管理學(xué)原理題庫答案(共41頁)

1、|MA|,| 差別化：在滿足顧客全部需求過程中，確定在哪些環(huán)節(jié)形成(xngchng)與競爭對手的差別，形成競爭優(yōu)勢。|MA|,| 動機(dngj)：是在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，引起(ynq)和維持著個人行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理機制。|MA|,| 多種經(jīng)營戰(zhàn)略：多種經(jīng)營又叫多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，就是指把新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營與市場開拓相結(jié)合的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。在經(jīng)營戰(zhàn)略中與市場滲透、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)同屬產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略，即與企業(yè)從事經(jīng)營的產(chǎn)品領(lǐng)域的配合有關(guān)的經(jīng)營戰(zhàn)略。多種經(jīng)營是新產(chǎn)品和新市場相配合，即增加新產(chǎn)品和增加新市場兩者同時并進(jìn)的戰(zhàn)略。多種經(jīng)營的理論基礎(chǔ)是范圍經(jīng)濟(jì)和分散風(fēng)險。|MA|,| 非正式組織：所謂非

2、正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。|MA|,| 國際化經(jīng)營：企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)大和國內(nèi)市場的飽和，可能就會考慮將其業(yè)務(wù)領(lǐng)域向世界范圍，以期進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。|MA|,| 私營企業(yè)：私營企業(yè)指個人企業(yè)和在個人企業(yè)基礎(chǔ)上形成的合名公司、兩合公司和無限責(zé)任公司這些企業(yè)形態(tài)。由于這些企業(yè)形態(tài)都不同程度地存在發(fā)展方面的限制，所以私營企業(yè)也就是中小企業(yè)。|MA|,| 正強化：利用強化物刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現(xiàn)的頻率。|MA|,| 負(fù)強化：負(fù)強化又稱消極強化，即利用強化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。包括批評、懲罰、降職降薪等。|MA|,| 兩

3、合公司：是指由一個以上無限責(zé)任股東和一個以上有限責(zé)任股東共同出資組成的公司，它是介于無限公司和有限公司之間的一種公司形式。|MA|,| 管理：管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協(xié)調(diào)行為。管理行為是一種分解和綜合、協(xié)調(diào)其他行為的一般職能，是組織的一部分職能，是組織的特殊器官，離開組織或協(xié)作行為，不存在管理。管理的實質(zhì)是協(xié)調(diào)，圍繞共同目標(biāo)，解決矛盾、協(xié)調(diào)力量，形成一致。|MA|,| 管理制度：是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(hu dng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它是用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規(guī)范，主要針對集體而非個人。|MA

4、|,| 激勵(jl)：所謂激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有激發(fā)和加強動機，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。一般(ybn)認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件一欲求、需要、希望、動力等都構(gòu)成人的激勵。激勵與人的行為呈正相關(guān)關(guān)系。激勵在企業(yè)管理中具有多方面的重要功能：有助于激發(fā)和調(diào)動職工的工作積極性；有助于將職工的個人目標(biāo)導(dǎo)向現(xiàn)實企業(yè)目的軌道；有助于增強企業(yè)的凝聚力。|MA|,| 計劃：計劃是事先對未來應(yīng)采取的行動所做的規(guī)范和安排。計劃工作貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全過程|MA|,| 技術(shù)規(guī)范：技術(shù)規(guī)范是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反映生產(chǎn)和流通過程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求、科學(xué)性和規(guī)律性，是經(jīng)

5、濟(jì)活動中心須予以尊重的。|MA|,| 間接控制：間接控制即影響控制，通過事后業(yè)績評價影響作業(yè)人員的行動。|MA|,| 矩陣制：由縱橫兩個管理系列組成，一個是職能部門系列,另一個是為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列，縱橫兩個系列交叉，即構(gòu)成矩陣。|MA|,| 控制：在計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏離時予以調(diào)整和修正過程?？刂乒ぷ髫灤┢髽I(yè)經(jīng)營管理全過程。|MA|,| 領(lǐng)導(dǎo)：是擁有權(quán)力的個人或集團(tuán)向他人施加影響，使之為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而努力的過程。(原答案不夠準(zhǔn)確)|MA|,| 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)：是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營思想的具體化。|MA|,|

6、 行為：是組織生活中個體的兩個最基本特征之一，也是集體生活和組織生活中個體的基本方面。行為關(guān)系到現(xiàn)階段企業(yè)狀態(tài)。通過現(xiàn)時的行為，可以促進(jìn)成員的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的結(jié)果又可提高未來的行為能力。|MA|,| 分公司：分公司是母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)(jngj)上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。|MA|,| 子公司：是指受集團(tuán)公司或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)；已有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)并以此承擔(dān)有沒責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。母公司通過股權(quán)對于(duy)公司的經(jīng)營方向和主要負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人的任免進(jìn)行

7、控制|MA|,| 事業(yè)部制：事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。是在集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)(dq)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為相對獨立的事業(yè)部。各事業(yè)部實行獨立核算、自負(fù)盈虧?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實施控制。|MA|,| 他律：借助于約束、強制手段規(guī)范個體行為叫做他律。|MA|,| 協(xié)作意愿：正式組織包含的三個基本要素之一。它是個體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望。協(xié)作意愿意味著個人自我克制，個體行為非個體化，凝聚的個人努力。|MA|,| 有限責(zé)任公司：是指由兩個以上股東共同出資每個股東以其所認(rèn)繳的出資額對公司承

8、擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。|MA|,| 股份有限公司：股份有限公司，是指注冊資本由等額股份構(gòu)成并通過發(fā)行股票（或股權(quán)證）籌集資本，股東以其所認(rèn)購股份對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。|MA|,| 正式組織：兩個或兩個以上個人的有意識地加以協(xié)調(diào)的行為和力的系統(tǒng)。|MA|,| 直接控制：從事控制性工作的人，自己在工作過程中直接進(jìn)行控制。這種控制是通過自己采取行動與環(huán)境取得平衡來決定工作的成果，是一邊觀察成果的反饋，一邊采取適當(dāng)修正行動的控制方式。|MA|,| 需要(xyo)：需要是指人對某種事物的渴求和欲望。當(dāng)人們?nèi)鄙偎枋挛锒鹞锢砘蛐?/p>

9、理(xnl)緊張時，就會產(chǎn)生需要，并為滿足而采取行動。因此，需要是一切行為的最初原動力。|MB|,| 業(yè)務(wù)(yw)規(guī)范：業(yè)務(wù)規(guī)范是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。多為定性的，程序性強，是人們用來處理重復(fù)性問題的有力手段。|MB|,| 誘導(dǎo)：誘導(dǎo)是最基本的，最主要的改變和影響個體行為手段，是指利用各種需求因素來誘發(fā)和引導(dǎo)個體的方式。誘導(dǎo)的基礎(chǔ)是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各類需求。|MB|,| 誘因：可以利用來誘發(fā)和引導(dǎo)個體的各種需求因素，即組織提供給個人的可用來滿足個人需求的因素。|MB|,| 自律：是在涉及個人行為的管理時，

10、依靠個人自我控制、自我管理來約束個體行為。|MB|,| 組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。|MB|,| 管理過程學(xué)派：研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，測中說明管理工作實務(wù)。當(dāng)代管理過程流派對管理職能的概括：計劃職能、組織職能、人員配備職能、領(lǐng)導(dǎo)職能（含激勵）、控制職能。|MB|,| 管理科學(xué)學(xué)派：指采用科學(xué)方法和數(shù)量方法解決問題的主張，側(cè)重分析和說明管理中科學(xué)、理性的成分和可數(shù)量化的側(cè)面。|MB|,| 權(quán)變管理學(xué)派：管理上權(quán)變觀點認(rèn)為，不存在一套任何時候、任何條件下都有適用的管理體系和管理方法，管理過程中一切都處于變化之中。環(huán)境、競爭對手、技術(shù)、社會環(huán)境、（企業(yè)內(nèi)

11、部各種因素和力量都處在變動之中，不可能找到一劑包治百病的靈丹妙藥，能解決一切管理問題。權(quán)變觀點強調(diào)的是變動的情況下尋求合理的方案）。|MB|,| 行為科學(xué)學(xué)派：從心理學(xué)，社會學(xué)角度側(cè)重研究個體需求，行為，團(tuán)體行為，組織行為的激勵，領(lǐng)導(dǎo)方式的流派。繼梅奧的開創(chuàng)性研究之后，行為科學(xué)方面對研究長盛不衰，構(gòu)成管理學(xué)得一個重要方面。其中著名的成果如馬斯洛的“需求五層次論”，麥格雷戈的“X理論-Y理論”，赫茨伯格的“雙因素理論”，利克特的“領(lǐng)導(dǎo)方式”理論。|MB|,| 經(jīng)理角色(ju s)學(xué)派：經(jīng)理角色學(xué)派是七十年代才出現(xiàn)的一個管理學(xué)派，代表人物是亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）。它之所以被

12、人們叫做經(jīng)理角色學(xué)派，是由于它以對經(jīng)理所擔(dān)任角色的分析為中心來考慮經(jīng)理的職務(wù)和工作(gngzu)，以求提高 HYPERLINK /view/5039600.htm t _blank 管理效率。該學(xué)派(xupi)所指的“經(jīng)理”是指一個 HYPERLINK /view/544617.htm t _blank 正式組織或組織單位的主要負(fù)責(zé)人，擁有正式的權(quán)力和職位，而“角色”這一概念是從舞臺的術(shù)語中借用的，是指屬于一定職責(zé)或地位的一套有條理的行為。|MB|,| 經(jīng)驗管理學(xué)派：重視管理經(jīng)驗的傳統(tǒng)古已有之，這是以大企業(yè)管理人員的管理經(jīng)驗為主要研究對象，重視案例分析的流派。該流派的主要代表人物有德魯克，戴爾

13、等。|MB|,| 直線職能制：它以直線制為基礎(chǔ)，在廠長領(lǐng)導(dǎo)下甚至相應(yīng)的職能部門，實行廠長統(tǒng)一指揮與職能部門參謀，指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形成它集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，既保留直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又可以發(fā)揮職能管理部門對參謀指導(dǎo)作用，以彌補領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足。|MB|,| 直線制：適用于小型企業(yè)其特點是集權(quán)式，結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，管理效率較高，但缺乏專業(yè)化的管理分工。|MB|,| 企業(yè)文化：企業(yè)在各種活動及其活動中，所努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的以文明取勝的群體競爭意識。|MB|,| 人員配置：有關(guān)管理人員的安排、配合、選拔、培

14、養(yǎng)和考核的管理工作，是企業(yè)組織管理過程中一項重要職能。|MB|,| 體系慣性：體系慣性是在企業(yè)運行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。包括業(yè)務(wù)活動和管理體系兩個層次。|MB|,| 個人慣性：個人慣性是指個人在長期的組織生活中形成的固定觀念、準(zhǔn)則和思維方式、工作習(xí)慣等。|MB|,| 風(fēng)險管理：風(fēng)險管理是對風(fēng)險的識別，適應(yīng)和處置。風(fēng)險管理的目的是避免風(fēng)險或使損失減至最小。|MB|,| 風(fēng)險識別：即在損失風(fēng)險剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前，就予以識別，一準(zhǔn)確把握各種風(fēng)險信號及其產(chǎn)生原因。|MB|,| 職務(wù)(zhw)輪換：這是讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同管理職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)，全面培養(yǎng)管理人員能

15、力的方法。這種方法有利于管理人員熟悉業(yè)務(wù)經(jīng)營管理各方面(fngmin)的情況，提高從事各項管理工作或高級主管作用的能力，是培養(yǎng)企業(yè)高層管理人員的有效方法。|MC|,| 泰羅：科學(xué)管理理論(lln)。泰羅被譽為“科學(xué)管理之父”。泰羅制的要點包括：1、科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率；2、為了提高勞動生產(chǎn)率而需要挑選和培訓(xùn)第一流的工人；3、要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機器和材料，在標(biāo)準(zhǔn)化的工作環(huán)境中操作；4、采用刺激性的工資報酬制度激勵工人努力工作；5、工人和雇主兩方面都應(yīng)當(dāng)來一次“精神革命”；6、把計劃職能和執(zhí)行職能分開，以科學(xué)工作方法取代經(jīng)驗工作方法；7、實行職能工長制；

16、8、管理控制中實行例外原則。|MC|,| 法約爾：管理職能及一般管理理論是管理過程流派的理論基礎(chǔ)。認(rèn)為經(jīng)營和管理是兩個不同的概念。經(jīng)營是引導(dǎo)一個組織趨向一個目標(biāo)，包含六種活動：技術(shù)活動（生產(chǎn)）、商業(yè)活動（交換）、財務(wù)活動（資金籌集、控制和使用）、安全活動（財務(wù)和人身的安全）、會計活動（記賬算賬、成本核算和統(tǒng)計等）、管理活動（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）。管理是一種具有一般性、適用于企事業(yè)單位和行政組織的一般職能。具有可概念化、可理論化、可傳授的特點。14條管理原則：勞動分工原則；權(quán)利與責(zé)任對等原則；紀(jì)律原則；統(tǒng)一指揮原則；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則；個人利益服從整體利益原則；員工報酬原則；集權(quán)原則；等級系

17、列原則；秩序原則；公平原則；人員穩(wěn)定原則；首創(chuàng)精神原則；團(tuán)結(jié)合作原則。|MC|,| 馬克斯.韋伯：“組織理論之父”理想的行政組織理論核心內(nèi)容主要包括：權(quán)威的基礎(chǔ)；官僚制的特征（分工、職權(quán)等級、正式的選拔、職業(yè)化的管理人員、紀(jì)律和規(guī)則、理性準(zhǔn)則）；官僚制的優(yōu)越性（個人與權(quán)力相分離、體現(xiàn)了理性精神和合理化精神、適合工業(yè)革命以來大型組織的需要）|MC|,| 巴納德：主要思想：1、以組織為基礎(chǔ)分析和說明管理的職能和過程。其理論結(jié)構(gòu)是：個體假設(shè)協(xié)作行為和協(xié)作系統(tǒng)理論組織理論管理理論；2、正式組織與非正式組織理論；3、組織平衡理論（組織內(nèi)部個人和整體之間的平衡、組織與環(huán)境之間的平衡、組織動態(tài)平衡）；4、管

18、理人員職能理論。|MC|,| 梅奧：通過霍桑試驗(shyn)，提出“人際關(guān)系(rn j un x)學(xué)說”，開辟了行為科學(xué)研究的道路。主要涉及對個人需要、行為的研究，團(tuán)體行為研究，組織(zzh)行為研究，激勵方式研究和領(lǐng)導(dǎo)行為研究等大的方面。|MC|,| 西蒙：進(jìn)一步發(fā)展和豐富了組織管理流派，關(guān)于決策問題的研究對管理理論做出了很大貢獻(xiàn)。決策理論學(xué)派強調(diào)將“決策人”作為一種獨立的管理模式。|MC|,| 德魯克：經(jīng)驗管理流派代表。以大企業(yè)管理人員的管理經(jīng)驗為主要研究對象，重視案例分析的流派。|MC|,| 邁克爾.波特：邁克爾波特在世界管理思想界可謂是活著的傳奇，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略 HYPERLIN

19、K /view/532809.htm t _blank 權(quán)威，是 HYPERLINK /view/8211.htm t _blank 商業(yè)管理界公認(rèn)的 HYPERLINK /view/933064.htm t _blank 競爭戰(zhàn)略之父。五力理論（行業(yè)競爭者， HYPERLINK /view/462506.htm t _blank 供應(yīng)商的議價能力，購買者的 HYPERLINK /view/538130.htm t _blank 議價能力，潛在進(jìn)入者威脅，替代品威脅）；三大戰(zhàn)略：在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想（ HYPERLINK /view/2568754.htm t _

20、blank 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略）； HYPERLINK /view/292214.htm t _blank 價值鏈理論認(rèn)為:企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價值。企業(yè)的各項活動可以從戰(zhàn)略重要性的角度分解為若干組成部分,并且它們能夠創(chuàng)造價值,這些組成部分包括公司的基礎(chǔ)設(shè)施、 HYPERLINK /view/4692.htm t _blank 人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項支持性活動,以及運入后勤、生產(chǎn)操作、運出后勤、營銷和服務(wù)五項基礎(chǔ)性活動,九項活動的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價值鏈。|MC|,| 馬斯洛：需求五個層次論（生理需要、安全需要、愛與歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要）。|MC|,|

21、 明茲伯格:弗雷德里克赫茨伯格是 HYPERLINK /view/2398.htm t _blank 美國的行為科學(xué)家、心理學(xué)家、管理教育 HYPERLINK /view/186298.htm t _blank 專家，研究激勵理論的知名學(xué)者。他提出了著名的“激勵保健因素理論”，即“雙因素理論”|JA|,| 簡述非正式組織的特征P46所謂非正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識的、體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。人們這些非正式交往和相互作用會給個人的經(jīng)驗、知識、態(tài)度、情感等心理因素以重要影響。非正式組織的特征有以下一些內(nèi)容：1、無明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辨識性差。非正式組織沒有明確的組織名稱、結(jié)構(gòu)，沒有

22、清楚的上下級關(guān)系，初步接觸不易辨認(rèn)。2、非正式組織的本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)。非正式組織是以個人心理特征為基礎(chǔ)形成的，個人之間協(xié)調(diào)程度高。3、非正式組織側(cè)重于人們相互接觸的心理側(cè)面，而非理性側(cè)面。相對于正式組織，非正式組織體現(xiàn)更多的是非理性的、無意識的、心理的因素。4、非正式組織中通行的是通過感覺、情感、個性特征等因素潛移默化的影響，個人品格往往是導(dǎo)向因素。|JA|,| 簡述非正式組織(zzh)的作用 P46非正式組織創(chuàng)造正式組織產(chǎn)生的條件。人與人之間非正式接觸形成的共同的心理基礎(chǔ)、習(xí)慣、行為方式，有助于正式組織確定的溝通(gutng)和理解順利實現(xiàn)，為正式組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造條件。非正式組織賦予

23、組織以活力。離開非正式組織，正式組織僅僅是一堆干巴巴的職能、制度、程序和目標(biāo)，僅僅是理性的、機械性的行為系統(tǒng)。有了人們相互之間非正式的接觸、感情交流、認(rèn)同(rn tn)、刺激，才賦予正式組織以血肉、活力和創(chuàng)造性，這種非正式的、無意識的心理狀態(tài)和行為，客觀上會影響到正式組織的運轉(zhuǎn)。促進(jìn)信息溝通。組織中不可能事無巨細(xì)都通過正式的信息溝通來傳遞，事實上非正式組織承擔(dān)了相當(dāng)可觀的信息溝通量。非正式組織形成的共同理解基礎(chǔ)和同質(zhì)化思維方式為共同理解創(chuàng)造了條件，大大提高了信息溝通的效果。此外，非正式接觸本身就是一種信息溝通過程。有助于維持正式組織的內(nèi)聚力。非正式組織給個人提供了某種感情交流、心理認(rèn)同、相互理

24、解等方面的心理滿足，甚至影響個人的價值偏好，因而有助于強化個人的協(xié)作意愿，維持正式組織的內(nèi)聚力，培養(yǎng)個人對組織的忠誠。維護(hù)個人完整人格。正式組織強調(diào)個人的社會化側(cè)面，強調(diào)共同目標(biāo)對個人的非人格性支配，導(dǎo)致人格偏離。非正式的接觸有助于維護(hù)個體自尊心、自主選擇和人格整體感。彌補正式組織的缺陷。|JA|,| 簡述正式組織三要素 P44正式組織產(chǎn)生于具有協(xié)作意愿，能相互溝通的個體圍繞共同目標(biāo)努力之時。正式組織有三個基本要素：協(xié)作意愿、共同目標(biāo)和信息溝通。三要素是正式組織產(chǎn)生的充分必要條件。協(xié)作意愿。協(xié)作意愿是個體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望。個人在組織中的協(xié)作意愿意味著個人自我克制，放棄完全人格性行為的自由，

25、一定程度上個體行為的非個體化。個人協(xié)作意愿總體上的組織結(jié)果是個人努力的凝聚。共同目標(biāo)。共同目標(biāo)是協(xié)作意愿的必要前提，組織要求個人提供的行為必須是有方向性的行為，否則不可能成為現(xiàn)實和行為。任何正式組織都有共同目標(biāo)。不管這種目標(biāo)是明文規(guī)定的，還是隱含著的。信息溝通。上述兩種要素只有通過信息才能連結(jié)起來，信息溝通是組織成員理解共同目標(biāo)，相互溝通，協(xié)同工作的條件，是組織的基礎(chǔ)。|JA|,| 談?wù)剠f(xié)作意愿 P44協(xié)作意愿是個體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望，是正式組織構(gòu)成三個基本要素之一。協(xié)作意愿的強度變化范圍是無限的，從消極怠工到投入全部力量都有可能。個人協(xié)作意愿的強度與組織規(guī)模成反比，不是固定的、恒久的量，經(jīng)

26、常發(fā)生變化。 對個人而言，協(xié)作意愿是個由于為組織提供協(xié)作而得到的誘因與協(xié)作所作犧牲或貢獻(xiàn)兩者相比較后的凈效果；同時，也是個人參加不同組織所得誘因相比較后的凈效果，凈效果的大小決定協(xié)作意愿的強度。從組織角度看，協(xié)作意愿是組織提供給個人的誘因和賦予個人的工作之間的對比關(guān)系。如何找到提供給個體的各種誘因和組織能夠獲得的成員努力之間的平衡，是組織生存發(fā)展的重要條件。|JA|,| 談?wù)?tn tn)正式組織的含義 P43正式組織是兩個(lin )或兩個以上的人的有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。正式組織概念包含的基本點是：構(gòu)成正式組織內(nèi)容的是人的行為。是個人作為組織成員(chngyun)行事，以組織人格

27、為特征的行為。個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。它是包含各種對立、利害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系。正式組織是個人行為在時間、空間、方法及過程各方面都經(jīng)過有意識的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。正式組織是動態(tài)的、發(fā)展的。|JA|,| 簡述信息溝通的特點 P45信息溝通指所有能夠起到傳遞信息作用的方式和手段，包括口頭的、文字的方式以及上下級之間的指揮、命令、匯報、請示過程。信息溝通有一定的限度：一是因為信息溝通需要借助語言媒體，會發(fā)生理解上的偏差；二是上下級之間信息溝通過程中歸納概括的過程和理解闡釋過程會導(dǎo)致信息失真；三是溝通過程中有出于個人目的的有意識的修飾加工。一般說來信息溝通的渠道

28、越長，失真程度越高。信息溝通在組織中通常借助一定的結(jié)構(gòu)和框架進(jìn)行。組織機構(gòu)和制度框架是信息溝通的正規(guī)渠道和規(guī)則。信息溝通的手段對信息溝通過程有很大的制約作用。|JA|,| 簡述企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系 B42在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)與市場環(huán)境最基本的關(guān)系是交換關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營所需要的各種資源，都要通過交換才能獲得，不管是資金、原材料、設(shè)備、勞動力，還是技術(shù)、經(jīng)驗、知識、信用等，都間接或直接地來自于交換關(guān)系。同時，企業(yè)向環(huán)境提供各種商品和服務(wù)。一家企業(yè)與環(huán)境之間發(fā)生的交換關(guān)系是多樣的，交換對象主要有：顧客；資金提供者；勞動者；原材料、設(shè)備、商品供應(yīng)者；政府。企業(yè)環(huán)境管理，處理與環(huán)境中各類主體的關(guān)系，都需要企

29、業(yè)作出決策或選擇。以市場為中心對這些相關(guān)者或主體進(jìn)行分類，主要面臨三種關(guān)系，需要作出選擇：與銷售市場的關(guān)系、與供應(yīng)市場的關(guān)系、與政府的關(guān)系。|JA|,| 談?wù)劰芾淼暮?P52管理是組織中旨在維持協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協(xié)調(diào)行為。管理是組織的特殊器官。組織作為一個行為的系統(tǒng)，其內(nèi)部的行為包括：主要從事各種具體操作活動的操作行為和不從事具體業(yè)務(wù)操作、專門對各種各樣操作行為其協(xié)調(diào)作用的一般性協(xié)調(diào)行為，即管理行為。管理行為是一種分解和綜合、協(xié)調(diào)其它行為的一般職能，是組織的一個特殊器官，離開組織或協(xié)作。行為，不存在管理。管理的實質(zhì)是協(xié)調(diào)。協(xié)作過程中存在大量矛盾和不平衡。矛盾、對立、不平衡是組織管理面

30、對的基本事實。管理的實質(zhì)在于圍繞共同目標(biāo)，解決矛盾、協(xié)調(diào)力量，形成一致。管理(gunl)協(xié)調(diào)是有意識的協(xié)調(diào)。是以組織目標(biāo)為協(xié)調(diào)出出發(fā)點、出發(fā)點、依據(jù)(yj)和標(biāo)準(zhǔn)的有目的的協(xié)調(diào)行為。管理(gunl)是維持集體協(xié)作延續(xù)發(fā)展的行為。作為一種連續(xù)不斷的包括目標(biāo)設(shè)定、轉(zhuǎn)化、實現(xiàn)過程的行為，管理是維持協(xié)調(diào)活動延續(xù)發(fā)展的行為，是一種維持組織生存發(fā)展的行為。|JA|,| 股份有限公司的特點何在 61其特點主要有四個方面：資本證券化。股份有限公司第一個也是最根本的特征，是通過資本證券化形成的資本集中。有限責(zé)任制。股東以其認(rèn)購的股份為限，對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，與個人財產(chǎn)無關(guān)。所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離。這是指股東

31、委托董事會負(fù)責(zé)資產(chǎn)使用和收益，所有者不負(fù)責(zé)資產(chǎn)經(jīng)營管理，由代表股東利益的董事會及其管理人員專門從事經(jīng)營管理。公司帳目公開。公開發(fā)行股票的公司，其資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、盈余分配表（或虧損彌補表）等主要財務(wù)報表，應(yīng)依法經(jīng)會計師事務(wù)所查核鑒定，在一定時間內(nèi)公告。|JA|,| 簡述中小企業(yè)的特征B117中小型。中小型以經(jīng)營規(guī)模為中心，從業(yè)人員，資本量，生產(chǎn)規(guī)模等多方面都具有中小性質(zhì)。相應(yīng)地，組織協(xié)調(diào)能力，資本調(diào)濟(jì)能力，市場支配能力也具有中小特點。強烈的個人色彩。多數(shù)的中小企業(yè)都是個人所有，不是純粹個人所有的也在相當(dāng)程度上是個人管理。單獨支配。在中小企業(yè)內(nèi)，大多數(shù)都具有單獨個人支配傾向。所有權(quán)與經(jīng)營管理合

32、一。多數(shù)中小企業(yè)中，所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)都是結(jié)合在一起的，這也是造成單獨支配的重要原因。組織不發(fā)達(dá)。由于規(guī)模小，多數(shù)中小企業(yè)組織仍然是一種原始發(fā)展?fàn)顟B(tài)。職能和階層都處于一種不發(fā)達(dá)階段。企業(yè)中比比起組織職能來，個人處于中心地位，因而專業(yè)人才使用，參謀職能等現(xiàn)代企業(yè)組織管理手段的采用受到較大限制。企業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)一性、彈性及創(chuàng)造性。大企業(yè)發(fā)展到一定程度后，容易產(chǎn)生官僚化，經(jīng)營上缺乏統(tǒng)一性，彈性和靈活性。中小企業(yè)由于上述個人支配，兩權(quán)合一，個人中心等特點，個人作出反應(yīng)快，決策快，執(zhí)行迅速，彈性，創(chuàng)造性及靈活性強。人際關(guān)系色彩濃，由于人員少，平時接觸頻繁，容易相互理解，增進(jìn)感情，相互信任，相互配合，信息溝通

33、快，人際關(guān)系好，有利于激發(fā)和調(diào)動員工工作積極性。|JA|,| 談?wù)勚行∑髽I(yè)適合經(jīng)營的范圍 B117正式易于發(fā)揮個人能力，經(jīng)營的自主性強；適合于適度規(guī)模的經(jīng)營的事業(yè)；適合手工業(yè)的和不適合大批量生產(chǎn)的行業(yè)；需求量小、需求品種多種多樣的產(chǎn)品；不需要太大資本(zbn)投入的項目；易于發(fā)揮(fhu)人的創(chuàng)造性活動。|JA|,| 什么(shn me)是模式轉(zhuǎn)換同論模式轉(zhuǎn)換P172-175模式轉(zhuǎn)換是企業(yè)管理模式在環(huán)境條件發(fā)生較大變化時，與之相適應(yīng)的組織整體性的變革，涉及到戰(zhàn)略策略、價值觀念、思維方式、學(xué)習(xí)過程和管理方式等多方面，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。模式轉(zhuǎn)換的四個步驟是：提出問題，探索變革，全面展開，模式重

34、塑。模式轉(zhuǎn)換包含了企業(yè)組織在技術(shù)、市場、制度、管理方式等幾乎所有的主要側(cè)面，最主要和最常見的是有關(guān)市場戰(zhàn)略、市場經(jīng)營方面。模式轉(zhuǎn)換往往涉及到企業(yè)基本觀念和發(fā)展范圍的變化，會受到人們潛意識、觀念和輿論、主要領(lǐng)導(dǎo)人和舊的模式多方面的阻撓，從國內(nèi)外發(fā)展經(jīng)驗分析，成功的模式轉(zhuǎn)換過程往往是企業(yè)中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致整個模式轉(zhuǎn)換。|JA|,| 簡述企業(yè)發(fā)展過程中的矛盾沖突 P167變革與發(fā)展過程管理基于以下一個基本事實；企業(yè)的生存發(fā)展過程中，始終伴隨著差異、矛盾和對立。矛盾或不平衡是管理面臨的一般情況，是企業(yè)發(fā)展過程中的常態(tài)。企業(yè)發(fā)展之所以充滿矛盾沖突，一是由于企業(yè)組織本身的地

35、位和特點包含了各種矛盾的成分在內(nèi)，而是由于企業(yè)內(nèi)外均存在變化著的、打破現(xiàn)有平衡的力量。主要有：企業(yè)組織本身的矛盾因素（環(huán)境要求與組織內(nèi)部要求之間的矛盾、組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的矛盾、科學(xué)理性與人性之間的矛盾），環(huán)境的變化（競爭、技術(shù)和需求的變化引起的企業(yè)與環(huán)境之間的矛盾），企業(yè)的發(fā)展（企業(yè)發(fā)展帶來企業(yè)與環(huán)境均衡的破壞、企業(yè)發(fā)展帶來企業(yè)內(nèi)部均衡的破壞、企業(yè)發(fā)展過程中產(chǎn)生的問題），企業(yè)發(fā)展與慣性（企業(yè)發(fā)展過程打破常規(guī)、與各種保守力量斗爭、克服慣性，所產(chǎn)生的解決發(fā)展與慣性之間的矛盾）|JA|,| 簡述企業(yè)發(fā)展與慣性 同下P169-1770|JB|,| 說明經(jīng)營資源的通用性和固定性B69經(jīng)營資源按通用

36、程度可分為：資金、物質(zhì)資源、人力資源和信息資源。資金是企業(yè)擁有經(jīng)營資源中通用最高的資源。物質(zhì)資源和人力資源具有相同的通用性，比資金資源的通用性低。信息資源通用性最低，多數(shù)信息資源是特異性資源，是企業(yè)特有的屬性。經(jīng)營資源的通用性和固定性之間是一種反向關(guān)系。通用性資源一般可以從市場上獲得，不用花費很多的時間。固定性高的資源，很難從市場上獲得，且需要一定的時間。通用性 資源的數(shù)量比質(zhì)量更為重要，而固定性資源的質(zhì)量比數(shù)量更為重要。JA21 說明內(nèi)化方式的特點及其限度 內(nèi)化是把管理的要求通過心理作用過程轉(zhuǎn)為個體自覺行為的過程。內(nèi)化涉及個人習(xí)慣化行為和道德行為部分。這部分行為是歷史地長期形成的，不容易輕易

37、改變。內(nèi)化是三種方式中力量最強大，但同時也是最難操作的一種方式。管理上運用內(nèi)化方式。主要的方式有：習(xí)慣化、通過不斷強制化實現(xiàn)。經(jīng)常重復(fù)的行為可通過強化、鞏固而形成(xngchng)習(xí)慣。強化可采取誘導(dǎo)方式，也可采取規(guī)范方式，但必須具有長期性特點，才能轉(zhuǎn)化人個體習(xí)慣化行為。經(jīng)常不斷宣傳教育。經(jīng)常不斷的宣傳教育，能起到逐步培養(yǎng)、影響(yngxing)個人價值觀念，從而影響道德化行為的作用。利用歷史遺產(chǎn)。個人的習(xí)慣化行為和道德性行為是從小(cngxio)長時間心理積淀作用的結(jié)果。其中許多行為很難短期內(nèi)改變，但可以充分利用，管理過程中應(yīng)盡可能利用其積極一面，盡量避免其消極影響。內(nèi)化管理的特點是人的自覺

38、行動，同時也是最難操作的一種方式。誘導(dǎo)、規(guī)范和內(nèi)化是提高管理的三個方面，誘導(dǎo)是先決因素，規(guī)范是基本方式，內(nèi)化是提高效率的重要手段。三者無法截然分開，互為補充，相互轉(zhuǎn)化。|JB|,| 說明多種經(jīng)營的意義 B78多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是一種將新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營和將市場開拓相結(jié)合的經(jīng)營戰(zhàn)略。在原經(jīng)營產(chǎn)品基礎(chǔ)上開拓新市場或在原市場領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營新產(chǎn)品，都不是多種經(jīng)營。企業(yè)實施多種經(jīng)營戰(zhàn)略的意義在于三個方面：速度效益，范圍效益和分散風(fēng)險。速度效益一企業(yè)一定的發(fā)展速度所帶來的經(jīng)濟(jì)效益，既稱速度效益。速度效益是通過保持一定的增長率實現(xiàn)的，因為保持一定的發(fā)展速度和有效地利用未開發(fā)資源，優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，并激發(fā)職工的士氣。范圍

39、效益一與單一經(jīng)營活動相比，多種經(jīng)營活動的成本更低，這就是范圍效益。分散風(fēng)險一在競爭激烈的現(xiàn)代社會，將企業(yè)全部資源集中投入某一特定的經(jīng)營領(lǐng)域，往往具有極大的風(fēng)險性。為避免風(fēng)險，許多企業(yè)便采用證券業(yè)異常用的分散投資策略，將全部資源分散投資于若干經(jīng)營領(lǐng)域。|JB|,| 簡述經(jīng)營戰(zhàn)略的特征 B52+網(wǎng)絡(luò)答案經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要標(biāo)志，它包括確定長期目標(biāo)以及為實現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實施的計劃和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，否則，組織活動將毫無效果。經(jīng)營戰(zhàn)略有許多類型，就組織發(fā)展的階段性而言，有擴(kuò)大規(guī)模、地區(qū)開拓、縱向開發(fā)和產(chǎn)品多樣化等相應(yīng)戰(zhàn)略。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重

40、點是擴(kuò)大規(guī)模，因此，并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干個職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化等問題；進(jìn)入縱向發(fā)展階段，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，既從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)?？傊?，組織結(jié)構(gòu)的計劃和調(diào)整要以經(jīng)營戰(zhàn)略為依據(jù)，并為實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)。|JB|,| 簡述企業(yè)發(fā)展與環(huán)境保護(hù) B133-135在當(dāng)代，環(huán)境保護(hù)、綠色經(jīng)營、管理倫理日益成為社會對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的新要求。企業(yè)必須清醒地意識到目前的生產(chǎn)和消費模式的“不可持續(xù)性”，同時必須意識到：要是企業(yè)在競爭中利于不敗之地，必須越來越多地將環(huán)保納入企業(yè)的

41、經(jīng)營戰(zhàn)略和長期計劃中，否則就不能把握上級，不能與注重環(huán)保的企業(yè)競爭，也無法滿足各相關(guān)方日益增長的環(huán)境期望。、環(huán)境管理不僅要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營活動的各個階段(jidun)實現(xiàn)污染預(yù)防和持續(xù)改進(jìn)，更重要的是把環(huán)境保護(hù)的理念貫徹到企業(yè)的經(jīng)營理念中，培養(yǎng)員工的環(huán)保意識，從根本上實現(xiàn)企業(yè)的綠色經(jīng)營和綠色發(fā)展。包括：1、把環(huán)保理念政策化，直接(zhji)寫入企業(yè)的規(guī)章制度；對員工實施環(huán)保教育培訓(xùn)，是企業(yè)整體具有環(huán)保意識；明確經(jīng)營過程的綠色規(guī)定，把環(huán)保理念落到實處。2、改進(jìn)產(chǎn)品的環(huán)境性能，降低(jingd)產(chǎn)品使用中跟對環(huán)境的影響。3、改造或更新設(shè)備，改革工藝和材料，降低生產(chǎn)過程對環(huán)境的影響

42、。4、實行對廢棄物分類處理和回收利用。5、加強對能源、資源消耗的管理，實現(xiàn)節(jié)能降耗。6、在環(huán)保技術(shù)方面，加強與政府、科研組織、同行企業(yè)的交流，充分利用社會資源，更有效地提高環(huán)保能力。同時，促進(jìn)行業(yè)、社會環(huán)保意識的增強。|JB|,| 說明事業(yè)部制的特點 P99-100事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門

43、?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實施控制。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：1、 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心； 2、各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；4、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)

44、限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要缺點是：容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應(yīng)性的企業(yè)采用。|JB|,| 說明直線職能制的特點 P98-99直線職能(zhnng)制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的特點是：1、廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮(zhhu)和命令的權(quán)利，并對

45、此承擔(dān)全部責(zé)任：2、職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮(zhhu)權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門指揮和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法。因此，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。值得注意的是隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，職能部門也將會隨之增多，于是，各部門之間的橫向聯(lián)系

46、和協(xié)作將變得更加復(fù)雜和困難。加上各業(yè)務(wù)和職能部門都須向廠長（經(jīng)理）請示、匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。當(dāng)設(shè)立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度等改良措施都不足以解決這些問題時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革就會傾更多的分權(quán)。|JB|,| 簡述管理體制對組織設(shè)計的影響 P95以行政手段為主的管理體制，強調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)的下對口，極易帶來機構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比較高而市場適應(yīng)能力差。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善。企業(yè)將逐步成立獨立的經(jīng)濟(jì)組織，并擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的自主權(quán)，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計將面向市場，以提高效率為目標(biāo)。|JB|,| 計劃制定的意義何在 P75-7

47、7計劃系統(tǒng)是企業(yè)組織中用于規(guī)范，促進(jìn)和調(diào)整計劃工作過程而設(shè)置的規(guī)范體系。計劃的制定對計劃制定者本人及其所在部門具有重要意義，對上級管理部門及與之有協(xié)作關(guān)系的其他個人和部門，對與計劃承擔(dān)者有業(yè)務(wù)聯(lián)系的各方面都有重要意義。1、對計劃者個人和本部門的意義。通過對環(huán)境的分析研究，可以加深對環(huán)境的認(rèn)識，減少工作的不確定性和失誤；明確工作目標(biāo)、確定當(dāng)時必須采取的行動。2、對企業(yè)組織的意義。計劃制定過程是組織內(nèi)信息溝通，相互協(xié)調(diào)的過程；行程企業(yè)總體計劃；在計劃制定過程中，計劃承擔(dān)者與上級管理者的相互作用，為管理者施加影響提供了手段。；計劃制定促使組織中各個部門相互協(xié)作，使計劃形成有機的整體。|JB|,| 簡

48、述控制過程 P79-81不管計劃制定過程中考慮的多么周密細(xì)致，受各種不可控因素的影響，實行過程中總會出現(xiàn)與計劃偏離的情況。處理各種意外情況，使行動與環(huán)境變化相適應(yīng)，就是控制。這種控制有兩種形式，直接控制和間接控制，兩種類型的控制都有自己典型的控制過程。1、直接控制是典型的反饋控制，其控制過程如下：采取某種控制行動；對控制行動的結(jié)果進(jìn)行觀察、測定；將觀察、測定的結(jié)果與應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)比較、評價。三個步驟(bzhu)循環(huán)往復(fù)由成為反饋控制。2、間接控制從業(yè)績評價的影響中，可以看到典型的間接控制過程。確定應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，可以通過各種方式確定，如由上級管理者規(guī)定，根據(jù)作業(yè)人員自己的申報通過協(xié)商議定；作業(yè)人

49、員對工作進(jìn)行控制；一定時期后，管理者對作業(yè)人員的成果進(jìn)行觀察、測定；管理者將觀察測定到的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較、評價；在比較評價的基礎(chǔ)上，管理者決定獎懲措施。上述控制過程正因為對象是人，才有意義。直接控制沒有業(yè)績評價和獎懲這兩個環(huán)節(jié)，只能借助直接調(diào)整(tiozhng)。在此意義上，直接控制和間接控制之間在人的要素上有根本區(qū)別。因此，有必要區(qū)別這兩種不同性質(zhì)的控制。直接控制和間接控制是一種控制中并存的兩種過程。如果不能準(zhǔn)確把握二者之間的區(qū)別，很容易導(dǎo)致使用上的混淆和偏差最容易出現(xiàn)(chxin)的誤解，是上級管理人員把對作業(yè)過程的控制看作直接控制，在作業(yè)人員執(zhí)行任務(wù)期間頻繁細(xì)致的觀察和過問下級的工作。工作

50、人員同樣是有知覺、有感情、有自尊的人，而不是執(zhí)行職能的機械、過多的干涉和過問會傷害下級的自尊心和工作熱情，反而不利于順利實現(xiàn)計劃任務(wù)。所以，對兩類不同性質(zhì)的控制，必須有清醒的認(rèn)識。|JB|,| 簡述制度規(guī)范的類型 P103-104組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程，條例，守則，規(guī)程，程序，標(biāo)準(zhǔn)，辦法等的總稱。制度規(guī)范沒有嚴(yán)格的界限，可以用多種標(biāo)識進(jìn)行分類。依照制度規(guī)范涉及到層次和約束不同的內(nèi)容，可分為下述五大類。1、企業(yè)基本制度。企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法”。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。企業(yè)基本制度

51、主要包括企業(yè)的法律財產(chǎn)所有形式，企業(yè)章程，董事會組織，高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。它規(guī)定了企業(yè)所有者，經(jīng)營管理人員，企業(yè)組織成員各自的權(quán)利，義務(wù)和相互關(guān)系；確定了財產(chǎn)的所有關(guān)系和分配方式；制約著企業(yè)活動的范圍和性質(zhì)；是涉及企業(yè)所有層次，決定企業(yè)組織根本制度。2、管理制度。管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規(guī)范，主要針對集體而非非個人。例如各部門，各層次的職權(quán)責(zé)任和相互間的配合協(xié)調(diào)關(guān)系；各項專業(yè)管理規(guī)定（人事，財務(wù)，業(yè)務(wù)）；信息溝通，命令服從關(guān)系等方面的制度。3、技術(shù)規(guī)范。技

52、術(shù)規(guī)范是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反應(yīng)生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求，科學(xué)性和規(guī)律性強，是經(jīng)濟(jì)活動中必須予以尊重的。技術(shù)規(guī)范涉及內(nèi)容很多，從各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到工藝生產(chǎn)流程，乃至包裝，保管，運輸使用，處理，都有內(nèi)在的規(guī)律。企業(yè)組織管理中經(jīng)常碰到的，主要有標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)程，生產(chǎn)工藝流程。保管運輸要求，使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。4、業(yè)務(wù)規(guī)范。 它是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在，反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對象均具有可重復(fù)性特點。業(yè)務(wù)規(guī)范多為定生，程序性強，是人們用來處理常規(guī)化，重復(fù)性問題的有力手段。業(yè)務(wù)規(guī)范大都有技術(shù)背景，以經(jīng)驗為基礎(chǔ)，是概括和

53、提高了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范，服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)程，操作規(guī)范等。5、個人行為規(guī)范。企業(yè)組織當(dāng)中，規(guī)范個人行為，有些是其他類型的制度規(guī)范，如上述第（2），（3），（4）種規(guī)范，都對個人行為有特定要求；另一些，是專門針對個人行為制定的規(guī)矩。如個人行為品德規(guī)范，勞動紀(jì)律，儀態(tài)儀表規(guī)范等。個人行為規(guī)范是所有對個人行為起制約作用(zuyng)年代制度規(guī)范的統(tǒng)稱。它是企業(yè)組織中層次最低，約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。制度規(guī)范從個人行為到企業(yè)組織所有層次和所有方面。所有這些制度規(guī)范結(jié)合起來，實質(zhì)上構(gòu)成了一套完整的約束系統(tǒng)。|JB|,| 談?wù)劶夹g(shù)與組織結(jié)構(gòu)(jigu)的關(guān)系 94現(xiàn)代大型企

54、業(yè)組織的發(fā)展體現(xiàn)了社會技術(shù)(jsh)的進(jìn)步，一方面它已成為創(chuàng)造和利用技術(shù)的基本手段，另一方面，技術(shù)的發(fā)展又為企業(yè)組織的變革創(chuàng)造了必要的基礎(chǔ)。 生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)特點不僅是決定組織成員素質(zhì)和工作內(nèi)容的重要因素，而且直接決定著組織結(jié)構(gòu)的幾乎所有方面的問題。技術(shù)特點主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個方面。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，技術(shù)復(fù)雜的組織總是由許多不同的部門構(gòu)成，而技術(shù)簡單的組織則根本不需要那么多部門。從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；即任務(wù)、職位、職責(zé)、和權(quán)利等都有明確、嚴(yán)格的規(guī)定，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級關(guān)系為主，反之對于多變、不

55、穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強適應(yīng)性的有機式的組織結(jié)構(gòu)是最有效的，具有開放性和靈活性，任務(wù)和職務(wù)的確定不十分嚴(yán)格，允許根據(jù)變化作適當(dāng)調(diào)整，而內(nèi)部交流則趨向于多元化，而非以垂直等級控制為主 。 |JB|,| 說明直線制的特點 P97-98直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。其缺點是缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在

56、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。|JB|,| 簡述制定管理制度的基本要求P105-106管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范，是用來約束集體行為的成體系的活動和行為規(guī)范，是將單獨分散的個人行為整合為有目的的集體化行為的必要環(huán)節(jié)；是管理賴以依托的基本手段。P企業(yè)組織管理中各項制度的制定和形成，要滿足以下幾個基本要求：從實際出發(fā)。制定制度規(guī)范，要從企業(yè)組織實際出發(fā)。根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)特點，

57、技術(shù)類型，管理協(xié)調(diào)的需要，充分反映企業(yè)組織活動中的規(guī)律性；體現(xiàn)企業(yè)特點，保證制度規(guī)范具有可行性，實用性，切忌不切合實際。根據(jù)需要制定，即制度規(guī)范的制定要從需要出發(fā)，不是為制度而制度。需要是制度規(guī)范制定與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，制定不必要的制度規(guī)范，反而會擾亂組織的正?；顒?。如在有些非正式行為規(guī)范或習(xí)慣能很好發(fā)揮作用的前提下，就沒有必要制定類似內(nèi)容的行為規(guī)范，以免傷害企業(yè)組織成員的自尊心和工作熱情。建立在法律和社會道德規(guī)范基礎(chǔ)上，法律和社會一般道德規(guī)范是在全社會范圍內(nèi)約束個人(grn)和團(tuán)體行為的基本范圍，是企業(yè)為之正常生存發(fā)展的基本條件和保證。企業(yè)制定各種制度規(guī)范，不能違背法律和一般道德規(guī)范的規(guī)定，必須

58、保持一定程度的一致性。否則，企業(yè)組織整體在環(huán)境中的生存發(fā)展，對組織內(nèi)部各方面的約束，都會受到影響。系統(tǒng)和配套。企業(yè)制度規(guī)范要全面，系統(tǒng)和配套，基本章程，各種條例，規(guī)程(guchng)，辦法要構(gòu)成一個內(nèi)在一致，相互配套的體系。同時要保證制度的一貫性，不能前后矛盾，漏洞百出，避免發(fā)生相互重復(fù)，要求不一現(xiàn)象，要避免疏漏，形成一個完善，封閉的系統(tǒng)。合情合理，制度規(guī)范要體現(xiàn)合理化原則(yunz)，即一方面要講究科學(xué)，理性，規(guī)律。另一方面要考慮人性的特點，避免不盡情理，不合理等情況出現(xiàn)。在制度規(guī)范的制約方面，要充分發(fā)揚自我約束，激勵機制的作用，避免過分使用強制手段。先進(jìn)性。制度規(guī)范的制定要從調(diào)查研究入后手

59、，總結(jié)本企業(yè)經(jīng)驗，同時吸收其它企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗，引進(jìn)現(xiàn)代管理技術(shù)和方法，保證制度規(guī)范的先進(jìn)性。|JC|,| 簡述“強化激勵模式”P132該模式強調(diào)行為結(jié)果對職工行為本身的反作用，主張通過給某種行為以肯定或否定等強化刺激，達(dá)到加強積極行為，減少消極行為，修正固有行為等目的。運用強化激勵模式時，可采用以下三種方法：正強化，又稱積極強化，即利用強化物刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現(xiàn)的頻率。負(fù)強化，即利用強化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性來運用管理手段。消退，即對行為不施以任何刺激,任其反應(yīng)頻率逐漸降低，以至自然消退。|JC|,| 簡述“雙因素理論”P129雙因素理論也稱激勵一保健因素理論。

60、美國心理學(xué)家赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多數(shù)與工作環(huán)境和工作關(guān)系有關(guān)，這類因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起激勵的作用，故稱為保健因素。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這類因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作用，所以成為激勵因素。屬于激勵因素的有：工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感等。雙因素理論關(guān)于滿足職工需要的兩類因素具有不同激勵作用的觀點，可以給管理人員以啟示，即單純依靠增加薪金、改善工作備件等外在誘因難以達(dá)到有效激勵的目的，為使職工積極性得到充分發(fā)揮，必須重視激勵因素的作用，為職工創(chuàng)造作出貢獻(xiàn)與成