考核與績效管理ppt課件

1、績效管理與績效評價1.一、績效評價在人力資源管理中的位置人力資源管理方式任務(wù)崗位闡明任務(wù)崗位評價目確實定績效管理與評價薪酬政策人力資源開發(fā)2.組織機構(gòu)原理績效管理方法如何鼓勵員工選拔、鼓勵和培訓員工的方法績效評價方法圖：績效評價是人力資源管理的中心內(nèi)容3.他知道嗎？由丹布蘭斯特研討會進展的一項調(diào)查闡明：管理人員最不情愿做的任務(wù)第一項為哪一項解雇員工；第二項就是正式評定員工的任務(wù)業(yè)績。4. 二、績效評價含義與性質(zhì)1、績效的含義1績效=結(jié)果+過程即行為和素質(zhì)2績效=做了什么實踐結(jié)果+能做什么預(yù)期結(jié)果=任務(wù)業(yè)績 績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同的含義。從字面上看，“績是指業(yè)績，即員工

2、的任務(wù)結(jié)果；“效是指效率，即員工的任務(wù)過程。5.2、績效管理廣義與狹義廣義績效管理：明確企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略目的的分解、細化，使企業(yè)戰(zhàn)略目的落實到部門和個人，從而經(jīng)過推進戰(zhàn)略執(zhí)行而提高企業(yè)運營業(yè)績的過程狹義績效管理：為員工設(shè)定任務(wù)目的、對目的的實現(xiàn)程度進展考核并根據(jù)考核結(jié)果制定獎懲決策的過程6. 3、績效評價 績效評價是指企業(yè)的各級管理者經(jīng)過某種手段對其下屬的任務(wù)情況進展定量與定性評價的過程。 績效評價無疑是以績效為導向，但是績效導向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，它也關(guān)注獲得這些結(jié)果的過程，即員工在獲得未來優(yōu)良績效進程中行為和素質(zhì)。7. 績效性質(zhì)1、績效的多要素性鼓勵M技藝S時機O環(huán)境E績效P客觀性

3、外因客觀性 內(nèi)因 圖1-2： 績效要素 P=FSOME 此公式闡明，績效是技藝、鼓勵、時機與環(huán)境四變量的函數(shù)8. 有幾種意見：組織要素、任務(wù)要素、個人要素 一將無能，累死千軍個人業(yè)績先天才干才干興趣個性生理努力程度遭到鼓勵職業(yè)品德任務(wù)設(shè)計出勤獲得支持培訓配備曾經(jīng)預(yù)期協(xié)作同伴影響業(yè)績的要素9.2、績效的多維性: 除了產(chǎn)量目的完成情況外，質(zhì)量、原資料耗費率、能耗、出勤甚至團結(jié)、服從、紀律等硬、軟方面都需求綜合思索，逐一評價。管理人員也要從任務(wù)績效、任務(wù)才干、任務(wù)態(tài)度等方面進展評價。3、績效的動態(tài)性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的能夠改良績效，績效好的也能夠逐漸變差，因此管理者千萬不能

4、憑一時印象，以僵化的觀念對待下級的績效。10.績效管理的兩大難題Measure the right things選擇適當?shù)哪康倪M展衡量Measure things right以適宜的方式對選定的目的進展衡量11.績效管理的范疇 績效管理包含一系列以有效和高效率方式實現(xiàn)目的的行動?？冃Ч芾戆ǎ航M織績效、部門績效、建造一種產(chǎn)品或效力的流程的績效、以及員工績效等。12.某公司的中層管理人員考核表考核指標評分周期實際分數(shù)工作量完成情況滿分20分月工作質(zhì)量和效果滿分20分月重大工作任務(wù)完成情況滿分20分月協(xié)作和團隊精神滿分10分月對下級的領(lǐng)導能力滿分10分月溝通能力滿分10分月創(chuàng)新能力滿分10分月13

5、.隨著企業(yè)管理成熟的提高，企業(yè)的績效文化也會逐漸構(gòu)成時間企業(yè)管理成熟度企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成“績效文化系統(tǒng)的績效評價有效的內(nèi)部績效報告系統(tǒng)績效管理零星的績效評價任務(wù)14.績效文化的構(gòu)成需求“軟硬兼施、“公私兼顧“軟：定性的目的“硬：定量的目的“公：企業(yè)的戰(zhàn)略“私：個人的開展軟硬兼施公私兼顧15.三、績效管理決策樹16.這是個認識問題才干差是由于下級素質(zhì)不高么？這績效差是因為下級的才干缺乏造成的么？上下級是否都贊同下級的績效不夠好，需求改良嗎？才干差是由于下級所受培訓不當或缺乏么？才干差是由于提供的人、財、物、時間等資源缺乏嗎么？是不是他對下級的指點不夠，過多或不恰當？是不是他對下級的績效沒給反響或不及時

6、、確切？這是個素質(zhì)問題這是個培訓問題這是個資源問題這是個指點問題這是個反響問題+轉(zhuǎn)去5、6、7、8轉(zhuǎn)去4、6、7、8轉(zhuǎn)去4、5、6、8轉(zhuǎn)去4、5、7、8轉(zhuǎn)去4、5、6、72FEDCBA654178轉(zhuǎn)去317.這績效差是因為下級的才干缺乏造成的么？能否是他對下級的承諾太多或公司的政策太多，不可信？任務(wù)環(huán)境能否缺乏？義務(wù)是否太單調(diào)、無聊、無意義？目的能否不恰當、不現(xiàn)實過難、過易或交代不清？他的獎懲能否清楚，能否獎優(yōu)懲劣，適當拉開差距？他的獎懲能否符合員工的需求，能否及時？他對下屬的不良行為能否不聞不問，懲戒非常簡單、過頻？他對下級能否有足夠的思想教育，他能否能當表率？+3這是個氣氛、義務(wù)這是個信譽

7、問題這是個目的問題這是個需求問題這是個懲戒問題這是個公平問題轉(zhuǎn)去10、11、12、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、11、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、11、12、14、15轉(zhuǎn)去9、11、12、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、12、13、14、15這是個教育問題GHIJKLM1514131211109轉(zhuǎn)去9、10、11、12、13、15轉(zhuǎn)去9、10、11、12、13、1418.績效管理的現(xiàn)狀一項對全美3500 家公司的調(diào)查闡明，有高達3050%的員工以為企業(yè)績效評價體系不完善甚至無效。中國IT企業(yè)實施績效管理的3種情況 幾乎沒有作用效果不能維持改良不能繼續(xù)19.四、績效評價的方法20.1、有關(guān)績效評

8、價的一些技術(shù)思索信度效度時間和經(jīng)費21.1信度Reliability指評價的一致性不因評價方法與評價者的改動而導致不同的結(jié)果和穩(wěn)定性不同的時間內(nèi)反復(fù)評測的結(jié)果應(yīng)一樣 A、規(guī)范數(shù)：評價系統(tǒng)至少要有10個規(guī)范要求，不多于25個規(guī)范要求，這樣才干有更高信度 B、量表本身：量表方式很多，以評價任務(wù)質(zhì)量為例，可用以下典型方式 1不稱心 2需求改良 3到達期望 4超越期望 5出色22.2效度Validity是指績效評價所獲得的信息與待評價的真正任務(wù)績效之間的相關(guān)程度。 績效評價系統(tǒng)能否能評價出員工的真正績效。不同的崗位，采取不同的規(guī)范要求來評價績效，要分類進展評價。如： 捍衛(wèi)任務(wù) 后勤任務(wù) 消費 營銷 財

9、會等等 高層管理任務(wù) 中層管理任務(wù) 基層一級管理任務(wù) 秘書行政任務(wù) 研討性任務(wù)23.3時間與經(jīng)費 不同的績效評價需求的時間與經(jīng)費不一樣，發(fā)一分評價表，也許幾個小時就可以完成，而行為錨定評分法behaviorally anchored rate system,英文縮寫為BARS也許需求三至六個月的努力。24.2、一些常用的績效評價方法評價量表法圖尺度評價法關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價法評語法目的管理法360度反響方法平衡記分卡關(guān)鍵績效目的KPI25.評價量表法強迫選擇量表行為尺度評定量表行為察看量表混合型規(guī)范量表Human Resource Management 26.強迫選擇量表強迫選擇量表四個

10、行為選項為一組選擇出最能反映與最不能反映被評價者實踐情況的兩個選項。評價者不知道各選項的分值評價者難以把握評價結(jié)果員工無法在評價中產(chǎn)生自我鼓勵優(yōu)點 個人偏好受 到控制 操作簡單缺陷實際假設(shè)員工的差別可以被察看、被描畫對員工評價的差別不但可以在行為選項中得到充分的反映，而且可以經(jīng)過統(tǒng)計結(jié)果顯示員工在任務(wù)中表現(xiàn)的極端行為的程度差別在行為選項中得到充分反映，而且可以經(jīng)過統(tǒng)計結(jié)果顯示選項所具有的區(qū)分才干與分值是不同的Human Resource Management 27.行為尺度評定量表行為尺度評定量表用詳細行為特征的描畫表示每種行為規(guī)范的程度差別。一些具有實踐意義的事件能夠被舍棄行為歸屬和相應(yīng)的分

11、組很難斷定評價規(guī)范能夠缺乏獨立性存在評價者判別差別優(yōu)點 提高了績效評價效果與效率有利于員工的績效改良評價結(jié)果有根據(jù)缺陷實際假設(shè)大多數(shù)評價誤差并非評價者的故意歪曲與偽造。要盡力協(xié)助評價者得到真實的評價結(jié)果為評價者提供他們可以察看到并可以真實把握的行為評判規(guī)范保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查本人回答的根底Human Resource Management 28.行為察看量表行為目的能夠不全面以同樣的規(guī)范評價每一行為優(yōu)點 運用方便可單獨作為崗位闡明書的補充較為全面的評價有助于反響評價者偏見減少評價正確性提高缺陷設(shè)計要點將類似事件歸為一組，構(gòu)成一個行為目的將類似的行為目的歸為一組，構(gòu)成一個評價

12、規(guī)范檢查每個評價規(guī)范的內(nèi)部一致性檢驗各評價規(guī)范的相關(guān)性將每個行為目的劃分為五級頻率標度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為目的將行為目的分組，構(gòu)成不同的評價規(guī)范，而且在此根底上所包含的評價目的數(shù)目也最少。Human Resource Management 29.混合型規(guī)范量表客觀性較強評價結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強優(yōu)點 減少了某些評價誤差評價者易操作缺陷要點對相關(guān)績效維度進展界定然后分別對每一個維度內(nèi)部代表優(yōu)、中、差績效的內(nèi)容加以闡明將這些闡明與其他維度中的績效等級闡明混合在一同。評價者不知道評價的規(guī)范，只需對員工的實踐表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的程度判別Human Resource Management

13、 30. 1圖尺表評價法31.任務(wù)績效評價表員工姓名 職位部 門 員工編號績效評價緣由：年度例行 提升 績效不佳 工資 試用期終了 其他員工到現(xiàn)職時間最后一次評價時間 正式評價日期時間闡明：請根據(jù)員工從事任務(wù)的現(xiàn)有要求仔細地對員工的任務(wù)業(yè)績加以評價。請核對各代表員工績效等級的小方框。假設(shè)績效等級不適宜，請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的任務(wù)績效分數(shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。最終的任務(wù)績效結(jié)果經(jīng)過將一切分數(shù)進展加總平均而得出評價等級闡明O：出色 (Outstanding) 在一切方面的績效都非常突出，并且明顯地比其他人 的績效要優(yōu)良的多32.V：很好Very

14、 Good任務(wù)業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。任務(wù) 績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一向如此G：好Good是一種稱職的和可信任的任務(wù)績效程度，到達了任務(wù)績效 的要求I：需求改良Improvement Needed在績效的某一方面存在缺陷，需求進 行改良U：不令人稱心Unsatisfactory任務(wù)績效程度總的來說無法讓人接受，必 須立刻加以改良?？冃гu價等級在這一程度上的員工不能添加工資N：不做評論Not Rated。在績效等級表中無法利用規(guī)范或因時間太短 而無法得出結(jié)論普通性任務(wù)績效評價要素 評價尺度 評價現(xiàn)實根據(jù)或評語1：質(zhì)量：所完成任務(wù)的準確度徹底性和接受性O(shè) 10090V 9080G

15、8070 I 7060U 60以下分數(shù)33.2、消費率：在某一特定的時間段所消費的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、任務(wù)知識：實際閱歷和技術(shù)才干以及在任務(wù)中所運用的信息4、可信度：某一員工在完成義務(wù)和聽從指揮方面的可信任程度普通性任務(wù)績效評價要素 評價尺度 評價現(xiàn)實根據(jù)或評語 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分數(shù)分數(shù)分數(shù)34.5、勤勉性：員工上下班的準時程度、遵守規(guī)定的任務(wù)休憩/用餐時間的情況以及總體的出勤率6、獨立性：完成任務(wù)時不需求監(jiān)視和只需求很少

16、監(jiān)視的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下普通性任務(wù)績效評價要素 評價尺度 評價現(xiàn)實根據(jù)或評語分數(shù)分數(shù)35.姓名 職位評價期間 評價者姓名評價者職位 部門 評價尺度定義1、未能到達任務(wù)要求2、根本到達任務(wù)要求3、全部到達任務(wù)要求4、很好地到達了任務(wù)要求5、超越了任務(wù)要求行政秘書職位的任務(wù)績效評價表 實例36.被評價職位：行政秘書 任務(wù)內(nèi)容和責任評價A、打字速寫 權(quán)重：30%評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級

17、 1 2 3 4 5 B、 接待 權(quán)重：25%D、文件與資料管理 權(quán)重：15%C、方案安排 權(quán)重：20%E、辦公室普通管理 權(quán)重：10%第二部分：任務(wù)內(nèi)容的評價尺度37.員工能否可以按要求報告任務(wù)并堅持在任務(wù)崗位上？是的 不是 假設(shè)不是，請予以解釋聽從指揮并遵守任務(wù)規(guī)章制度？是的 不是 假設(shè)不是，請予以解釋在任務(wù)中能與同事自覺堅持協(xié)調(diào)一致并自動積極進展配合？是的 不是 假設(shè)不是，請予以解釋該員工能否具備順利完成任務(wù)所必需的知識、技術(shù)、才干和其它方面的資歷要求？是的 不是 假設(shè)不是，請予以解釋請闡明員工需求采取何種特定的行動來改善其任務(wù)績效請根據(jù)以上的情況總結(jié)該員工的總體任務(wù)績效程度第三部分：任

18、務(wù)績效評價表38.第四部分：簽名此份報告是根據(jù)本人對任務(wù)以及員工行為的察看和了解而得到的。本人的簽名只闡明我曾經(jīng)看過這份任務(wù)績效評價表，但這并不意味著我贊同以上的 結(jié)論評價者姓名 日期審查者姓名 日期員工姓名 日期39. 2關(guān)鍵事件法40.什么是關(guān)鍵事件法？ 關(guān)鍵事件就是一種書面考核資料。按照關(guān)鍵事件考核方法，經(jīng)理應(yīng)對員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以接受的行為進展書面的記錄。當一個員工與任務(wù)有關(guān)的關(guān)鍵事件發(fā)生時，經(jīng)理便將其記錄下來。每個員工的關(guān)鍵事件清單在整個考核期間內(nèi)一直予以保管。41.負有的職責目的關(guān)鍵事件安排工廠的消費方案監(jiān)視原資料采購和庫存控制監(jiān)視機器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機

19、器；及時發(fā)布各種指令在保證充足的原資料供應(yīng)的前提下，使原資料的庫存本錢最小不出現(xiàn)因機器缺點而呵斥的停產(chǎn)為工廠建立了新的消費方案系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%上個月使原資料庫存本錢上升了15%；“A部件和“B部件的定購富余了20%；而“C部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件缺點而阻止了機器的損壞運用關(guān)鍵事件法對工廠助理管理人員進展任務(wù)績效評價舉例42.關(guān)鍵事件法的優(yōu)點它為他向下屬人員解釋績效結(jié)果提供了一些確切的現(xiàn)實證明它還會確保他在對下屬人員的績效進展調(diào)查時，所根據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)保管一種動

20、態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使他獲得一份關(guān)于下屬員工是經(jīng)過何種途徑消除不良績效的詳細事例43.關(guān)鍵事件法的缺陷對于什么是關(guān)鍵事件，并非在一切的經(jīng)理人員那里都具有一樣的定義每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費時間它能夠使員工過分關(guān)注他們的上司究竟寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本。44.3評語法Essay Appraisal Form 這是一種常見的用一篇簡短的書面 鑒定來進展的評價方法45. 員工：任務(wù)績效追蹤記錄致上級主管： 所記錄的內(nèi)容均有助于您完成下年度的績效評價和開展規(guī)劃，本表是與復(fù)查分開的，一切跟蹤記錄的資料不需制定，以便查閱，同時留意這些內(nèi)容均是具有及時性 主管 下次復(fù)查日期

21、內(nèi)容條目 日期46.第一部分致員工在填寫該部分之前，請閱讀任務(wù)績效評價和開展規(guī)劃手冊A、利用為該績效評價期間制定的目的，列出他任務(wù)中最重要的業(yè)務(wù)B、如今，請列出在該績效評價期間完成上述業(yè)務(wù)所獲得的成果47.C、參照他的成果和目的，列出在任務(wù)中他運用的技藝、技術(shù)、培訓D、請闡明在他所在的職位上，他能運用的本人擁有的知識和技藝，包括在該職位上他情愿做的事情48.第二部分評價致主管：請在充分閱讀任務(wù)績效評價和開展規(guī)劃手冊后，完成該部分審查任務(wù)。在該職位上，該任務(wù)的任務(wù)績效要求他在按指定的規(guī)范和既定目的核對下級績效評價進展評價。這些目的都應(yīng)是簡要的、定量化的；并附有完成的目的日期，這一系列的目的都應(yīng)附

22、在本審核的后面。A、請列出并闡明哪些成就遠超越料想的地方B、請列出哪些獲得的成就比料想要差的地方49.第三部分改良方案請針對哪些需求改良和確認開展規(guī)劃的領(lǐng)域提出意見A、利用第二部分B內(nèi)容，談一談該員工如何提高和改良本人的任務(wù)以到達既定的目的B、請為公司指定一個開展規(guī)劃綱要，內(nèi)容涉及采取的步驟、參與的會議、特殊的職能、就業(yè)訓練、研討班、社團活動、專業(yè)化組織機構(gòu)等方面50.第四部分 任務(wù)績效表現(xiàn)定級和評價意見A、根據(jù)已表述的任務(wù)責任心和表現(xiàn)，在下述表格中打“的方式對員工在任務(wù)中的總體表現(xiàn)和作用進展評價B、針對總體評價作出額外的意見進展解釋，也對那些影響他任務(wù)表現(xiàn)的要素提出意見，并提出適宜的評定方法

23、C、如員工指點他人任務(wù)，請闡明對支持以認可的行動方案的成果不稱心 需求 到達 超越改良 期望 期望 出色的51.第五部分提升和總結(jié)提升，根據(jù)對員工的鑒定以及提升相關(guān)要素進展評價 目前的任務(wù)層次缺乏責任心 目前職務(wù)層次得到充分開展 能承當更高層次的責任 其它短期潛能的評價長期潛能的評價52.A、贊同： 主管鑒字 日期 部門指點復(fù)查 日期 人事部門復(fù)查 日期B、員工意見 員工鑒字員工的鑒字并不闡明已贊同審查，僅闡明該程序已完成53.任務(wù)業(yè)績 60%獎勵 40%任務(wù)態(tài)度 30% 40% 提薪 30%任務(wù)才干 30% 20%提升 50% 人事考核54.4行為錨定等級評價法Behaviorally An

24、chored Rating Scale55.行為錨定等級法的目的在于：經(jīng)過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別差的績效的表達加以等級性量化，從而將描畫性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。下面是一個關(guān)于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價表推銷技藝壓服候選人參與海軍的才干；用海軍所能提供的福利和各種時機來有效地使候選人對海軍產(chǎn)生興趣的才干；辦理手續(xù)的才干；將不同的推銷技術(shù)有選擇地運用到不同的候選人身上的才干；有效地推翻對參與海軍所存在的異議的才干。假設(shè)一個候選人說他只對核武器感興趣，假設(shè)不是從事此類的任務(wù)，他是不會參與海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起電子領(lǐng)

25、域的技術(shù)，并強調(diào)在海軍中能夠獲得電子技術(shù)方面的培訓海軍招募人員會嚴肅地反對對待參與海軍的意見；努力用相關(guān)的和反面的現(xiàn)實來駁倒這種觀念，為海軍職業(yè)進展辯護9856.當與一名高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學校的曾經(jīng)參與海軍的其他高年級學生的名字來假設(shè)一個候選人只適宜海軍中的一種任務(wù)，那么招募人員將竭力向候選人傳達這樣一種信息：這種生活是極為有意義的當一位候選人正在猶疑該當參與哪一軍種的時候，招募人員該當盡力描畫海軍在海上的生活以及在港口的意義在面談中，招募人員對一位候選人說“我將盡力將他送入他想要去的學校，但是坦率地說，至少在今后的三個月中，它還不會開學，因此他為什么不作出第二次選擇并

26、且馬上就走呢雖然候選人一再強調(diào)他曾經(jīng)決議參與海軍了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和電影資料當一位候選人陳說了反對參與海軍的意見時，招募人員就終此了說話，因此以為此人一定是對參與海軍不感興趣圖：行為錨定等級評價表海軍招募人員)134256757.行為錨定等級評價法的步驟： 1獲取關(guān)鍵事件 2建立績效評價等級 3對關(guān)鍵事件重新加以分配 4對關(guān)鍵事件進展評定 5建立最終的任務(wù)績效評價體系58.運用舉例三位研討人員對一家連鎖店中的結(jié)帳員設(shè)計了一個行為錨定等級評價法。他們搜集了大量的關(guān)鍵事件，然后將他們劃分為如下的8種任務(wù)績效評價要素：1、知識和判別才干；2、知覺才干3、人際關(guān)系才干；4、運

27、營或接待才干5、對結(jié)帳顧客的組織才干；6、包裝才干7、貨幣買賣才干8、察看才干然后他們分別為這些績效要素設(shè)計了各自的行為錨定評價等級。他將任務(wù)績效從“非常差到“非常好一共劃分為9個等級59.優(yōu)點：1、對任務(wù)績效的計量更為準確2、任務(wù)績效評價規(guī)范更為明確3、具有良好的反響功能4、各種績效評價要素之間具有良好的獨立性5、具有較好的銜接性60.5目的管理法Management By Objectives61.MBO步驟：1確定組織目的2確定部門目的3討論部門目的4對預(yù)期成果的界定確定個人目的5任務(wù)績效評價6提供反響62.6360度反響方法(360 Degree Feedback) 63.什么是360

28、度反響方法一種從經(jīng)理人員、客戶、協(xié)作者、供應(yīng)商等方面來搜集員工行為特征及其影響的信息搜集與反響、評價方法。64.360度反響方法的普通功用促進組織開展；規(guī)范員工行為，支撐組織戰(zhàn)略和文化的變革；提高團隊效率；評價員工的績效，并報答員工。65.360度反響方法的運用360度反響方法適宜于對組織中高層管理人員的評價行為；360度反響方法適宜于對管理者的技藝、知識和行為方式進展評價；在運用360度反響方法搜集信息過程中，問卷調(diào)查和面對面訪談是兩種有效的方式。66.360度反響過程的管理 方案引見360度反響過程選擇評價者分發(fā)問卷處置問卷進展反響67.有效運用360度反響方法的關(guān)鍵選擇搜集和提供反響信息

29、的正確方法；激發(fā)組織成員對運用這種方法的熱情和參與認識；保證所搜集信息的適用性和質(zhì)量；進展有針對性的培訓與開發(fā)活動并不斷跟蹤調(diào)查。68.360度反響方法與人力資源管理360度反響可以提供一個有效反映組織行為和業(yè)績的通用模型?？梢员ＷC組織綜合、客觀地搜集到相關(guān)信息；可以加強和支撐員工個人以及組織的開展目的；69.360度反響與員工培訓和開發(fā)利用360度反響方法，有助于組織提高其員工培訓與開發(fā)系統(tǒng)；有助于改良員工個人的認識，明確組織對員工的預(yù)期；可以改良人力資源開發(fā)行動的決策程度；有助于識別員工培訓活動的先后順序；可以改良監(jiān)視過程；70.360度反響與績效評價360度反響方法可以改良組織的績效評價

30、過程。有助于組織與員工之間就組織目的進展溝通?？梢栽诳冃гu價過程中運用從多個方面搜集到的信息。便于組織與員工之間對績效評價結(jié)果進展公開溝通。71.360度反響法的優(yōu)點更可以發(fā)現(xiàn)員工任務(wù)中的問題和成果；評價結(jié)果更讓人服氣，也容易被員工接受；72.360度反響法的主要缺陷評價信息搜集和處置的本錢較高；影響組織與員工之間的直接交流和溝通73.7平衡記分卡Balanced ScorecardBSC74.什么是平衡記分卡？羅伯特卡普蘭、戴維諾頓在中指出：平衡記分卡是“一種革命性的評價和管理工具。平衡記分卡必需從企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)，從四方面來確定衡量的目的：財務(wù)、客戶、內(nèi)部措施和學習與不斷提高。為了掌握平衡

31、記分卡，我們要利用兩個主要手段：戰(zhàn)略圖與控制板。戰(zhàn)略圖是視覺籠統(tǒng)，它思索到“財務(wù)、客戶、內(nèi)部措施和學習與不斷提高四種根本前景?？刂瓢迨窃谒姆N前景的根底上建立的，包括有助于衡量一個目的的勝利或失敗的各方面的情況，制定目的，最后還有為了到達確定的目的而采取的自動行動。75.平衡記分卡平衡記分卡分成四個方面的衡量目的。財務(wù)：希望他的企業(yè)對投資者具有宏大的吸引力和帶來豐厚利潤。為了使股東們稱心，我們必需完成怎樣的財務(wù)目的？目的：獲利才干、增長、股東價值；衡量方法、目的值、責任?？蛻簦簽榱双@得卓有效果的成果，如何使他的顧客感到稱心。為了完成財務(wù)目的，我們應(yīng)該如何滿足客戶需求？目的：籠統(tǒng)、效力、價錢/本錢

32、；衡量方法、目的值、責任。內(nèi)部措施：為了使股東和客戶稱心，我們必需檢查到達此目的所采取的方法。為了使股東和客戶稱心，我們應(yīng)該怎樣改善我們的內(nèi)部流程為了是股東和客戶稱心，我們應(yīng)該怎樣改善我們的內(nèi)部措施和流程？ 目的：獲利才干、增長、股東價值；衡量方法、目的值、責任。學習與不斷提高：重要的是分析員工的才干、知識、技術(shù)資源和內(nèi)部改良能夠創(chuàng)新的價值。為了實現(xiàn)上述目的，組織該當如何提升本人的才干？目的：變革效率、繼續(xù)學習、溝通效率；衡量方法、目的值、責任。76.8關(guān)鍵績效目的Key Performance Index(KPI)77.關(guān)鍵績效目的特征1、將員工的任務(wù)與公司的遠景、戰(zhàn)略及部門的目的想銜接，層

33、層支持，使每一個員工的個人績效與部門的績效和公司的整體效益直接掛鉤。2、保證員工的績效與內(nèi)、外部客戶的價值銜接，共同為實現(xiàn)客戶的價值效力。3、員工績效評價目的的設(shè)計是基于公司的開展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 關(guān)鍵績效目的與普通績效目的相比，更注重把個人和部門的目的與公司整體的成敗聯(lián)絡(luò)起來，也就是更具有長久的戰(zhàn)略意義。由于關(guān)鍵績效目的體系集中評價我們需求的行為，對員工而言，關(guān)鍵績效目的體系使得員工能按照績效丈量規(guī)范和獎勵規(guī)范去做，這就真正發(fā)揚了作用績效評價目的的牽引和導向作用。 設(shè)計關(guān)鍵績效目的應(yīng)該符合明智SMART原那么：1、關(guān)鍵績效目的必需是詳細的specific)2、關(guān)鍵績效目的必需是可

34、以丈量的 (measurable)3、關(guān)鍵績效目的必需是可以到達的 (attainable)4、關(guān)鍵績效目的必需是相關(guān)的 (relevant)5、關(guān)鍵績效目的必需以時間為根底 (time-based)78.關(guān)鍵績效目的如何分步實施建立關(guān)鍵績效目的體系，其主要步驟如下：1、確定個人與部門業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體要素或組織要素與公司相互影響。2、確定每一職位的業(yè)務(wù)規(guī)范，定義勝利的關(guān)鍵要素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需求的戰(zhàn)略手段。3、確定關(guān)鍵績效目的，是判別一項績效規(guī)范能否到達的實踐要素。4、關(guān)鍵績效目的的分解與落實。這一過程可以表現(xiàn)為：公司運營目的業(yè)務(wù)流程大部門目的部門運作流程部門目的個人崗位目的 以市場營

35、銷人員為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必需根據(jù)公司的戰(zhàn)略目的，確定營銷部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的職責和關(guān)鍵勝利要素，然后經(jīng)過層層分解，確定營銷部門、內(nèi)部職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效目的體系，進而分解為營銷人員的績效評價目的。 市場營銷人員某一評價周期的關(guān)鍵績效目的 體系為：1、客戶稱心度，2、銷售訂貨額，3、貨款回收，4、銷售費用，合同錯誤降低率。還可以加上如：團隊協(xié)作、市場分析、客戶關(guān)系等定性的關(guān)鍵績效目的 。79.行政管理崗位的關(guān)鍵績效目的 對關(guān)鍵績效目的難以量化的人員，如人力資源管理者、行政管理人員、財務(wù)人員等等，我們可以從以下績效目的體系來確定： 1、崗位中的關(guān)鍵責任 2、對上級績效目的的奉獻 3、對相關(guān)部門績效目的的奉獻 這類人員的關(guān)鍵績效目的可以經(jīng)過對其評價周期內(nèi)的任務(wù)義務(wù)或任務(wù)要求的界定。至于衡量目的，可以經(jīng)過時間來界定。 企業(yè)要建立一套支持系統(tǒng)： 1、關(guān)鍵績效目的的建立關(guān)鍵是要建立以績效為導向的企業(yè)文化。 2、 各級管理者