歐萊雅與經(jīng)銷商的雙贏策略11個(gè)案例6

1、WORD.24/24案例1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨可口可樂與百事可樂的百年恩怨目 錄 HYPERLINK l _可口可樂的歷史 可口可樂的歷史 HYPERLINK l _百事可樂的歷史 百事可樂的歷史 HYPERLINK l _可樂大戰(zhàn) 可樂大戰(zhàn) HYPERLINK l _可口可樂的困惑 可口可樂的困惑 HYPERLINK l _百事可樂的多元化戰(zhàn)略 百事可樂的多元化戰(zhàn)略 HYPERLINK l _兩樂在中國 兩樂在中國 HYPERLINK l _永不落幕的競賽 永不落幕的競賽可口可樂的歷史可口可樂(Coca-Cola)是一種碳酸型飲料，誕生于1886年?？煽诳蓸罚伤巹熂s翰伯頓(Jo

2、hn Pemberton)在美國佐治亞洲的亞特蘭大市研制而成。1885年，他為法國葡萄酒可樂注冊了商標(biāo)，“一種理想的神經(jīng)活絡(luò)滋補(bǔ)劑”。1886年，伯頓對法國葡萄酒可樂做了一些改革，即加入打水并將其放入用過的啤酒瓶中，稱其為可口可樂。他將這種混合飲料更多地用來治頭痛而不是用來恢復(fù)精力，尤其是當(dāng)人們暴飲暴食后。一個(gè)偶然的機(jī)會，一位藥商發(fā)現(xiàn)這種糖漿加入二氧化碳后味道更好。為盡快推廣產(chǎn)品，伯頓與富商魯賓遜合伙開發(fā)，為產(chǎn)品起名為Coca-Cola，Coca是南美的一種藥草，Cola是非洲的一種果子。1886年5月在亞特蘭大日報(bào)上，打出了第一次廣告：“可口可樂，可口！清新！歡樂！活力！是新潮打飲料，含有神

3、奇的可卡葉和著名的可樂果的特性”。簡短有力的廣告，開創(chuàng)了現(xiàn)代廣告的先河?？煽诳蓸樊?dāng)時(shí)的售價(jià)為每杯5美分。后來，伯頓的健康每況愈下，他以2300美元的價(jià)格把可口可樂賣給了阿薩坎德勒（Asa Candeler）。1892年，坎德勒組建了可口可樂公司，它開發(fā)了一種至今仍沿用的瓶裝系統(tǒng)，在隨后的25年里他獨(dú)自引領(lǐng)飲料業(yè)的發(fā)展方向。1899年，坎德勒在田納西州建成了第一家瓶裝廠，從而結(jié)束了可口可樂只在打亭散賣的歷史?？煽诳蓸贰?9%是水，其余的是每桶不足一美元的藥物”馬克吐溫在鍍金歲月一書中這樣說到。1916年，坎德勒先生離開可口可樂公司去競選亞特蘭大市的市長；1919年，可口可樂以2500萬美元賣給亞

4、特蘭大的商業(yè)集團(tuán)。該集團(tuán)的負(fù)責(zé)人是銀行家厄斯特伍德拉夫（Ernest Woodruff），直到今天可口可樂仍掌握在伍德拉夫家族手中。1930年，可口可樂在28個(gè)國家有了64個(gè)經(jīng)銷商。二戰(zhàn)伊始，伍德拉夫發(fā)表特別聲明：“不管我國的軍隊(duì)在什么地方，也不管公司要花多少成本，我們一定能讓每個(gè)軍人只花5美分就能買到一瓶可口可樂”。64套生產(chǎn)線被運(yùn)往世界各地，可口可樂真正走向世界。1950年5月15日，可口可樂上了時(shí)代(Time)雜志的封面。1965年，可口可樂海外營業(yè)額占總營業(yè)額的45%。除了英語、德語、法語，可口可樂用包括非洲祖魯語在的60多種語言做廣告。1969年，可口可樂在135個(gè)國家銷售，利潤1.

5、2億多美元。商業(yè)周刊雜志將1979年的“企業(yè)公民獎(jiǎng)”頒給了可口可樂。1983年，可口可樂推出不含咖啡因的健康可樂。1984年，可口可樂成為洛杉磯奧運(yùn)會指定飲料，亮出“活躍、健康、青春”的全球形象。1985年，可口可樂推出新配方可口可樂。新配方可口可樂遭到消費(fèi)者的強(qiáng)烈抗議，“改變可口可樂的口味打破了我的美國夢”，迫于壓力，可口可樂用“古典可口可樂”名稱重新推出原配方可口可樂，新配方可口可樂的銷售持續(xù)增長。1988年，可口可樂盈利達(dá)到10億美元。據(jù)Audits & Surreys公司的調(diào)查，全世界每天消費(fèi)的可口可樂超過5億瓶，其中美國每天消費(fèi)1億瓶。百事可樂的歷史1898年，美國北卡羅納州紐伯恩城

6、的藥劑師布拉德哈姆（Caleb Bradham）發(fā)明了一種飲料，他為這種飲料申請注冊時(shí)，取名為Pepsi-Cola，其中Pepsi來自于Pepsin（一種有助于消化的胃蛋白酶）或Dyspepsia（消化不良），表明其是一種有助于消化的可樂型飲料。1903年，布拉德哈姆在百事可樂的廣告中，稱其是“使人神清氣爽，有助于消化”的飲料。20年代經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，百事可樂也經(jīng)歷了一段不景氣。1928年，洛夫特（Loft）公司的董事長查爾斯古斯（Charles Guth）以15萬美元的價(jià)格買下了百事可樂公司。經(jīng)過一段曲折發(fā)展之后，1934年百事可樂公司時(shí)來運(yùn)轉(zhuǎn)，銷量猛增，公司進(jìn)入超常發(fā)展。百事可樂越來越引人

7、注目，特別是被可口可樂注意到。1938年，在百事可樂創(chuàng)立40周年時(shí)，可口可樂質(zhì)疑百事可樂在商標(biāo)中使用Cola的權(quán)力。雙方就這個(gè)詞的使用權(quán)利對簿公堂，但可口可樂輸了這場官司，美國聯(lián)邦法院裁定，Cola不再是一個(gè)享有專用權(quán)的商標(biāo)名稱，而成為一個(gè)普通詞匯?？煽诳蓸返慕?jīng)營理念1、從3A到3P可口可樂的經(jīng)營理念可以用3A和3P來表述。3A即是：讓顧客“買得到，買得起，樂意買”。“買得到”是讓市場處處都要有可口可樂的產(chǎn)品，消費(fèi)者隨處可以買到；“買得起”是要價(jià)格便宜；“樂意買”是讓消費(fèi)者喜歡產(chǎn)品，喝過了還想喝。從1995年起3A原則改成3P原則，即“無處不在（Pervasiveness）、物有所值（Pric

8、etovalue）、首選品牌（Preference）”。3P原則比3A原則更加積極主動，代表著可口可樂將以更積極、更主動的經(jīng)營思想指導(dǎo)全球業(yè)務(wù)的開展?？煽诳蓸?P經(jīng)營哲學(xué)，說易行難，要做到盡善美，更要面對不少挑戰(zhàn)。現(xiàn)在全球98%的人已認(rèn)識可口可樂品牌，體現(xiàn)出可口可樂無處不在的威力。“無論你處于地球哪個(gè)地方，只要一想起可口可樂，就能唾手可得，這就是無處不在的含義；可口可樂所蘊(yùn)含的巨大的品牌價(jià)值和文化價(jià)值，給人已不是一瓶汽水那么簡單的感受，這就是物超所值的真諦；而只要你想飲用汽水，就首先想到去買可口可樂，而且不僅僅購買一次，這就是心中首選的魅力?！比缃瘢煽诳蓸饭舅写笮Q策，都緊緊圍繞3PS進(jìn)

9、行。為了更好地貫徹“無處不在，物超所值，心中首選”，可口可樂公司對廣告宣傳極為重視。伍德魯曾說：“我們的可口可樂中99.7%是糖和水，如不把廣告做好，可能就沒有人喝了?！睋?jù)統(tǒng)計(jì)，1911年，可口可樂的廣告費(fèi)是100萬美元，1941年為1000萬美元，1948年為2000萬美元，10年以后又增加到4000萬美元2、體育營銷：奧運(yùn)的長期贊助伙伴現(xiàn)代奧運(yùn)已不僅僅是運(yùn)動員在競技場上的角逐，而且還是企業(yè)爭霸的領(lǐng)域。奧運(yùn)所推崇的公正、和平更能使廠商的宣傳效果和品牌價(jià)值提升到較高的水平。廠商可以通過贊助奧運(yùn)的形式，順其自然地走進(jìn)千家萬戶、深入消費(fèi)者的心中，達(dá)到提高銷售額和利潤的目標(biāo)。一項(xiàng)來自美國本土針對奧運(yùn)

10、贊助商形象的調(diào)查顯示，64%的受訪者比較愿意購買贊助廠商的產(chǎn)品，理由是因?yàn)樗鼈兊馁澲沟眠x手們能夠參賽。從世界杯到街頭三人足球賽，從籃球到網(wǎng)球，可口可樂一直是全球體育賽事的主要贊助廠商?？煽诳蓸焚澲w育從1907年贊助美國棒球比賽開始，它也是贊助奧運(yùn)會歷史上最長的贊助商，自1928年開始就從未間斷過。可口可樂為每屆奧運(yùn)會提供免費(fèi)飲料與游客咨詢，務(wù)必讓每個(gè)奧運(yùn)會的客人在欣賞奧運(yùn)比賽的同時(shí)，能隨時(shí)享用到可口可樂。從1985年國際奧委會實(shí)施第一輪年一度的常年合作伙伴贊助計(jì)劃起，可口可樂就一直是這一計(jì)劃的核心成員?？煽诳蓸返那叭慰偛酶晁咕S托與奧委會主席薩馬蘭奇于1995年10月在瑞士簽訂了第四個(gè)（TO

11、P IV）奧林匹克合作伙伴協(xié)議，把可口可樂對全球奧運(yùn)會的贊助計(jì)劃延長至2008年。百年奧運(yùn)：亞特蘭大奧運(yùn)會1996年，美國亞特蘭大奧運(yùn)會，首次在可口可樂的故鄉(xiāng)舉辦，可口可樂誕生110周年，奧運(yùn)會誕生100周年，190個(gè)國家參加。可口可樂公司當(dāng)仁不讓地成為奧運(yùn)會的主角之一。1996年亞特蘭大奧運(yùn)會，可口可樂總計(jì)投入6億美元的經(jīng)費(fèi)，約占其全年廣告預(yù)算的47%?？煽诳蓸饭举I下了全球軟性飲料的贊助權(quán)，成為 TOP贊助商后，其他飲料廠商就只能以供應(yīng)商和贊助者的身份贊助奧運(yùn)，但不可以用奧運(yùn)標(biāo)志作宣傳。在奧運(yùn)活動的帶動下，可口可樂當(dāng)年第一季度的收益增加12%。可口可樂把“歡樂、活力”作為兩大宣傳重點(diǎn)?？煽?/p>

12、可樂公司制定出全方位出擊的營銷策略，從全球圍各式各樣的奧運(yùn)抽獎(jiǎng)、贈品活動，到協(xié)助奧運(yùn)籌委會承辦包括圣火傳遞、入場券促銷在的多項(xiàng)工作；從奧林匹克公園的營造，到70支奧運(yùn)廣告片的密集播放，使得全球可口可樂的忠誠者以與一般消費(fèi)者，在超市日常購物時(shí)，在電視屏幕前觀看奧運(yùn)轉(zhuǎn)播時(shí)，在亞特蘭大現(xiàn)場為選手加油時(shí)，甚至在奧林匹克公園盡情游玩時(shí)都能感覺到可口可樂的存在。（1）協(xié)助奧運(yùn)促銷，增添文藝氣息為了增添奧運(yùn)的文藝氣息，從1995年公司便開始推出了“可口可樂瓶奧運(yùn)對民俗藝術(shù)的禮贊”，揭開了奧運(yùn)宣傳活動的序幕。接下來可口可樂主辦了96奧運(yùn)圣火傳遞活動，并大力協(xié)助促銷奧運(yùn)入場券。為了促銷這些入場券，公司在全美各銷

13、售點(diǎn)放置了3650萬份厚達(dá)48頁的奧運(yùn)宣傳手冊，所花的媒體購買費(fèi)用高達(dá)2500萬美元。（2）奧林匹克公園，濃縮的可樂世界奧運(yùn)期間，到亞特蘭大的游客，一定不會忘記新興建成的奧林匹克公園。奧林匹克公園位于亞特蘭大市區(qū)，占地12英畝，它是在可口可樂公司的號召下，由可口可樂、電玩軟件商Sport lab、松下電器、Discovery頻道、Champion運(yùn)動用品公司、銳步(Reebok)和麥當(dāng)勞等七家廠商共同參與，出資2億多美元興建而成的。這個(gè)主題公園也是可口可樂宣傳品牌形象的重要窗口，是可口可樂奧運(yùn)促銷的一個(gè)重要組成部分。走進(jìn)公園，投入眼簾的是大大小小的可口可樂標(biāo)志，眾多醒目的紅色標(biāo)志裝點(diǎn)著整個(gè)公園

14、，條幅、彩旗、遮陽傘處處都印有Coca cola，整個(gè)公園完全被塑造成一個(gè)濃縮的可口可樂世界。（3）回歸消費(fèi)者的廣告創(chuàng)意表現(xiàn)公司為奧運(yùn)準(zhǔn)備了70支精彩的奧運(yùn)紀(jì)錄廣告片，讓觀眾在欣賞奧運(yùn)比賽的同時(shí)，也在廣告時(shí)段中看到可口可樂為觀眾“轉(zhuǎn)播”的精彩運(yùn)動片段。從1930年舉辦第一屆世界杯足球賽開始，可口可樂也是其主要的贊助商，并從未間斷。自1979年重返中國大陸市場后，可口可樂就廣泛贊助了40項(xiàng)中國體育活動，包括：壘球、體操、游泳、排球、網(wǎng)球、田徑、乒乓球，贊助了1990年的亞運(yùn)會與1995年的冬季亞運(yùn)會。1992年可口可樂贊助了6名中國選手，參加在西班牙巴塞羅那舉行的奧運(yùn)火炬接力長跑活動。1994年

15、，1996年可口可樂還進(jìn)行了同樣的贊助?？煽诳蓸饭九c國際足聯(lián)自1980年開始在中國舉辦“可口可樂臨門一腳”足球教練培訓(xùn)班，十多年已培訓(xùn)1000多名青少年足球教練，使近100萬兒童能得到先進(jìn)的技術(shù)訓(xùn)練；與中國足協(xié)聯(lián)合實(shí)施“FIFAFUTURE”培訓(xùn)計(jì)劃；于1995年開始贊助舉辦“可口可樂杯”中國青年足球聯(lián)賽?？煽诳蓸繁珖嗄曜闱蝈\標(biāo)賽為中國發(fā)現(xiàn)了不少足球尖子，并成為中國青年足球最重要的賽事。在中國申辦2008奧運(yùn)會成功的消息傳出不到半小時(shí)的時(shí)間，可口可樂為此特別設(shè)計(jì)的3萬箱奧運(yùn)金罐就從生產(chǎn)線上下線，并連夜送往各大商場和零售攤點(diǎn)。作為國際足聯(lián)的16家合作伙伴之一，可口可樂在2002的日世界杯上

16、大出風(fēng)頭。為慶賀中國男足進(jìn)軍世界杯決賽，可口可樂拿出300萬元?？煽诳蓸诽趴煽诳蓸?、可口可樂（中國）飲料以1047.8萬元，成為九運(yùn)會第一個(gè)主贊助商，榮獲碳酸飲料主贊助商冠名權(quán)。目前，可口可樂公司一年投入到體育市場的金額超過40億美元，贊助的體育運(yùn)動超過70種，其中包括保齡球、田徑、滑水等。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟在市場發(fā)展中，可口可樂與麥當(dāng)勞與其它一些公司結(jié)成了營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分利用聯(lián)盟伙伴的優(yōu)勢，來捍衛(wèi)自己的王者地位。在聯(lián)盟的過程中，可口可樂不斷更新業(yè)務(wù)運(yùn)行的結(jié)構(gòu)和模式，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的圍，探索新的市場機(jī)會和進(jìn)入高增長的市場?？煽诳蓸敷w育贊助的目標(biāo)獨(dú)家現(xiàn)場銷售權(quán)；將體育形象成功地轉(zhuǎn)移到企業(yè)的形象中去

17、；堅(jiān)持接待經(jīng)銷商的制度?？煽诳蓸敷w育贊助的十大原則重點(diǎn)突出；不同凡響，一鳴驚人；堅(jiān)持長期性和穩(wěn)定性；目標(biāo)明確；盡量以合作伙伴的面貌出現(xiàn)；基本上只贊助比賽活動；堅(jiān)持企業(yè)整體形象一致性；體育贊助的效果必須有一定的可檢測性；專業(yè)化操作；堅(jiān)持各種溝通手段優(yōu)勢互補(bǔ)。2000年5月，可口可樂公司與美國在線(America Online)結(jié)成行銷聯(lián)盟，大規(guī)模地跨入網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域。2001年1月30日，可口可樂與雀巢組建新的合資公司，致力于開發(fā)新型飲料市場，其中最主要的是即時(shí)飲用的咖啡以與健康型飲料，包括中草藥類產(chǎn)品。同年2月20日，可口可樂與“寶潔”達(dá)成合作協(xié)議，宣布組成每年?duì)I業(yè)額可達(dá)42億美元的合營公司，雙方將

18、把各自旗下的飲料與小食品業(yè)務(wù)注入這間公司，幫助加強(qiáng)推廣有關(guān)產(chǎn)品。2月28天日，可口可樂和迪斯尼公司宣布，它們將聯(lián)手開發(fā)兒童飲品市場?？煽诳蓸饭揪哂袕?qiáng)大的分銷能力，而諸如雀巢、寶潔這樣的公司在產(chǎn)品研發(fā)方面的優(yōu)勢又可以彌補(bǔ)可口可樂自身的不足，雙方聯(lián)盟將取得最佳的市場效果。2000年，可口可樂在中國與大家寶薯片共同策劃了“絕妙搭配好滋味”促銷活動，與聯(lián)想電腦公司舉行了“數(shù)碼精英總動員”聯(lián)合促銷活動，均取得了較好的效果。2001年5月，可口可樂又與方正電腦合作，進(jìn)行了迄今為止在中國最大規(guī)模的促銷活動。4、可口可樂的全球化與本土化Think local, Act local在一份珍貴的“可口可樂企業(yè)使

19、命”文件中，記錄著可口可樂的經(jīng)營秘訣：“以可口可樂為核心，我們所擁有的是一個(gè)具有卓越品牌與服務(wù)的世界性系統(tǒng)。藉由這一系統(tǒng)，我們的授權(quán)商與生意伙伴可把滿意與價(jià)值傳遞給顧客與消費(fèi)者。這么做，我們會強(qiáng)化在全球的品牌資產(chǎn)。我們的目標(biāo)很簡單，就是要不斷擴(kuò)我們的全球系統(tǒng)，以接觸不斷增加的消費(fèi)者讓他們能時(shí)時(shí)享受我們的品牌與產(chǎn)品?！笨煽诳蓸返臍v任總裁都把“讓全世界的人都喝可口可樂”這句話視為圭臬，堅(jiān)定不移地開展全球營銷。在這一過程中，不時(shí)地閃爍出營銷智慧的光芒。二戰(zhàn)期間，可口可樂公司隨美軍在海外鋪下了大攤子。二戰(zhàn)結(jié)束后，可口可樂面臨著如何維持的問題。總裁伍德夫提出了“當(dāng)?shù)刂髁x”，其主要原則是：（1）在當(dāng)?shù)卦O(shè)立

20、公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?；?）由當(dāng)?shù)鼗I措資金，總公司原則是不出錢；（3）除了可口可樂“秘密配方”的濃縮原汁以外，一切設(shè)備、材料、運(yùn)輸、銷售等，都由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k，總公司只提供技術(shù)服務(wù)；（4）銷售方針、生產(chǎn)技術(shù)、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)?！爱?dāng)?shù)刂髁x”使可口可樂的海外市場得到了奇跡般地?cái)U(kuò)大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，幾十年來，可口可樂已經(jīng)在全球借別人之力建起1200多家裝瓶廠。可口可樂公司這種既避免風(fēng)險(xiǎn)，又給人以利，共同開創(chuàng)事業(yè)的“當(dāng)?shù)刂髁x”成為可口可樂的一大營銷創(chuàng)新?？煽诳蓸犯鶕?jù)不同的市場采取不同的營銷方式，入鄉(xiāng)隨俗，將全球化與本土化相結(jié)合。在歐洲市場上，可口可樂公司努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在

21、法國成為法國人喜愛的飲料。在可口可樂進(jìn)入英國市場時(shí)，考慮到在美國，可口可樂是典型的美國軟飲料，與自由、解放和“美國夢”之間形成了強(qiáng)烈的品牌聯(lián)想，這一市場定位當(dāng)然不合保守的英國消費(fèi)者的口味，因此可口可樂在英國市場上的品牌個(gè)性更多地體現(xiàn)為生活愉快、愛情幸福，而不刻意強(qiáng)調(diào)它的美國血統(tǒng)。在一般情況下，歐洲人通常不認(rèn)為可口可樂是美國貨，而視它為本國文化和生活環(huán)境的一部分?？煽诳蓸返谋镜鼗呗缘暮诵氖恰?L 3O”，即長期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、機(jī)會（Opportunity）、公民責(zé)任（Obligation），以此理念為基礎(chǔ)，可口可樂的本土化策略獲得了巨大的

22、成功。但是，可口可樂并沒有墨守成規(guī)，又在全球第一個(gè)提出了“Think local, Act local”的本土化思想，其要點(diǎn)是根據(jù)本土的需要作相關(guān)的決定。在可口可樂公司的230多個(gè)品牌中，絕大部分是區(qū)域性品牌?？煽诳蓸酚《确止就瞥隽司哂斜镜靥厣谋琛⒈Х?、牛奶、礦泉水和一系列果汁飲品，以豐富當(dāng)?shù)厥袌?。在促銷方式上，可口可樂也逐漸改變了以往的全球統(tǒng)一的傳統(tǒng)，廣告、促銷等活動由當(dāng)?shù)毓矩?fù)責(zé)籌劃實(shí)施。在本土化過程中，全球各公司的行動并非完全獨(dú)立，各分公司之間也可實(shí)行資源共享。可口可樂在美國、德國和日本設(shè)立了研究開發(fā)中心，進(jìn)行新產(chǎn)品的研究開發(fā)。由于可口可樂部實(shí)現(xiàn)了充分的“資源共享”，世界各地開發(fā)

23、成功的產(chǎn)品都可以互相引進(jìn)，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛拖M(fèi)者習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，從而使系統(tǒng)成功的好產(chǎn)品能與全世界的消費(fèi)者共同分享，這把國際品牌本土化反了過來，可口可樂公司把它叫做“本土品牌國際化”。如在中國開發(fā)的“天與地”烏龍茶和茉莉花茶被引入新加坡，同時(shí)還開發(fā)了適合新加坡消費(fèi)者口味的“天與地”金橘茶?，F(xiàn)在風(fēng)行中國的“嵐風(fēng)”“酷兒”茶飲料是先在日本成功上市后繼而推廣到、等國市場的?？煽诳蓸饭句N售的飲料分為4大類：以可口可樂為商標(biāo)的主打產(chǎn)品，主要是水的飲料，有咖啡因和維他命的功能飲料，有益于健康和營養(yǎng)的果汁和牛奶等共230多個(gè)品牌。除了可口可樂，其它三個(gè)國際品牌和眾多本土品牌的產(chǎn)品包裝下都注明“可口可樂公司

24、榮譽(yù)出品”字樣。2001年度全球最有價(jià)值的品牌排名中，“可口可樂”以689.5億美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消費(fèi)者行為與市場資訊調(diào)查機(jī)構(gòu)AC尼爾森發(fā)布了一項(xiàng)研究報(bào)告邁向10億當(dāng)今全球品牌回顧。該報(bào)告顯示，在國際市場上只有43個(gè)消費(fèi)品品牌每年銷售額超過10億美元，同時(shí)達(dá)到真正全球化。其中，可口可樂在截止到2001年3月的過去12個(gè)月里的全球銷售額超過了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷售就超過了15億美元，可以說是10億品牌中的巨無霸，而它旗下的可口可樂和健怡可樂品牌本身也均達(dá)到10億美元。可口可樂中國飲料2003年2月18日宣布，可口可樂將在全球市場更換包裝、啟用新標(biāo)識。這次換裝包括

25、可口可樂所有型號的包裝瓶，以與投放的宣傳品、廣告等，這項(xiàng)支出僅在中國地就將超過一千萬元人民幣。這也是可口可樂1979年在中國市場銷售后，第一次改換中文新標(biāo)識?？煽诳蓸饭緸槭裁匆笃旃牡馗鼡Q廣告和商標(biāo)呢？可口可樂（中國）飲料總裁包逸秋說：“我們希望吸引更多的消費(fèi)者，來喝我們的產(chǎn)品?！睋?jù)分析，由于連續(xù)三年業(yè)績下滑，可口可樂想通過這次換裝來改善業(yè)績?？蓸反髴?zhàn)20世紀(jì)20年代，可口可樂根本沒有對手?？煽诳蓸饭久鎸Φ奈ㄒ粏栴}是擴(kuò)大飲料的消費(fèi)量。1919年的人均消費(fèi)量為2.4加侖，1929年增長到3.3加侖。然而，百事可樂從其誕生起就從未放棄與可口可樂的競爭。一、百事可樂的挑戰(zhàn)1、5分錢能買兩份貨30

26、年代的經(jīng)濟(jì)蕭條使可口可樂的競爭對手，特別是百事可樂（Pepsi-Cola）和皇冠可樂（Royal Crown）脫穎而出。原因在于，可口可樂每瓶6.5盎司，而百事可樂每瓶容量為12盎司，兩者的價(jià)錢卻一樣。百事可樂在1934年就想到價(jià)格不變，增加容量的辦法，但直到1939年才付諸行動（沃爾特麥克上任后）。百事可樂在無線廣播中做了廣告，廣告模仿了一首傳統(tǒng)的英國狩獵歌曲約翰皮：百事可樂打中了獵物，足有12盎司，真不錯(cuò)。5分錢能買兩份貨，百事可樂是您的選擇。1939年，可口可樂的廣告費(fèi)為1500萬美元，百可事樂只有60萬美元。這種策略獨(dú)出心裁，有效命中了青少年目標(biāo)，因?yàn)閷τ谔枪涂蓸?，孩子們只求?shù)量，不

27、求質(zhì)量。百事可樂的策略使可口可樂面對多重壓力：他們既不能增加飲料瓶容量，除非他們愿意把現(xiàn)有的容量為6.5盎司的飲料瓶都壓碎；也不能降價(jià)，因?yàn)槭袌錾线€有價(jià)值上百萬的軟飲料機(jī)。百事可樂的進(jìn)攻原則是：找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)，攻擊它們。百事可樂以低價(jià)位打了一場經(jīng)典的營銷進(jìn)攻戰(zhàn)，攻擊了可口可樂自認(rèn)為的瓶裝優(yōu)勢部分。可口可樂公司認(rèn)為他們的包裝瓶本身就是最大的優(yōu)勢。他們不僅在廣告中強(qiáng)調(diào)這種包裝瓶，甚至還為其注冊了商標(biāo)。法裔美籍工業(yè)設(shè)計(jì)家雷芒德洛伊稱其為“設(shè)計(jì)最為完美的包裝”。然而，百事可樂卻把可口可樂的這一強(qiáng)項(xiàng)變成了弱點(diǎn)。這種便于手拿的設(shè)計(jì)完美的6.5盎司的包裝瓶，無法再增加到12盎司。二戰(zhàn)期間，百事可樂超

28、過了皇冠可樂和“裴珀博士”可樂，成為緊逼可口可樂的第二大可樂飲料。二戰(zhàn)后，可口可樂又不斷地取得發(fā)展。當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形勢對百事可樂不利，隨著糖價(jià)和勞動力價(jià)格的上漲，百事可樂的價(jià)格隨之上升，每瓶百事可樂漲到了6美分，后來又漲到7美分。廣告詞也隨之從“5分錢能買兩份貨”變成“兩分貨，質(zhì)更優(yōu)”。隨后，百事可樂以其更大的包裝瓶為特色，把重點(diǎn)從自動售貨機(jī)和冷飲柜的公眾消費(fèi)轉(zhuǎn)移到家庭個(gè)人消費(fèi)上。百事可樂把銷售重心放在超市，將新的廣告詞定位在“友好和睦”。50年代，可口可樂以5:1的優(yōu)勢領(lǐng)先于百事可樂，到了60年代，百事可樂把差距縮小到2.51。1954年，可口可樂的銷售額下降了3%，百事可樂卻上升了12%。可口

29、可樂什么時(shí)候才能對付容積更大的包裝瓶呢？1955年，隨著可口可樂以前的存貨慢慢售完，可口可樂發(fā)動了奇襲，推出了容量分別為10、12和26盎司的包裝，至此6.5盎司的可口可樂商標(biāo)成為歷史。為了對抗百事可樂，可口可樂每年都更換廣告詞。1956年的廣告詞：“可口可樂質(zhì)量好，口味佳”；1957年：“美味的標(biāo)志”；1958年：“可口可樂口味清涼爽口”；1959年：“絕對清爽”。這些廣告詞的變化從另一方面標(biāo)志著可口可樂公司廣告宣傳上的不確定性。二、百事一代（the Pepsi generation）百事可樂一方面采用大包裝對付可口可樂，另一方面推出了“百事一代”。從市場的銷售情況來看，大人們更愿意喝可口可

30、樂，青少年更喜歡百事可樂，并且大包裝更受青少年的喜好，成年人不愿像青少年那樣大口痛飲一瓶12盎司的飲料。百事可樂利用消費(fèi)者年齡層次打心理戰(zhàn)，對不同的消費(fèi)群體進(jìn)行了心理細(xì)分。可口可樂的消費(fèi)群體比百事可樂多，而年長的人更愿意喝可口可樂，因此青少年就喝百事可樂以示他們的反抗性。百事可樂新策略的目標(biāo)是把競爭對手定位成：“落伍、脫節(jié)、過時(shí)”?！鞍偈乱淮睜I銷策略在1961年推出，“現(xiàn)在，百事可樂是那些感覺年輕的人的選擇”。到1964年，廣告詞變?yōu)榻?jīng)典的“來吧，加入百事一代?！卑偈驴蓸返睦淆g消費(fèi)群體日漸縮小，低齡消費(fèi)群體卻不斷壯大。在百事一代策略中，百事可樂還有效運(yùn)用了音樂。音樂是年輕一代表示其反抗性的一

31、種傳統(tǒng)方式，百事可樂把音樂作為營銷策略的一個(gè)重要部分。百事可樂高薪聘用邁克爾杰克遜和萊昂爾里奇為其做廣告。青少年們在電視上看到萊昂爾里奇的廣告，大呼“哇”，而大人們看到后，卻很茫然：“誰是萊昂爾里奇呀？”現(xiàn)在，百事可樂的標(biāo)語是：“百事可樂新一代的選擇”，把目標(biāo)鎖定在年輕一代，它也成為百事可樂用來進(jìn)攻“老齡化”可口可樂的主要策略。然而，遺憾的是百事可樂并沒有一直堅(jiān)持這一策略。在過去的20年里，百事可樂運(yùn)用年齡段細(xì)分的策略只有1/3的時(shí)間，而2/3的時(shí)間里，卻在發(fā)動其他戰(zhàn)役。譬如，1967年的廣告語：“品嘗一下與眾不同的百事可樂吧”。1969年的“您所需要的，就是百事可樂給予的”。還有1983年口

32、氣平和的“百事可樂，現(xiàn)在就買吧”。當(dāng)然，在戰(zhàn)術(shù)上，語言、畫面、音樂都可以按需要經(jīng)常更換。但是，戰(zhàn)略絕對不能更換。百事可樂的策略在總體上削弱了可口可樂的領(lǐng)先者地位，二者銷售數(shù)量已從1960年的2.5:1，下降到1985年的1.15:1。三、可口可樂的反攻多年以來，可口可樂沒有推出大包裝產(chǎn)品，失去了阻擊百事可樂的機(jī)會。其實(shí)，“5分錢能買兩份貨”的策略使百事可樂獲得成功，用在可口可樂身上同樣奏效。1970年，可口可樂終于找到了作為領(lǐng)先者的最佳防御策略，即它擁有的領(lǐng)先地位本身就是最佳策略?？煽诳蓸贰罢谪洝保馕吨渌目蓸凤嬃隙际窃谀７驴煽诳蓸?。事實(shí)上，其他可樂確實(shí)也都是模仿可口可樂。“正宗貨”的策

33、略利用了“貨品7X”做廣告，“貨品7X”是可口可樂的秘密配方。從伯頓醫(yī)生的時(shí)代起，知道“貨品7X”的人屈指可數(shù)。這種廣告極激發(fā)了可口可樂消費(fèi)者的想象力。但是，“正宗貨”的廣告持續(xù)的時(shí)間并不長。在1975年變成了“看哪，美國”；1976年：“可口可樂為生活添姿加彩”；1979年：“喝可口可樂，喝出好心情”；到1982年，可口可樂的口號已成了極其乏味的：“就是它，可口可樂?！彼?、第二輪產(chǎn)品擴(kuò)之戰(zhàn)1982年，在紐約的廣播城音樂大廳，新一輪的營銷戰(zhàn)役打響了?？煽诳蓸吠瞥隽私♀煽诳蓸罚―iet Coke），這是可口可樂自1886年創(chuàng)始以來以“可口可樂”命名的第一個(gè)新產(chǎn)品。新產(chǎn)品一上市就獲得了成功，為此

34、紐約時(shí)報(bào)評論道：“假如在市場營銷中有什么產(chǎn)品萬無一失的話，看來就是健怡可口可樂了?！比A爾街日報(bào)預(yù)言道：“健怡可口可樂成為可口可樂公司歷史上第二位最受歡迎的軟飲料的形勢看好。”杰西梅亞斯飲料文摘的編輯稱其為“在最短的時(shí)間里最暢銷的軟飲料”。美國可口可樂公司總裁布賴恩G戴森說：“可口可樂公司96年歷史中，健怡可口可樂是最重要的新產(chǎn)品，也將是80年代軟飲料業(yè)中的重要事件。短時(shí)間，健怡可口可樂獲得了巨大的成功，成為居可口可樂和百事可樂之后的第三位飲料。但冷靜地看，實(shí)際情況可能是可口可樂正在阻斷自己的財(cái)路，健怡可口可樂的成功是以其它產(chǎn)品的損失為代價(jià)的，健怡可口可樂所獲的利潤就是泰波可口可樂和可口可樂本身

35、的損失。第一個(gè)代價(jià)是泰波可口可樂。健怡可口可樂推出的同年，泰波可口可樂在軟飲料市場上的市場占有率為4.3%；隨著健怡可口可樂銷量的增加，泰波可口可樂銷量逐漸萎縮，到1984年的兩年間，泰波可口可樂的市場占有率下降為1.8%。為此，可口可樂公司還解雇了泰波可口可樂的廣告代理商，對廣告做了改動。第二個(gè)代價(jià)就是可口可樂本身。健怡可口可樂推出的同年，可口可樂的市場占有率為23.9%，1984年下降到了21.7%。五、百事可樂的再次挑戰(zhàn)20世紀(jì)70年代，百事可樂實(shí)施了一項(xiàng)名為“百事可樂的挑戰(zhàn)”的營銷策略。百事可樂做了盲測試驗(yàn)：被試驗(yàn)者被蒙住眼睛，辨別兩種可樂飲料。結(jié)果，被試驗(yàn)者中，喜歡百事可樂與喜歡可口

36、可樂的比率為3:2。由于百事可樂的味道比可口可樂甜9%，第一口感對百事可樂有利。（百事可樂的這一特點(diǎn)也支撐著它的“百事一代”策略，對12歲的青少年來說，味道越甜越好）試驗(yàn)結(jié)果最后在電視廣告中被大肆宣揚(yáng)。在抗擊百事可樂的挑戰(zhàn)數(shù)年后，可口可樂在1984年突然改變配方，趕超百事可樂的甜味。可口可樂的困惑1、失敗的新配方可口可樂1984年可口可樂公司推出新配方“可口可樂”（New Coca-Cola），然而新可樂一上市就受到了消費(fèi)者猛烈的抨擊，消費(fèi)者并不認(rèn)為新可樂味道更好，反而認(rèn)為它徹底改變了他們對可樂的忠愛，來自全球的大量抗議涌到公司。新可樂推出不到3個(gè)月，可口可樂公司就被迫宣布恢復(fù)生產(chǎn)老配方可口可

37、樂，即“經(jīng)典”可口可樂（Classic Coke）。從口感分析，“新可口可樂”的口味的確比老配方好，可是，消費(fèi)者卻不這樣認(rèn)為。在消費(fèi)者眼里，畢竟原有的可口可樂才是正宗的。觀念總比事實(shí)更強(qiáng)大。新可樂帶來了極為明顯的后遺癥，新老可口可樂銷量的總和仍然比不上上一年度老可口可樂的銷量。以此事件為契機(jī)，百事可樂趁勢奪取了美國市場可樂銷售的冠軍位置。2、咖啡因的挑戰(zhàn)可口可樂不但要面對百事可樂的挑戰(zhàn)，同時(shí)還要應(yīng)對非可樂飲料對市場的沖擊。為了應(yīng)對“不含咖啡因”的七喜牌汽水的沖擊，可口可樂推出了3種無咖啡因的品牌?？煽诳蓸番F(xiàn)有8種產(chǎn)品：經(jīng)典可口可樂（Classic Coke）、新可口可樂（New Coke）、櫻

38、桃可口可樂（Cherry Coke）、健怡可口可樂（Diet Coke）、泰波可口可樂（Tab）、無咖啡因健怡可口可樂（Caffeine Free Diet Coke）和無咖啡因泰波可口可樂（CaffeineFree Tab）。不含咖啡因的可樂，抵御了七喜等品牌的進(jìn)攻，但可口可樂并未意識到這些無咖啡因可樂帶來的又一危險(xiǎn)：人們不再喝可口可樂了，因?yàn)樗锌Х纫?；人們也不再喝不含咖啡因的可口可樂了，因?yàn)樗皇恰罢诘目煽诳蓸贰?。百事可樂的多元化?zhàn)略20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年至1986年唐納德肯道爾出任百事可樂的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大的變化：百

39、事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻，從此可樂之戰(zhàn)連綿不絕，百事飲料的市場地位大幅度提高；另一方面，肯道爾深信“快餐薯?xiàng)l與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時(shí)購買和消費(fèi)的對象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點(diǎn)，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事集團(tuán)關(guān)注的戰(zhàn)略要點(diǎn)。1986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事可樂組織的八大部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托雷公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。八個(gè)部門分屬軟飲

40、料、快餐和餐館三大主營業(yè)務(wù)。1991年銷售額近 200億美元，其中軟飲料69.152億，快餐55.658億，餐館71.269億，餐館業(yè)務(wù)首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館系統(tǒng)在百事的領(lǐng)導(dǎo)下在美國和國際市場高速增長，尤其在國際市場上年銷售額增長率持續(xù)多年超過12%。百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個(gè)公司收入大幅提高。譬如1993年可口可樂銷售量以41壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者7.5%。此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年巨資購入了北美長途搬運(yùn)公司，1970年購入了威爾遜運(yùn)動用品公司，1972年購入亨利酒業(yè)公司。90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)遍地開花，涉與飲料

41、、食品、運(yùn)動用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。恩里科1996年4月出任公司首席執(zhí)行官。1996年百事可樂在美國市場的占有率落后于可口可樂11個(gè)百分點(diǎn)，是20年來差距最大的時(shí)期。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，同時(shí)百事的快餐業(yè)又要面對麥當(dāng)勞的挑戰(zhàn)。麥當(dāng)勞平均每天在全球新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的市場地位受到威脅，在的領(lǐng)導(dǎo)下百事開始向主業(yè)回歸。1997年1月23日百事公司宣布重組計(jì)劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂一爭高下。在不到一年時(shí)間，恩里科把包括肯德基、必勝客在的餐飲業(yè)從百事可樂公司分離出去，并收購了TROPI

42、CANA果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市?？觳蜆I(yè)的分離辦法是組建新公司，將經(jīng)營管理權(quán)下放到新公司，百事集團(tuán)只對該公司享有收益權(quán)，保證了快餐公司在資金上自主而非總部進(jìn)行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾，而且保留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持可樂銷售的功能。兩樂在中國可口可樂和百事可樂是世界飲料行業(yè)一對打不散的競爭對手。為了爭奪中國這個(gè)巨大的市場，他們彼此爭斗，互不相讓。1978年，在中美宣布建交的當(dāng)天，可口可樂就宣布自己為首家重返中國的國際消費(fèi)品公司，并于1981年在建立了第一家瓶裝廠。20多年?duì)幎返慕Y(jié)果，可口可樂在中國碳酸飲料市場上位居第一，百事可樂緊隨其后。作為競爭對手，百事可樂從

43、沒有停止過爭奪第一的行動。在中國市場，可口可樂公司擁有的品牌：可口可樂系列、“醒目”果味飲料系列、“天與地”非碳酸系列、“保銳得”運(yùn)動飲料、“津美樂”、“雪菲力”與“嵐風(fēng)”蜂蜜綠茶飲料和“”茶飲料、“酷兒”果汁飲料等，產(chǎn)品類別覆蓋汽水、茶飲料、果汁、礦泉水等。國家統(tǒng)計(jì)局行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心和央視市場研究公司在全國35個(gè)主要城市對15400個(gè)家庭進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示：2001年可口可樂在中國市場的占有率領(lǐng)先于同類產(chǎn)品，連續(xù)7年穩(wěn)居碳酸飲料榜首。其碳酸飲料系列中的其它三個(gè)品牌雪碧、芬達(dá)、醒目也名列前茅。可口可樂的品牌市場占有率為41.2%，品牌知名度為78.8%，最佳品牌認(rèn)同度為39.2%，品牌偏

44、好度4.2。在可口可樂涉足的非碳酸類飲料品類中，可口可樂依然保持著強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者位置。在中國市場上，可口可樂加快了本土化戰(zhàn)略，近幾年在春節(jié)期間的促銷活動越來越具有中國本土味。鞭炮、春聯(lián)、泥娃娃“阿福”、十二生肖等這些代表中國文化的東西成為可口可樂公司促銷的主題，贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同。在中國，可口可樂的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，為此百事可樂采取集中優(yōu)勢力量進(jìn)攻、等南方城市的策略，并取到了成效。百事在音樂、體育、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域投入巨大的宣傳費(fèi)用以爭搶市場。然而，總的來看，百事的碳酸飲料雖然在部分市場超過了可口可樂，但在中國的整體銷量仍不如可口可樂。在百事可樂新廠的新聞發(fā)布會上，百事飲料國際集團(tuán)現(xiàn)任總裁唐沛德承認(rèn)在中國的20年百事可樂一直在虧損，但他依然認(rèn)為百事進(jìn)入中國是正確的選擇。明星廣告大戰(zhàn)百事可樂為了占領(lǐng)未來的市場，把目光投向培養(yǎng)新生代的消費(fèi)者。百事可樂首先推出明星策略，聘請?bào)w育、音樂明星做代言人，邀請了郭富誠、王菲、珍妮杰克遜和瑞奇馬丁四大歌星作形象代表?？煽诳蓸饭揪o隨其后，1999年選擇了著名女歌星惠妹為形象代言人?；菝玫臐娎薄⒁靶?、青春、活力四射，贏得了大批青少年消費(fèi)