；3、它旨在為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的能力和競爭優(yōu)勢。工業(yè)革命發(fā)展的四個歷程碑信息化背景：工業(yè)4.0全自動化和全信息化融合：機器人應用、信息系統(tǒng)互聯(lián)，提高生產(chǎn)效率。智能化生產(chǎn)：二維碼實現(xiàn)原材料與設(shè)備互聯(lián)，實現(xiàn)多品種、小批量

2、、定制化生產(chǎn)。智能化產(chǎn)品：收集用戶使用數(shù)據(jù)并傳送到云，有效地進行產(chǎn)品生命周期管理和跨行業(yè)信息互聯(lián)。實現(xiàn)高質(zhì)量、高效率、低庫存、更安全和環(huán)保地生產(chǎn)管理會計發(fā)展的四個里程碑企業(yè)管理會計體系的構(gòu)成企業(yè)管理會計體系成本競爭戰(zhàn)略體系產(chǎn)品定價管理體系全面成本控制體系全面預算管理體系全面績效評價體系信息化管理體系全面風險控制體系資產(chǎn)負債管理體系管理會計4.0在企業(yè)管理的定位愿景使命價值觀戰(zhàn)略目標商業(yè)模式管理會計4.0過程管理體系發(fā)展夢想業(yè)務范圍經(jīng)營理念戰(zhàn)略規(guī)劃贏利方法成本效益過程保證1234企業(yè)管理會計體系構(gòu)建和應用的目的作為支持企業(yè)戰(zhàn)略管理與商業(yè)模式運作的資源管理平臺，并評價其成本效益績效；支持企業(yè)成本競

3、爭戰(zhàn)略的實施，確保企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢；實現(xiàn)整個價值鏈的成本效益目標，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；把企業(yè)財權(quán)與事權(quán)有機地結(jié)合起來，促進過程管理的有序、高效和持續(xù)改善。美國財務人員與中國財務人員的區(qū)別美國勞動部一項調(diào)查曾顯示：90%以上的美國財務人士從事著管理會計工作，他們70%以上的時間用在與決策相關(guān)的工作上。美國的首席財務官在公司的地位僅次于首席執(zhí)行官；據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，在我國超過85%的財務人員從事財務會計工作，他們80%以上的時間用于記錄與核算，充當著“賬房先生”的角色。更遺憾的是，這些“賬房先生”做出來的賬和財務報表只是為了交稅，不是為了老板的決策。管理會計的核心任務如何全面提升企業(yè)的成本效益？

4、目錄一、精準成本控制的基礎(chǔ)二、精準成本核算三、精準成本分析與控制四、以成本效益為導向的價值分析和管理五、全面預算管理六、成本競爭戰(zhàn)略的構(gòu)建與應用三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風險損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失： 質(zhì)量損失成本 效率損失成本 風險損失成本 安全損失成本 環(huán)境破壞成本 資金占用成本 非增值作業(yè)成本（過程） 其他浪費什么是管理不善成本？產(chǎn)品缺陷 - 質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn) - 資金占用成本過量

5、庫存 - 資金占用成本等待時間 - 效率損失成本無效運輸 - 效率損失成本低效工序 - 效率損失成本錯誤動作 - 效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明： - 表示對應產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費人員流失率高- 人力資源成本部門之間管理上不協(xié)調(diào)-效率損失成本投資失誤或盲目擴張- 風險損失成本產(chǎn)能剩余或浪費- 效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計不符合市場要求- 風險損失成本原材料庫存跌價損失- 風險損失成本應收帳款- 資金占用成本應收帳款壞帳- 風險損失成本安全事故- 安全損失成本破壞環(huán)境- 環(huán)境損失成本其它管理不善成本產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本管理不善成本

6、直接材料費用直接人工費用制造費用投入的角度產(chǎn)出的角度WMC公司整體成本的構(gòu)成成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%正常材料費用1476.8080%正常人工和制造費用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%一、精準成本控制的基礎(chǔ)1.1 基本概念1.2 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況1.3 精準成本管理的基本功能1.4 精準成本控制思想1.5 基于成本效益原

7、則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖1.1 基本概念1.1.1 成本和費用的定義1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成1.1.5 效率成本的構(gòu)成1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成費用定義：從投入角度被消耗的資源；成本定義：從產(chǎn)出角度根據(jù)經(jīng)營成果對相關(guān)的費用進行匯總。1.1.1 成本和費用的定義成本=。資源投入經(jīng)營成果費用1費用2費用N資源成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料費生產(chǎn)直接人工費生產(chǎn)制造費用管理費用銷售費用財務費用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本1

8、.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義顧客定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的純生產(chǎn)成本，不應含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。豐田汽車：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。10000元/臺5000元產(chǎn)品純成本2000元毛利潤3000元七大浪費1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：預防成本用于預防不合格品與故障等所支付的費用。鑒定成本評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用。內(nèi)部故障成本產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用。外部故障成本產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導致索賠、修理、更換等所

9、損失的費用。預防和鑒定成本內(nèi)外部故障成本反比+ 1%- 5%？關(guān)系1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國家標準GB/T13339-91預防成本：質(zhì)量培訓費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進措施費、質(zhì)量評審費、預防人員工資及福利。鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設(shè)備維修折舊費。內(nèi)部故障成本：報廢損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費。外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。1.1.5 效率成本的構(gòu)成(1)效率預防成本為提高效率或減少效率損失而預先投入的資源；費用包括：生產(chǎn)技能培訓費用、與效率改進有關(guān)的管理咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費用、生產(chǎn)設(shè)備性能改

10、善費用、效率改進獎勵費用、效率改進措施費用。效率評審成本對效率管理進行評審的資源投入。評審內(nèi)容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機構(gòu)、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等。費用包括：內(nèi)部效率評審費用、外部供應商和客戶效率評審費用。1.1.5 效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本由于管理不善原因(如操作錯誤、停工待料、設(shè)備故障、訂單取消等)造成人為的效率損失。費用包括：在浪費的時間段里所發(fā)生的設(shè)備折舊費用、人工費用、租金或其他相關(guān)的開銷等。正常效率損失成本由于正常原因(如淡季、停電、生產(chǎn)準備等)造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費

11、。費用包括：停工期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費用。1.1.5 效率損失成本計算公式停工損失(由于待料、設(shè)備故障、淡季、生產(chǎn)準備原因) 停工時間= 生產(chǎn)固定成本 X - 計劃生產(chǎn)時間低效工序 實際生產(chǎn)效率= 生產(chǎn)固定成本 X 1 - - 標準生產(chǎn)效率1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成庫存資金占用成本應收帳款資金占用成本 月初庫存 + 月末庫存 = X 內(nèi)部利息率 2 月初應收 + 月末應收 = X 內(nèi)部利息率 21.2 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況供應鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本1.3

12、 精準成本管理的基本功能多因多果的成本核算多因多果的成本分析多因多果的成本運籌與控制1.4 精準成本控制思想(1) : 管理是什么？結(jié)果管理過程管理 戰(zhàn)略管理 財務管理 績效管理 目標管理 采購管理 生產(chǎn)管理 營銷管理 技術(shù)管理 質(zhì)量管理 項目管理 安全管理結(jié)果管理 VS 過程管理： 哪一個管理優(yōu)先 ？ 1.4 精準成本控制思想(2) : 順瓜摸藤 + 順藤摸瓜精準成本控制思想 = 順瓜摸藤 + 順藤摸瓜1、順瓜摸藤2、順藤摸瓜PDCADAPDCI1.5 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖成本控制 生產(chǎn)管理體系：精益生產(chǎn) 質(zhì)量管理體系：ISO 9000 安全管理體系：ISO 18000 供應鏈

13、管理體系：SCM 環(huán)保管理體系：ISO 14000 風險管理體系：ERM 營銷管理體系：CRM 人力資源管理體系：HR過程管理的首要擔當者 = 部門 ？二、精準成本核算方法2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性2.2 精準成本核算方法2.1.1 傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)2.1.2 會計準則的局限性 2.1.3 傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性 2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性財務會計管理會計2.1.1 傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理基石：會計準則會計準則是國家從稅務征收角度出發(fā)設(shè)計的。會計準則不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具

14、體表現(xiàn)在沒有核算企業(yè)管理不善成本。2.1.2 會計準則的局限性(1)損益表（Income Statement）銷售收入 XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務成本XXX減：管理費用 銷售費用 財務費用XXXXXXXXX稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤 XXX2.1.2 會計準則的局限性(2)2.1.3 傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)制造費用作業(yè)成本產(chǎn)品成本管理費用銷售費用財務費用2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性2.1.4.1 全面預算控制2.1.4.2 目標成本控制 2.1.4.3 標準成本控制 2.1.4.4 部門費用控制 銷售 預算生產(chǎn)預算直接人工預算現(xiàn)金

15、預算生產(chǎn)成 本預算銷售及管理費用預算制造費用預算長期銷售預測資本預算期末存貨預算直接材料預算損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表長期戰(zhàn)略目標2.1.4.1 全面預算控制2.1.4.2 目標成本控制產(chǎn)品目標售價產(chǎn)品目標成本產(chǎn)品目標毛利潤產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本2.1.4.3 標準成本分析差異一： 產(chǎn)品標準成本 產(chǎn)品實際成本 = -100 有問題？12 產(chǎn)品純成本 = + 200 0 管理不善成本 = -100 0 產(chǎn)品純成本 = 0 庫存資金占用成本 = 0 質(zhì)量損失成本 = - 1000差異二： 產(chǎn)品標準成本 產(chǎn)品實際成本 = +1000 ？2.1.4.4 部門費用控制寧波雅戈爾屬下某工廠2006年預

16、算把質(zhì)量部出差到供應商工廠進行檢驗的差旅費砍了1.2萬元(2005年實際12萬元砍10%)，造成質(zhì)量部減少出差到供應商檢驗的次數(shù)，等材料到工廠才去檢驗，這樣做的問題是什么？1) 2) 3) 你認為應該如何去做？ 2.2 精準成本核算方法2.2.1 WMC 成本核算案例2.2.2 會計科目設(shè)計2.2.3 會計做帳調(diào)整2.2.4 廣州本田汽車公司成本控制案例2.2.1 WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-1資源項目成本對象直接工資WMC100/M1（人工小時）WMC125/M4WMC150/M6質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本2.2.1 WM

17、C公司的成本核算-生產(chǎn)部-2資源項目成本對象廢品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本次品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本半成品占用利息資金占用成本2.2.1 WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-3假設(shè)：80工人 x 每月工作25天 x 10小時/天= 20000人工小時/月總直接人工 = 10萬元單位小時人工費 = 100000/20000 = 5元/小時2.2.1 WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-4成本對象消耗小時消耗人工WMC100/M13000小時15000元WMC125/M44000小時20000元WMC150/M65000小時25000元質(zhì)量成本/鑒定成本1000小時5000元質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本3000小時15

18、000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時12500元合計20000小時100000元2.2.1 WMC公司的成本核算-品質(zhì)部資源項目成本對象工資質(zhì)量成本/預防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費用/差旅費質(zhì)量成本/預防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費用/試驗檢驗費質(zhì)量成本/鑒定成本2.2.1 成本核算模型-營業(yè)部-1資源項目成本對象工資銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1 成本核算模型-營業(yè)部-2資源項目成本對象廣告費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.

19、2.1 成本核算模型-營業(yè)部-3資源項目成本對象倉租銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1 成本核算模型-營業(yè)部-4資源項目成本對象運雜費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽產(chǎn)品占用利息資金占用成本應收帳款占用利息資金占用成本應收帳款壞帳非系統(tǒng)風險損失成本2.2.1 成本核算模型-營業(yè)部/售后服務科資源項目成本對象質(zhì)量管理直接費用/修理費質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費用/質(zhì)量三包質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費用/質(zhì)量索賠質(zhì)量成本/外部故障成本2.2.2 會計科目設(shè)計(1)一級科目二級科目三級科目生產(chǎn)成本制造

20、費用銷售費用管理費用財務費用質(zhì)量成本質(zhì)量預防成本工資及附加、質(zhì)量培訓費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進措施費、質(zhì)量評審費、質(zhì)量獎勵費用、工序能力研究費。質(zhì)量鑒定成本工資及附加、試驗檢驗費、進貨檢驗費 、檢驗設(shè)備維修費和折舊費、監(jiān)督抽查和可靠性試驗費 。質(zhì)量內(nèi)部故障成本報廢損失費、返修費、降級損失費、質(zhì)量原因的停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費。質(zhì)量外部故障成本索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費、相關(guān)運雜費。2.2.2 會計科目設(shè)計(2)一級科目二級科目三級科目效率成本效率預防和評審成本相關(guān)費用非正常效率損失成本機器故障的停工損失待料的停工損失插單的停工損失取消訂單的停工損失變更訂單的停工損失正常效率

21、損失成本停電的停工損失產(chǎn)能剩余的效率損失銷售淡季的效率損失人力資源成本招聘成本中介服務費用培訓成本外聘老師費用服務成本員工宿舍費用譴散成本譴散費用因勞動糾紛所發(fā)生的訴訟費2.2.2 會計科目設(shè)計(3)一級科目二級科目三級科目風險成本風險預防成本和評估成本客戶調(diào)查費員工保險費財產(chǎn)保險費運輸保險費XX接待費風險評估費內(nèi)部風險損失成本應收帳款壞帳存貨跌價損失公司財產(chǎn)損失研發(fā)失敗項目成本外部風險損失成本財務匯兌損失行政管理部門罰款銷售地區(qū)成本各銷售地區(qū)成本相關(guān)銷售費用2.2.3 會計做帳調(diào)整(1)發(fā)生廢品：借：制造費用 貸：原材料+應發(fā)工資+其他 調(diào)整為： 借：質(zhì)量成本-內(nèi)部故障成本-報廢損失 貸：原

22、材料+應發(fā)工資+其他 還原： 借：制造費用 貸：質(zhì)量成本-內(nèi)部故障成本-報廢損失2.2.3 會計做帳調(diào)整(2)發(fā)生質(zhì)量培訓費用：借：管理費用 貸：現(xiàn)金 調(diào)整為： 借：質(zhì)量成本-預防成本-質(zhì)量培訓費 貸：現(xiàn)金 還原： 借：管理費用 貸：質(zhì)量成本-預防成本-質(zhì)量培訓費2.2.3 廣州本田的成本控制(1)主要成本對象關(guān)鍵控制點管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準備制造過程產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標準成本目標成本法直接人工標準成本制造費用標準成本質(zhì)量成本質(zhì)量鑒定成本TQM質(zhì)量內(nèi)部故障成本冗余成本制造過剩的浪費IELP人員過多的浪費設(shè)備負荷率低的浪費生產(chǎn)運轉(zhuǎn)率低的浪費主要成本對象關(guān)鍵控制點管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準備制

23、造過程銷售/售后產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標準成本目標成本法直接人工標準成本制造費用標準成本質(zhì)量成本質(zhì)量預防成本TQM質(zhì)量鑒定成本質(zhì)量內(nèi)部故障成本質(zhì)量外部故障成本效率成本效率預防成本IELP效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本資金占用材料/半產(chǎn)品/成品占用財務2.2.3 廣州本田的成本控制(2)三、精準成本分析與控制3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.2 質(zhì)量成本3.3 效率成本3.4 資金占用成本3.5 全面采購成本產(chǎn)品制造成本構(gòu)成3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型3.1.2 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本差異分析3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法3.1.4 產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本

24、控制問題3.1.5 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成正常材料費BOM正常人工費用正常制造費用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.2 產(chǎn)品成本差異分析成本差異 = 標準成本 - 實際成本= 標準數(shù)量標準價格 - 實際數(shù)量實際價格= 實際數(shù)量(標準價格-實際價格)+ 標準價格(標準數(shù)量-實際數(shù)量) 價格差異 = 實際數(shù)量(標準價格-實際價格) 數(shù)量差異 = 標準價格(標準數(shù)量-實際數(shù)量) A產(chǎn)品成本標準價格標準數(shù)量實際價格實際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價格差異22件 x (10元/件 - 12元/件) = - 44元數(shù)量差異10元/件 x (20件 2

25、2件) = - 20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價格差異120小時 x (5元/小時- 6元/小時)= - 120元數(shù)量差異5元/小時x (100小時 120小時)= - 100元3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(1)制定直接材料的標準成本和標準數(shù)量；制定直接人工的標準成本和標準人工小時；制定制造費用的標準成本。在結(jié)果管理方面在過程管理方面嚴格的供應商管理：原材料成本控制；標準化作業(yè)：人工費用和制造費用的控制；精益生產(chǎn)體系（Lean Production）：提高生產(chǎn)效率；VE價值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本設(shè)計；日本豐田汽車CCC21成本控制：降低原材料成本。3

26、.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的70%以上是由新產(chǎn)品研發(fā)階段決定的。決定產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段20%7%3%采購階段其他階段3.1.4 產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題1產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實際需要，造成質(zhì)量過剩問題。2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費用增加問題。采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本。3沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標準化工作，特做件過多，增加了試制和生產(chǎn)準備的費用，影響了生產(chǎn)效率。43.1.5 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理合理消耗：是指必須的消耗、最小的浪費，科學工藝指導下的正常使用的材料量.不合

27、理消耗：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。產(chǎn)品名稱原材料名稱標準數(shù)量合理消耗標準用量A產(chǎn)品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產(chǎn)品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.2 質(zhì)量成本3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景3.2.2 質(zhì)量成本的分析方法3.2.3 質(zhì)量成本的預算3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響3.2.1.2 質(zhì)量成本管理的目的3.2.1.3 質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失真實

28、質(zhì)量損失一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性質(zhì)量損失的4倍以上 質(zhì)量損失成本的“冰山一角”3.2.1.2 質(zhì)量成本管理的目的從成本效益的角度評價質(zhì)量管理體系運行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準確的質(zhì)量成本信息；通過質(zhì)量預防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量內(nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失；通過質(zhì)量預防成本的適當投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費。質(zhì)量總成本質(zhì)量預防成本x03.2.1.3 質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(1)x1x2質(zhì)量不足狀態(tài)質(zhì)量過剩狀態(tài)質(zhì)量改進區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域質(zhì)量合適狀態(tài)03.2.1.3 質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(2)質(zhì)量改進區(qū)域: 當預防成本70%;

29、2) 預防和鑒定成本30%；質(zhì)量合適區(qū)域：1) x1 預防成本x0, 內(nèi)外故障成本:預防和鑒定成本 60%:40%；2) 預防成本=x0, 內(nèi)外故障成本:預防和鑒定成本 = 50%:50%； 3) x0 x2時，1) 內(nèi)外故障損失成本70%。3.2.1.3 質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(WMC)項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%3.2.1.3 質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的

30、關(guān)系(寶鋼)3.2.2 質(zhì)量成本的分析3.2.2.1 質(zhì)量成本管理指標3.2.2.2 質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法3.2.2.1 質(zhì)量成本管理指標3.2.2.1.1 質(zhì)量成本目標指標3.2.2.1.2 質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標3.2.2.1.3 質(zhì)量成本相關(guān)指標3.2.2.1.1 質(zhì)量成本目標指標質(zhì)量成本差異 = 計劃質(zhì)量成本 實際質(zhì)量成本質(zhì)量損失成本差異 = 計劃質(zhì)量損失成本 實際質(zhì)量損失成本質(zhì)量內(nèi)損成本差異 =計劃質(zhì)量內(nèi)損成本 實際質(zhì)量內(nèi)損成本質(zhì)量外損成本差異 =計劃質(zhì)量外損成本 實際質(zhì)量外損成本3.2.2.1.2 質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標預防成本率=預防成本/質(zhì)量成本鑒定成本率=鑒定成本/質(zhì)量成本內(nèi)部損失成

31、本率=內(nèi)部損失成本/質(zhì)量成本外部損失成本率=外部損失成本/質(zhì)量成本3.2.2.1.3 質(zhì)量成本相關(guān)指標單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本；單位銷售量（收入）的質(zhì)量外部故障成本；質(zhì)量預防成本彈性系數(shù)。3.2.2.1.3 單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本 當期質(zhì)量內(nèi)部故障成本 = 當期總?cè)斯ばr作用: 考察在一段期間中平均每一人工小時所貢獻的質(zhì)量內(nèi)部故障成本。3.2.2.1.3 單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.233.2.2.1.3 單位銷售量(收入)的質(zhì)量外部故障成本 相關(guān)期質(zhì)量外部故障成本= 相關(guān)期總銷售量(收入)作用：考察單位銷售量(收入)所產(chǎn)生

32、的質(zhì)量外部故障成本。3.2.2.1.3 單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本(圖)半年平均45.04元3.2.2.1.3 質(zhì)量預防成本彈性系數(shù)質(zhì)量預防成本彈性系數(shù)：描述質(zhì)量預防成本與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量內(nèi)外損失成本的減少率 = 質(zhì)量預防成本的增加率1) 1，富有彈性2) 0，正相關(guān)。當r0，負相關(guān)。 當0 r 0.3, 為微弱相關(guān);當0.3 r 0.5, 為低度相關(guān); 當0.5 r 0.8, 為顯著相關(guān);當0.8 r 1, 為高度相關(guān)。3.2.2.2.3 多元成本習性分析(4)2002 年1月2月3月4月5月6月部門總費用1963437.081729305.12215899.962500951

33、.622195292.932703669.83質(zhì)量成本228866.27221283.93489293.83543326.32277310.65735051.877月8月9月10月11月12月平均值%2424805.872424805.872577577.172645436.753532333.423130583.052503674.89100295251.58318192.2421191.51337440.34949280.35479467.06441329.6617.62相關(guān)系數(shù)r = 79.66%, 顯著相關(guān)! WMC公司2002年總運營成本與質(zhì)量成本的相關(guān)分析3.2.3 質(zhì)量成本的預算

34、3.2.3.1 質(zhì)量成本預算的前提3.2.3.2 質(zhì)量成本預算的目的3.2.3.3 質(zhì)量成本預算的步驟3.2.3.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容3.2.3.1 質(zhì)量成本預算的前提前提一至少有半年與期間匹配的質(zhì)量成本歷史實際數(shù)據(jù)及其分析性數(shù)據(jù)；已建立和實施質(zhì)量管理體系；前提二質(zhì)量成本預算前提三前提三有具體的質(zhì)量改善計劃。3.2.3.1.2 質(zhì)量成本預算的目的1、質(zhì)量預防成本預算解決存在和潛在質(zhì)量問題，改善質(zhì)量預防工作；2、質(zhì)量鑒定成本預算發(fā)現(xiàn)存在和潛在質(zhì)量問題，改善質(zhì)量檢驗工作；3、質(zhì)量內(nèi)部故障成本預算限制質(zhì)量內(nèi)部故障成本的增加；4、質(zhì)量外部故障成本預算限制質(zhì)量外部故障成本的增加。3.2.3.1.3 質(zhì)

35、量成本預算的步驟質(zhì)量部財務部公司管理層質(zhì)量成本預算公司總體預算根據(jù)公司質(zhì)量方針和目標，以及前一階段的質(zhì)量管理狀況，在與質(zhì)量相關(guān)部門進行溝通基礎(chǔ)上，編制下一階段質(zhì)量成本預算并提交財務部審批。根據(jù)前一階段的質(zhì)量成本分析，審批質(zhì)量成本預算，并納入到下一階段的公司總體預算中，提交公司管理層審批。審批下一階段公司總體預算并頒布執(zhí)行。3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(1)以WMC 2001年下半年的質(zhì)量成本實際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合2002年上半年的規(guī)劃，由質(zhì)量部編制2002年上半年的質(zhì)量成本預算報告。3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(2)2001年下半年的基本情況2001年下半年的生產(chǎn)經(jīng)營情況 摩

36、托車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量21,376輛10,365臺7,313件總?cè)斯ばr:194,674小時131,159小時19,947小時43,568小時每人工小時產(chǎn)量0.163輛0.52臺0.168件總銷售量22,922輛3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(3) 2001年下半年的總體質(zhì)量成本情況項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%（單位：萬元） 3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的

37、內(nèi)容(4)2001年下半年的質(zhì)量成本指標分析項目指標半年平均數(shù)每月平均質(zhì)量預防成本（固定成本）3.96萬元/月單位工時的質(zhì)量鑒定成本（變動成本） 1.79元/工時單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本（變動成本） 1.23元/工時單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本（變動成本） 45.04元/輛3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(5)2002年上半年計劃的基本情況2002年上半年的生產(chǎn)經(jīng)營計劃情況 項目摩托車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺8,400件總產(chǎn)量比2001下半年+ 16.95%+ 15.77%+ 14.86%總?cè)斯すr（208,300小時）138,889小時20,000小時49

38、,411小時總?cè)斯すr比2001下半年+ 5.89%+ 2.66%+ 13.41%每人工小時產(chǎn)量0.18輛0.60臺0.17件每人工小時產(chǎn)量比2001下半年+ 10.43%+ 15.38%+ 1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+ 7.32%3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(6)2002年上半年的質(zhì)量成本指標的目標值項目指標2002上半年目標值比2001下半年變化每月平均質(zhì)量預防成本 4.35萬元/月+ 10.00%單位工時的質(zhì)量鑒定成本 2.148元/工時+ 20.00%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本 1.00元/工時- 18.70%單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本

39、31.52元/輛- 30.00%制定成本目標的五項原則1、根據(jù)歷史實際數(shù)據(jù);2、根據(jù)競爭對手的標準;3、根據(jù)自我持續(xù)改進要求;4、根據(jù)顧客要求;5、根據(jù)是否對員工有促進和激勵作用3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(7) 2002年上半年的質(zhì)量成本預算上半年目標值半年合計每月平均占總質(zhì)量成本質(zhì)量預防成本4.35萬元/月26.134.3515.43%質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時44.747.4626.45%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時20.833.4712.30%質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質(zhì)量成本169.2428.20 100%總質(zhì)量成本比

40、2001下半年減少金額和比例169.24 - 185.88= -16.64, - 8.95%（單位：萬元） 3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(8)WMC公司2002年上半年預防成本彈性系數(shù)預算成本對象2001下半年2002上半年差異變化%總質(zhì)量成本185.88169.24-16.64-8.95% 預防成本23.7626.132.379.97% 鑒定成本34.9244.749.8228.12%預防與鑒定成本合計58.6870.8712.1920.77% 內(nèi)部故障24.0020.83-3.17-13.21% 外部故障103.2077.54-25.66-24.86%內(nèi)外部故障合計127.209

41、8.37-28.83-22.67% = （單位：萬元） 9.97%22.67%= 2.273.3 效率成本3.3.1 效率管理基礎(chǔ)3.3.2 效率成本的構(gòu)成3.3.3 效率成本例子：產(chǎn)能剩余或浪費3.3.4 效率成本的持續(xù)改進3.3.5 效率成本管理的關(guān)鍵績效指標3.3.6 效率成本預算3.3.1 效率管理基礎(chǔ)3.3.1.1 效率的定義3.3.1.2 效率管理的內(nèi)容3.3.1.1 效率的定義效率是指單位時間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種；人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設(shè)備的使用效率。效率管理是以效率為對象，研究改進組織效率的方法。3.3.1.2 效率管理的內(nèi)容生產(chǎn)管理技術(shù)改善

42、(精益生產(chǎn))；標準化生產(chǎn)方式；5S-10S現(xiàn)場管理；設(shè)備保養(yǎng)管理（TPM）；流程管理；生產(chǎn)要素優(yōu)化組合(設(shè)備布局)；產(chǎn)能規(guī)劃；溝通模式設(shè)計；組織機構(gòu)設(shè)計(扁平化)；企業(yè)價值觀管理；信息系統(tǒng)的使用；供應鏈彈性設(shè)計；人性化環(huán)境設(shè)計等。效率改善的過程管理手段3.3.2 效率成本的構(gòu)成效率預防成本效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本3.3.3 效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費設(shè)備存在的時間工人可以用來操作機器的時間節(jié)假日設(shè)備可被工人操作的時間損壞維護無任務設(shè)備真正使用時間設(shè)備真正生產(chǎn)時間準備時間損失產(chǎn)能 = 節(jié)假日+損壞和維護+無任務+準備時間+等待設(shè)備真正生產(chǎn)時間等待時間3.3.4 效率成本的

43、改進方法與質(zhì)量管理相似，效率管理只是過程管理，其目的是效率成本控制；通過適當?shù)赝度胄暑A防成本，達到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。3.3.4 效率成本的持續(xù)改進圖3.3.5 效率成本管理的關(guān)鍵績效指標單位工時的非正常效率損失成本單位工時的正常效率損失成本3.3.5 單位工時的非正常效率損失成本(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.813.3.5 單位工時的非正常效率損失成本(2)第四季度第三季度差異變化%非正常效率損失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%總?cè)斯ばr90203104471- 14268-13.66

44、%單位工時的非正常效率損失成本1.671.92- 0.25-13%以三季度104471為標準數(shù)量和1.92為標準價格進行四季度效果分析價格差異 = 90203(-0.25)= - 22550.75數(shù)量差異 = 1.92 (-14268) = - 27504.71成本對象第四季度第三季度差異變化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80% 非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85% 正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%價格差異 = 實際數(shù)量(實際價格-標準價格) 數(shù)量差異 =

45、 標準價格(實際數(shù)量-標準數(shù)量)3.3.5 單位工時的正常效率損失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.013.3.6 WMC公司的效率成本預算(1) 2002年上半年的生產(chǎn)經(jīng)營計劃情況項目摩托車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺8,400件總產(chǎn)量比2001下半年+ 16.95%+ 15.77%+ 14.86%總?cè)斯すr（208,300小時）138,889小時20,000小時49,411小時總?cè)斯すr比2001下半年+ 5.89%+ 2.66%+ 13.41%每人工小時產(chǎn)量0.18輛0.60臺0.17件每人工小時產(chǎn)量比2001下半年+ 10.43%+ 15.38%+

46、1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+ 7.32%3.3.6 WMC公司的效率成本預算(2)2001年下半年的實際效率成本成本對象第四季度第三季度合計比例%效率成本333,247.92691,397.481,024,645.40100% 非正常效率損失成本151,400.76201,456.22352,856.9834% 正常效率損失成本181,847.16489,942.26671,789.4266%2002年上半年的效率成本預算成本對象2001下半年實際指標2002上半年預算指標成本預算總?cè)斯ばr194,674小時208,300小時非正常效率損失成本1.81元/人工小時

47、1.35元/人工小時280,000元正常效率損失成本3.45元/人工小時2.30元/人工小時480,000元效率成本合計760,000元2002上半年效率成本預算與2001下半年的價格差異非正常效率損失成本的價格差異 = 208,300 X (1.35 1.81) = - 95,818 元3.4 資金占用成本3.4.1 資金占用成本的構(gòu)成3.4.2 WMC的資金占用成本3.4.3 WMC的資金占用成本預算3.4.1 資金占用成本的構(gòu)成原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應收帳款資金占用成本3.4.2 WMC的資金占用成本2001年下半年比例總資金占用成本113.13 100%原

48、材料占用62.91 55.61%半成品占用3.92 3.47%成品占用34.39 30.39%應收帳款占用11.91 10.53%3.4.3 WMC公司資金占用成本預算2001年下半年實際2002年上半年預算減少比例總資金占用成本113.13 81-28.40%原材料占用62.91 50-20.52%半成品占用3.92 3-23.47%成品占用34.39 20-41.84%應收帳款占用11.91 8-32.83%單位: 萬元（第14講）考場作文開拓文路能力分解層次(網(wǎng)友來稿)江蘇省鎮(zhèn)江中學 陳乃香說明：本系列稿共24講，20XX年1月6日開始在資源上連載【要義解說】文章主旨確立以后，就應該恰當

49、地分解層次，使幾個層次構(gòu)成一個有機的整體，形成一篇完整的文章。如何分解層次主要取決于表現(xiàn)主旨的需要?！静呗越庾x】一般說來，記人敘事的文章常按時間順序分解層次，寫景狀物的文章常按時間順序、空間順序分解層次；說明文根據(jù)說明對象的特點，可按時間順序、空間順序或邏輯順序分解層次；議論文主要根據(jù)“提出問題分析問題解決問題”順序來分解層次。當然，分解層次不是一層不變的固定模式，而應該富于變化。文章的層次，也常常有些外在的形式：1小標題式。即圍繞話題把一篇文章劃分為幾個相對獨立的部分，再給它們加上一個簡潔、恰當?shù)男祟}。如世界改變了模樣四個小標題：壽命變“長”了、世界變“小”了、勞動變“輕”了、文明變“綠”

50、了。 2序號式。序號式作文與小標題作文有相同的特點。序號可以是“一、二、三”，可以是“A、B、C”，也可以是“甲、乙、丙”從全文看，序號式干凈、明快；但從題目上看，卻看不出文章內(nèi)容，只是標明了層次與部分。有時序號式作文，也適用于敘述性文章，為故事情節(jié)的展開，提供了明晰的層次。 3總分式。如高考佳作人生也是一張答卷。開頭：“人生就是一張答卷。它上面有選擇題、填空題、判斷題和問答題，但它又不同于一般的答卷。一般的答卷用手來書寫，人生的答卷卻要用行動來書寫?！敝黧w部分每段首句分別為：選擇題是對人生進行正確的取舍，填空題是充實自己的人生，判斷題是表明自己的人生態(tài)度，問答題是考驗自己解決問題的能力。這份“試卷”設(shè)計得合理而且實在，每個人的人生都是不同的，這就意味著這份人生試卷的“答案是豐富多彩的”。分解層次，應追求作文美學的三個價值取向：一要勻稱美。什么材料在前，什么材料在后，要合理安排；什么材料詳寫，什么材料略寫，要通盤考慮。自然段是構(gòu)成文章的基本單位，恰當劃分自然段，自然就成為分解層次的基本要求。該分段處就分段，不要老是開頭、正文、結(jié)尾“三段式”，這種老套的層次顯得呆板。二要波瀾美。文章內(nèi)容應該有張有弛，有起有伏，如波如瀾。只有這樣才能使文章起伏錯落，一波三折，吸引讀者。三要圓合美。文章的開頭與結(jié)尾要遙相照應，把開頭描