市場(chǎng)營(yíng)銷管理→競(jìng)爭(zhēng)策略;★★課件

1、麥可, 波特 Michael E Porter他的名字(mng zi)叫策略- Strategy,競(jìng)爭(zhēng)- Competition.1. 出生於密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位 3.七三年，榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，並入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來(lái)最年輕的教授，當(dāng)時(shí)他只有二十六歲 4.1983年，雷根政府延攬波特進(jìn)入美國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力委員會(huì)5.波特也是許多國(guó)家的顧問(wèn)；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國(guó)家，皆聘請(qǐng)他帶領(lǐng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策(zhngc)的研究國(guó)家及企業(yè)-競(jìng)爭(zhēng)策略世界級(jí)的大師共二十七頁(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略Competitive Strategy就是創(chuàng)造別人無(wú)可取代(qdi)的地

2、位共二十七頁(yè)策略(cl)是什麼？ 策略就是: 做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)， 設(shè)定限制(何者可為,何者不可為)、 選擇要跑的比賽， 並且根據(jù)自己(zj)在所屬產(chǎn)業(yè)的位置， 量身訂做出一整套活動(dòng).共二十七頁(yè)策略(cl)的本質(zhì)要有一個(gè)好的策略的第一步是你要有一個(gè)正確的目標(biāo)(right goal)。根據(jù)多年來(lái)的研究我發(fā)現(xiàn)，主要的目標(biāo)就是有投資就要有回收(投資報(bào)酬率-ROI)。你知道，造成日本現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下滑的悲劇原因就是他們?nèi)狈厥照?，現(xiàn)在他們正在付出代價(jià)，以往(ywng)的日本公司只著重企業(yè)成長(zhǎng)或市場(chǎng)佔(zhàn)有率，這是非常不明智的目標(biāo)抉擇。因此,企業(yè)要問(wèn)自己的第一個(gè)問(wèn)題是:我們有正確的目

3、標(biāo)嗎？我們正在實(shí)踐這個(gè)正確的目標(biāo)嗎？ 共二十七頁(yè)策略(cl)的本質(zhì)設(shè)定策略的第二個(gè)原則是環(huán)顧你所在的產(chǎn)業(yè)，公司要有能力(nngl)從產(chǎn)業(yè)中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)？而產(chǎn)業(yè)生態(tài)也會(huì)直接影響到你的營(yíng)運(yùn)績(jī)效，因此了解這個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的獲利程度非常重要 但是，最重要的是你要如何培養(yǎng)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。企業(yè)在開始選用策略之前，先問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題：客戶最喜歡我們哪一點(diǎn)？我們靠哪一種產(chǎn)品賺最多錢？ 這就是“定位”共二十七頁(yè)定位(dngwi)-選擇你想要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)首先，要把焦點(diǎn)放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所身處的產(chǎn)業(yè)，以及要如何在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲利。要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個(gè)產(chǎn)業(yè)

4、中的位置。大家向來(lái)以為企業(yè)的成功要看公司內(nèi)部，我的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成功常要看它所在的環(huán)境。大企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。亞洲企業(yè)常忽略產(chǎn)業(yè)分析，只要看到哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)賺錢，就說(shuō)那是一個(gè)好產(chǎn)業(yè)，這種觀念在過(guò)去或許行得通，但未來(lái)，不再是每個(gè)產(chǎn)業(yè)都賺錢。 亞洲企業(yè)常常在破壞產(chǎn)業(yè)獲利，像韓國(guó)和日本就是。企業(yè)必須和客戶取得平衡(pnghng)，不能讓客戶予取予求。如果客戶的議價(jià)能力太強(qiáng)，相對(duì)會(huì)壓低整個(gè)產(chǎn)業(yè)的獲利。 共二十七頁(yè)如何(rh)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)我們?cè)谙胛覀冊(cè)诋a(chǎn)業(yè)中的定位(dngwi)為何時(shí)有兩個(gè)主要的方法： 抬高價(jià)位與降低成本。目前臺(tái)灣大部分企業(yè)在做的事是降低成本，很好，但是，問(wèn)題

5、在於你們依賴降低成本的策略多久？當(dāng)越來(lái)越多的鄰近國(guó)家擁有相近的生產(chǎn)要素，技術(shù)或人力時(shí)。另一種策略是提高產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的價(jià)值，而不只是依賴價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，也就是發(fā)展差異化（differentiation）策略。但是目前大部分的企業(yè)在做的是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而非差異化競(jìng)爭(zhēng)。為了說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，我想再重複一下價(jià)值鏈（value chain）的概念 共二十七頁(yè)價(jià)值鏈（value chain）價(jià)值鏈的意思是說(shuō)消費(fèi)者心目中的價(jià)值基礎(chǔ)是透過(guò)一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體價(jià)值活動(dòng)（value activities）與利潤(rùn)（margin）所構(gòu)成當(dāng)你和其他(qt)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在做競(jìng)爭(zhēng)，這才是競(jìng)爭(zhēng)，

6、而不是整個(gè)公司一體的競(jìng)爭(zhēng)。透過(guò)價(jià)值鏈，你可以知道你在哪些活動(dòng)佔(zhàn)有優(yōu)勢(shì)，那些處?kù)度鮿?shì)。下一個(gè)問(wèn)題是企業(yè)如何從活動(dòng)中獲得優(yōu)勢(shì)？要知道這個(gè)問(wèn)題的答案我認(rèn)為要先釐清一個(gè)觀念：在大部分的策略會(huì)考量到產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之關(guān)係，或者成本與價(jià)格之關(guān)係，但是我要說(shuō)明的是營(yíng)運(yùn)效益與策略競(jìng)爭(zhēng)之差異。 共二十七頁(yè)營(yíng)運(yùn)效益(xioy)-Operation Benefit 什麼是營(yíng)運(yùn)效益？營(yíng)運(yùn)效益是指說(shuō)你和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。你和競(jìng)爭(zhēng)者有同樣的目標(biāo)，但是你超越他，為什麼？可能是因?yàn)槟阌斜容^好的電腦系統(tǒng)、機(jī)器設(shè)備或較好的管理能力。這樣的例子在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是。營(yíng)運(yùn)效益的代名詞是優(yōu)良操作（best pract

7、ice），也就是你比你的競(jìng)爭(zhēng)者更會(huì)營(yíng)運(yùn)。日本公司在生產(chǎn)技術(shù)上超越其他國(guó)家，事實(shí)上，我記得非常清楚，在八年代我在美國(guó)公司工作時(shí)，很多企業(yè)抱怨日本貨傾銷美國(guó)，他們的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價(jià)格。日本人利用優(yōu)良操作的優(yōu)勢(shì)將產(chǎn)品行銷到全球。改善營(yíng)運(yùn)效益的做法有全面品質(zhì)管制(gunzh)，時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)、即時(shí)系統(tǒng)、標(biāo)竿行銷、改造流程、虛擬企業(yè)組織、學(xué)習(xí)型組織、變革管理等等。共二十七頁(yè)營(yíng)運(yùn)效益(xioy)-Operation Benefit 但是非常重要的一點(diǎn)是，營(yíng)運(yùn)效益並非長(zhǎng)久之計(jì)，你可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)你不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，你就落後了。因?yàn)榇蠹叶荚诔行实纳a(chǎn)方式前進(jìn)。這還不是最嚴(yán)重的問(wèn)題，最

8、嚴(yán)重的是我所謂的競(jìng)爭(zhēng)合流（competitive convergence，或譯做競(jìng)爭(zhēng)整合），也就是大家都朝同樣的方向競(jìng)爭(zhēng)，最後大家提供(tgng)的產(chǎn)品都沒什麼差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆]有其他區(qū)別，最後通盤皆輸。這真是惡夢(mèng)一場(chǎng)。今天，臺(tái)灣或美國(guó)所面臨的問(wèn)題便是產(chǎn)品的價(jià)格不斷下降，導(dǎo)致通貨緊縮。因?yàn)橘Y訊流通越來(lái)越便利，大家為了競(jìng)爭(zhēng)都朝低價(jià)走，傾銷產(chǎn)品。如果當(dāng)初公司預(yù)見通貨緊縮情況，或許就不會(huì)去採(cǎi)取低價(jià)策略了。這是臺(tái)灣所遭遇的問(wèn)題嗎？答對(duì)了，這是個(gè)大麻煩共二十七頁(yè)策略(cl)競(jìng)爭(zhēng) Strategic Competition 什麼是策略競(jìng)爭(zhēng)？策略競(jìng)爭(zhēng)就是大家都朝不同的方向(fngxing

9、)上競(jìng)爭(zhēng)，就是你選擇你自己的目標(biāo)，你是和自己競(jìng)爭(zhēng)，而別人選擇他們自己的目標(biāo)。那麼營(yíng)運(yùn)效益與策略競(jìng)爭(zhēng)兩者究竟有何不同呢?共二十七頁(yè)營(yíng)運(yùn)效益(xioy)與策略競(jìng)爭(zhēng)有何不同?-營(yíng)運(yùn)效益競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)合流，每家公司的產(chǎn)品都一樣，都採(cǎi)低價(jià)策略，消費(fèi)者沒別的選擇，只能選擇最低價(jià)的產(chǎn)品。-策略競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其他產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值，而消費(fèi)者根據(jù)不同(b tn)的需求選擇他們想要的產(chǎn)品。營(yíng)運(yùn)效益與策略競(jìng)爭(zhēng)兩者並非互相矛盾，每家公司都應(yīng)該追求生產(chǎn)效率，務(wù)使優(yōu)良操作，但是光追求生產(chǎn)效率是不夠的。策略競(jìng)爭(zhēng)則是發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中的許多機(jī)會(huì)，朝差異化發(fā)展。共二十七頁(yè)制定(zhdng)策略我們來(lái)談?wù)劄槭?/p>

10、麼公司(n s)制定策略時(shí)會(huì)遭遇許多困難？大部分的阻礙來(lái)自營(yíng)運(yùn)部門，很多營(yíng)運(yùn)部門的人會(huì)認(rèn)為策略競(jìng)爭(zhēng)非常困難，我們沒必要去倘混水。共二十七頁(yè)制定(zhdng)策略-限制在哪裡？發(fā)展策略，最基本(jbn)的步驟就是設(shè)限（limit），如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當(dāng)你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才能知道你要採(cǎi)取什麼方式做生意，你能做的更好。共二十七頁(yè)制定(zhdng)策略-你要如何設(shè)限？你要如何設(shè)限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產(chǎn)品。如果你決定要做小的產(chǎn)品市場(chǎng)，那你再依此去調(diào)整你的組織，包括不

11、同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷通路、銷售系統(tǒng)等。藉著設(shè)限，你可以知道並且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的公司，且知道你要做什麼。這就是策略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。理論告訴我們，當(dāng)你想要(xin yo)魚與熊掌兼得時(shí)，你變得兩面都不討好。共二十七頁(yè)因此，當(dāng)你設(shè)限之後，你選擇了策略，並且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)（activities）。展開活動(dòng)共二十七頁(yè)策略(cl)帶來(lái)意外的收獲我要舉個(gè)例子說(shuō)明剛才所講的概念。我想你們大部分的人都聽過(guò)赫茲(Hertz)、愛維斯(Avis)租車公司、國(guó)際（National）、巴爵特(Budget)等公司。這些公司都是跨國(guó)企業(yè)，也非常有名，但我認(rèn)為他們都沒有策

12、略可言，為什麼？因?yàn)樗麄兌荚谧鐾瑯拥氖虑?。他們都以商?wù)旅行者為目標(biāo)，都在機(jī)場(chǎng)設(shè)攤位，他們都在汽車上裝電視，都走高價(jià)位路線，贈(zèng)送航空哩數(shù)等，他們都提供相同的服務(wù)，實(shí)在是很難分辨彼此的差異。赫茲公司服務(wù)那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租車公司，他們只服務(wù)在地人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個(gè)人多少都會(huì)碰到一些交通意外，使得汽車必須送修，或者汽車保養(yǎng)，或者在外地念大學(xué)的女兒回來(lái)渡假時(shí)，需要另一輛車。這些人才是他們的目標(biāo)。和這些大公司不一樣的是他們不在機(jī)場(chǎng)設(shè)攤位，他們也沒有24小時(shí)營(yíng)運(yùn)，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。他們

13、的車齡比較老，價(jià)格也比較低。赫茲標(biāo)榜能租到最新出廠的新車，只要你租得起，反正是公司付錢。但當(dāng)你在你的家鄉(xiāng)開車，即使是你的女兒，你必須自己付錢，或者是保險(xiǎn)公司幫你付錢，這些人希望花最少的錢讓他們?nèi)ハ胍サ牡胤?，所以Enterprise用低價(jià)、舊車服務(wù)客戶。同時(shí)，Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數(shù)利用人際關(guān)係做行銷，採(cǎi)取草根性的行銷策略。所以，你可以看出，Enterprise在租車市場(chǎng)中佔(zhàn)有一個(gè)非常特別的定位，他們自我設(shè)限，他們不試著去服務(wù)這些商務(wù)旅行者，他們也不試著在機(jī)場(chǎng)提供24小時(shí)服務(wù)，他們縮小他們的目標(biāo)，他們限制他們的活動(dòng)，而他們非常非常地難被模仿。Enterprise不

14、會(huì)說(shuō)，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的策略，而他們也做的非常成功，而其他的這些租車公司只是在營(yíng)運(yùn)效益上做競(jìng)爭(zhēng)。我可以舉出非常多例子，但原則都相同。共二十七頁(yè)康柏(Compaq)的前車之鑑再舉個(gè)例子戴爾電腦。現(xiàn)在提起戴爾（Dell）是個(gè)尖銳的話題，因?yàn)榭蛋?Compaq)才剛經(jīng)歷了一場(chǎng)大災(zāi)難。戴爾有他的策略、也有設(shè)限、並充分將策略運(yùn)用在他們的經(jīng)營(yíng)方式。戴爾的案例是一個(gè)很強(qiáng)有力的例子，他們?cè)谑袌?chǎng)動(dòng)向上，充分掌握了優(yōu)勢(shì)。在個(gè)人電腦早期的年代，消費(fèi)者其實(shí)需要很多技術(shù)支援，他們也需要許多銷售上的協(xié)助；而現(xiàn)在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時(shí)勢(shì)創(chuàng)造了戴爾，他們直接透過(guò)網(wǎng)際網(wǎng)

15、路下單，向大公司爭(zhēng)取生意，成功地開創(chuàng)了電腦直銷市場(chǎng)。康柏，其實(shí)也曾有過(guò)很清楚的策略；但是後來(lái)他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場(chǎng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時(shí)又得罪了原來(lái)的經(jīng)銷商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們?cè)噲D要提供所有的服務(wù)，結(jié)果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會(huì)辯稱：他們的失敗源於營(yíng)運(yùn)整合問(wèn)題；但是，這都是細(xì)節(jié)上的問(wèn)題，真正的大問(wèn)題是：他們沒有特色，相較於IBM，根本無(wú)法立足於市場(chǎng)；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。這樣的例子，每天都在發(fā)生；而且很諷刺地，常常都發(fā)生在大企業(yè)身上，因?yàn)榇笃髽I(yè)浸淫於成功之中，自以為資質(zhì)都優(yōu)於其他人；

16、從沒想過(guò)策略優(yōu)勢(shì)才是為自己帶來(lái)成功的主因。共二十七頁(yè)如何(rh)取捨？取捨，即是決定你所不要做的事：什麼是你不想做的事？：你的獨(dú)特定位在哪裡？策略，就是對(duì)你所想達(dá)成的目標(biāo)設(shè)定限制。你的直覺會(huì)告訴你：設(shè)限意味著無(wú)法快速成長(zhǎng)、意味著潛能降低。然而，我們卻不斷的發(fā)覺，這並非事實(shí)。設(shè)限，是為了讓你的企業(yè)得以壯大；當(dāng)你設(shè)限之後，才有真正的優(yōu)勢(shì)、主控權(quán)、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)等等(dn dn)。有設(shè)限才有成長(zhǎng)，這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於公司認(rèn)為，成長(zhǎng)就必須放寬限制。共二十七頁(yè)整合(zhn h)（Fit）的概念接下來(lái)，要和大家談到整合（Fit）的概念。所謂整合，即是策略，不只是一連串的活動(dòng)；真正的策略是一連

17、串的互動(dòng)式活動(dòng)。最近我們甚至將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)視為成功的關(guān)鍵，或核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們認(rèn)為這是非常(fichng)稀少，甚至在一個(gè)組織內(nèi)，只能有非常(fichng)有限的優(yōu)勢(shì)；而事實(shí)上，如果你只看到少部分的優(yōu)勢(shì)，你幾乎是很快就會(huì)被模仿的；相對(duì)的，你應(yīng)該要靠整合價(jià)值鏈來(lái)衍生這樣的優(yōu)勢(shì)。如此一來(lái)，建立價(jià)值鏈的特色，將使得模仿變得非常(fichng)困難，競(jìng)爭(zhēng)者不僅得模仿一個(gè)特色，而是模仿整個(gè)價(jià)值鏈的特色。共二十七頁(yè)價(jià)值鏈的整合(zhn h)第一種是一致性，如果你定位在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，你得確定低成本政策貫徹於你企業(yè)的整體，而非只有在製造生產(chǎn)的部分；服務(wù)、行銷，任何政策都必須符合低成本的原則，因?yàn)槌杀臼欠e少成多，這是最基

18、本(jbn)的。第二、三種是互補(bǔ)及調(diào)整，這二項(xiàng)觀念有關(guān)於活動(dòng)之間的同步互動(dòng)與支援補(bǔ)給，什麼是整合？整合，就是你所設(shè)計(jì)的一連串活動(dòng)都能夠相互支援。為何整合如此重要？第一、整合會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第二、整合也會(huì)增加模仿的困難度。共二十七頁(yè)營(yíng)運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)vs.策略(cl)競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)與策略競(jìng)爭(zhēng)都是很重要的；然而一家公司(n s)所有的人力資源都投入在營(yíng)運(yùn)之中。營(yíng)運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)是非常安全的，你可以評(píng)估生產(chǎn)流程的改進(jìn)、監(jiān)控營(yíng)運(yùn)水準(zhǔn)，大家都曉得該如何做，大家也都知道如何觀察對(duì)手等等。相對(duì)的，策略競(jìng)爭(zhēng)，你必須要考慮到定位問(wèn)題，你要曉得：你在和誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)？如果你真的有策略的話，那麼答案是：沒有任何競(jìng)爭(zhēng)者！因?yàn)槟阍谕瑯I(yè)中是獨(dú)一無(wú)二，

19、這樣的競(jìng)爭(zhēng)是很難被評(píng)估、也很難說(shuō)服組織的其他人，因?yàn)榇蠹叶寂侣┳隽耸颤N！行銷人員在面對(duì)顧客時(shí)，就很怕說(shuō)：對(duì)不起，我們沒有這樣的產(chǎn)品（服務(wù)）！這就是很典型的例子。組織經(jīng)營(yíng)的愈久，愈理所當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)該提供多種服務(wù)，由此可見這樣的想法如何侵蝕著你的策略！如此一來(lái)你的定位就會(huì)愈來(lái)愈模糊。對(duì)組織而言，策略是相當(dāng)困難的，例如你召開一個(gè)會(huì)議討論競(jìng)爭(zhēng)者的新發(fā)展，你很難避免模仿別人的策略。再深入探討，我們發(fā)現(xiàn)組織與策略幾乎是相衝突的，共二十七頁(yè)因此(ync)貫徹策略的唯一辦法就是要有非常強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)。營(yíng)運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)vs.策略(cl)競(jìng)爭(zhēng)共二十七頁(yè)資訊系統(tǒng)的重要(zhngyo)我們?cè)賮?lái)談?wù)勝Y訊系統(tǒng)，為何資訊系統(tǒng)如此重要(zhngyo)？因?yàn)橘Y訊系統(tǒng)貫穿了所有價(jià)值鏈上的活動(dòng)；資訊系統(tǒng)提供了所以活動(dòng)改善效益的機(jī)會(huì)，因此資訊系統(tǒng)滲透到價(jià)值鏈的每個(gè)角落。應(yīng)