-組織變革課件

1、第八章 組織變革本章要點組織發(fā)展與組織變革組織變革的內(nèi)容組織生命周期理論組織變革的阻力及克服組織變革的理論一、組織發(fā)展的S型曲線8.1 基本概念S形曲線告訴我們，無論曾經(jīng)經(jīng)歷多快的發(fā)展速度，最終都會進入到下滑的軌道。出路在哪里？ 出路就是盡早地啟動第二條S曲線。根據(jù)漢迪的觀點，開始第二條曲線的最好機會就是在A點?，F(xiàn)實中的組織，往往要等到組織發(fā)展到B點時，才會考慮采取變革措施。 二、組織發(fā)展（Organizational Development，OD） 概念界定在最初一般意義上指對組織某些部分和某些方面進行變革和修正，以后發(fā)展到對全部組織進行有計劃的、系統(tǒng)的、長遠的變革和開發(fā)，并形成了一整套開發(fā)

2、和變革的戰(zhàn)略、措施和方法。 三、組織變革（Organizational Change） 1、概念界定組織變革是指為了提高組織成效而對組織進行改造的過程，這種改造涉及組織的方方面面，并將影響組織成員的職權(quán)、職責(zé)，以及組織內(nèi)部的信息溝通。實際上，組織變革就是根據(jù)變化了的環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)進行的一次重新設(shè)計。四、組織變革的主要內(nèi)容戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)變革文化變革業(yè)務(wù)流程再造人力資源變革一、組織變革的誘因（1）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化區(qū)分為宏觀和中觀環(huán)境，前者主要是在全球、國家的層次上，主要包括政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)（PEST）等方面的變化，后者則主要是指行業(yè)的層次上，一般包括同行競爭、原材料變化

3、、新技術(shù)出現(xiàn)、需求變化等因素。8.2 組織變革的影響因素（2）企業(yè)內(nèi)部條件的變化企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模的增長、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的多元化、主業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移或戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)型。 例如，當(dāng)某一企業(yè)的產(chǎn)品單一且規(guī)模較小時，它往往實行的是集權(quán)型的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)；當(dāng)產(chǎn)品品種增多、市場變化加快，且生產(chǎn)批量急劇擴大時，直線職能制就顯然不適應(yīng)了，這時必須建立分權(quán)型的事業(yè)部制，這是結(jié)構(gòu)上的一種質(zhì)的改變。二、企業(yè)生命周期理論-愛迪茲 伊查克愛迪茲(IchakAdizes) 該理論認為：組織就像所有的生物體一樣，具有生命周期：出生、成長、老化、死亡。企業(yè)隨著生命周期不斷演變，將展現(xiàn)出可以預(yù)測的行為模式。 經(jīng)歷孕育期、嬰兒期、學(xué)步期

4、、青春期、盛年期、貴族期、官僚期、死亡期等幾個時期。孕育期在孕育期，整個企業(yè)只作為概念或構(gòu)想存在。孕育期所要強調(diào)的是創(chuàng)業(yè)的意圖和未來所要能夠提供的可能性。孕育期的一項重要工作就是創(chuàng)業(yè)者確定要承擔(dān)起責(zé)任。只有創(chuàng)業(yè)者愿意承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)才會有生命，否則就會胎死腹中。如果剛一碰到困難，責(zé)任心就煙消云散，企業(yè)的生命也不會長久。嬰兒期嬰兒期的企業(yè)多以產(chǎn)品為導(dǎo)向，但其實更重要的問題是如何把產(chǎn)品銷售出去。創(chuàng)業(yè)者不再是夢想家，而必須以結(jié)果為導(dǎo)向。在生命周期的這一早期階段，企業(yè)跟新生的嬰兒一樣，要經(jīng)常給它們喂奶，對企業(yè)來說，資金就是“奶水”。企業(yè)必須能夠從某些地方得到融資來支付經(jīng)營開支。健康的嬰兒期企業(yè)在成長和資

5、金獲得方面是均衡的。當(dāng)現(xiàn)金和經(jīng)營活動達到了穩(wěn)定水平時，企業(yè)就會脫離嬰兒期進入生命周期的下一個階段。學(xué)步期學(xué)步期。當(dāng)企業(yè)不僅生存下來了，而且還呈現(xiàn)出興旺發(fā)達的景象，這樣的成功足以讓創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)自大起來。我們稱此時企業(yè)步入了學(xué)步期。這個時期創(chuàng)業(yè)者會覺得自己是無所不能的，很容易地涉足新的業(yè)務(wù)，學(xué)步期的企業(yè)就會陷入麻煩。以往的歷史越是成功，他越會信任自己，獨斷專行，不會傾聽別人的意見。青春期青春期。青春期是再生和成熟的生命周期階段。從孕育期到嬰兒的轉(zhuǎn)化，是企業(yè)實體的誕生，而青春期則是感情意義上的再生：企業(yè)擺脫了創(chuàng)業(yè)者或任何像創(chuàng)業(yè)者那樣行事的管理者，而在精神意義上獨立了。與嬰兒期實體意義上的誕生相比，再

6、生充滿了痛苦，而且時間也拖長了。盛年期盛年期。這是企業(yè)生命周期中最為理想的狀態(tài)，這個階段是企業(yè)的自控力和靈活性達到平衡的階段。處在盛年期階段的企業(yè)，其價值觀、組織結(jié)構(gòu)、辦事程序、規(guī)章制度和領(lǐng)導(dǎo)機制已經(jīng)準(zhǔn)備齊全。經(jīng)過青春期的企業(yè)培養(yǎng)了效率導(dǎo)向和成本控制的能力，到了盛年期，企業(yè)才能做到既有效率又有效果。這時候他們才能將邊際收入和邊際利潤提高到最佳水平。貴族期、官僚期、死亡期貴族期：企業(yè)在盛年期后期很容易進入到不斷老化的軌道，除非有大的變革，重新啟動一次新的發(fā)展曲線。貴族期是企業(yè)老化的第一個階段。 官僚期：在市場份額、收入和利潤持續(xù)下降的絕望中，貴族期的企業(yè)進入了官僚化早期。 死亡期：無論企業(yè)從任何

7、地方都不能再獲取資源，而人們不愿意在為他承擔(dān)風(fēng)險的時候，企業(yè)就進入了死亡期。三、格瑞納的企業(yè)成長階段模型拉瑞格瑞納(Larry E. Greiner)提出的五階段模型主要描述企業(yè)成長過程中的演變與變革的辨證關(guān)系，解釋了企業(yè)的成長，進而成為研究企業(yè)成長的基礎(chǔ)。 利用五個關(guān)鍵性概念(組織年齡、組織規(guī)模、演變的各個階段、變革的各個階段、產(chǎn)業(yè)成長率)建立了組織的發(fā)展模型。 兩個關(guān)鍵的概念：演變與變革。 “演變”反映企業(yè)的平穩(wěn)成長過程； “變革”反映企業(yè)組織的動蕩過程。他強調(diào)組織的成長階段，把組織成長分為五個階段。 企業(yè)成長的五個階段第一階段 創(chuàng)業(yè)階段 通過創(chuàng)新來成長第二階段 集體化階段 通過指導(dǎo)來成長

8、 第三階段 規(guī)范化階段 通過授權(quán)來成長第四階段 精細化階段 通過協(xié)調(diào)來成長第五階段 合作階段 通過合作來成長一、組織變革的阻力及克服Kotter和Schlesinger的Six Change Approaches（六變革法）模型旨在預(yù)防、減少和弱化組織內(nèi)部的變革阻力。1、變革阻力產(chǎn)生的原因根據(jù)Kotter和Schlesinger的研究（1979） 導(dǎo)致某些人阻礙變革的原因主要有四種：（一）利己主義（二）純屬誤會（三）承受力差（四）認識不同8.3 組織變革的策略與方法2、應(yīng)對變革阻力的六個途徑（一）教育和溝通（二）參與和融合（三）引導(dǎo)和支持（四）談判和協(xié)商（五）操作和合作（六）正面施壓樂華彩電變

9、革案例分析在不停的價格戰(zhàn)攻勢下，家電行業(yè)飛速進入戰(zhàn)國時代。2002年樂華彩電扮演了彩電渠道變革的急先鋒。樂華渠道改革的核心是全面推行“代理制”。為了完成從渠道自營制到代理制的根本轉(zhuǎn)變，樂華首先對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，做好必要調(diào)整后，樂華開始了疾風(fēng)暴雨式的渠道革命。樂華一口氣砍掉旗下30多家分公司以及辦事處，同時樂華對其選定的代理商提出了嚴(yán)格要求：“現(xiàn)款拿貨”。從理論上分析，全面推行代理制后，廠家集中精力搞研發(fā)、品牌，代理商做渠道、分銷、售后服務(wù)，因為現(xiàn)款現(xiàn)貨，廠家提高了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，還能夠節(jié)省一大筆自營渠道的運營支出；可謂益處多多。然而是否有經(jīng)銷商愿意加盟呢？對代理商來說，他們沒有帳期、沒有了廠

10、家的終端和市場支持，風(fēng)險和壓力大增。這樣，代理制能否推行下去，就取決于企業(yè)的品牌和實力。而作為二線彩電品牌，樂華彩電并不具備吸引經(jīng)銷商的足夠?qū)嵙推放瀑Y源。續(xù)：從公開資料上看，樂華也估計到了這種情況。樂華在調(diào)整渠道前預(yù)想，可以借助國內(nèi)新出現(xiàn)的強力家電連鎖終端進行銷售，繼而爭取專業(yè)代理商加盟。在這種思路下，樂華匆匆砍掉了自己自建渠道，從全國各大商場、超市中撤柜，并大量裁撤售后服務(wù)人員。樂華的渠道激進很快讓自己嘗到了苦果。強力家電連鎖終端主要集中在一類二類城市，在這些城市中間，樂華彩電因為不具備強大品牌、對消費者吸引力不強，因此其銷售額直線下降。因為樂華彩電大量裁撤其售后服務(wù)人員，致使正常的售后服

11、務(wù)不能提供，以廣州為例，最多的時候，廣州消費者協(xié)會一周就能接到消費者40多個對樂華彩電的投訴。銷量銳減切斷了樂華彩電的現(xiàn)金流，售后問題則直接打擊了消費者和終端商對樂華彩電的信心。2002年11月，曾被樂華彩電寄予厚望的連鎖家電銷售商對樂華彩電喪失信心，北京國美率先對樂華撤柜，至此，樂華彩電無力回天。從5月到11月，半年內(nèi)樂華彩電就轟然坍塌。（Q:變革失敗的原因，策略）Wilfried Kruger的Change Management Iceberg（變革管理冰山）Wilfried Kruger的Change Management Iceberg（變革管理冰山）理論形象地論述了組織變革的關(guān)鍵-應(yīng)

12、對變革障礙。冰山之巔根據(jù)Kruger的研究，大多數(shù)變革管理者只關(guān)注變革冰山的頂層（水面以上部分），即變革所設(shè)計的成本、質(zhì)量和時間等問題（問題管理）。冰山之基冰山的水面以下部分，包含著變革管理更為重要的兩個方面： 感知與信仰管理 權(quán)力與政治管理知識補充Wilfried Krugers Change Management Iceberg（變革管理冰山）應(yīng)對變革障礙所需采取的變革管理方式取決于兩個因素-對待“堅硬的”挑戰(zhàn)（如信息系統(tǒng)、組織流程），需要放開手腳大刀闊斧地廢舊換新-對待“綿軟的”挑戰(zhàn)（如價值、情緒、能力），應(yīng)對方法則復(fù)雜得多-革命性的、徹底的變革，如business process re

13、engineering（業(yè)務(wù)流程重組）-漸進式的、遞增的變革，如Kaizen(改善)1、變革種類2、變革戰(zhàn)略變革相關(guān)者變革的極力反對者，不僅對變革持反對態(tài)度，而且付諸行動阻撓變革，以免變革傷害到其個人利益。需要通過感知與信仰管理，盡可能地改變他們對待改革的思想認知。變革的積極促進者，不僅對變革持普遍的歡迎態(tài)度，而且從個人出發(fā)積極推動變革，以期通過變革實現(xiàn)個人的價值利益。他們既利用變革，就必然支持變革。變革的暗藏反對者，盡管表面上看似支持變革，事實上他們是對變革基本上持反對態(tài)度的機會主義者。對待他們，除了感知與信仰管理之外，還需要輔以信息溝通（問題管理），改變他們的態(tài)度。變革的潛在促進者，對待變

14、革基本上持贊成態(tài)度，但由于各種原因?qū)ψ兏镉诛@得信心不足。這種情況下，就需要權(quán)利與政治管理二、組織變革的過程模型組織變革是一個復(fù)雜、動態(tài)的過程，需要有系統(tǒng)的理論指導(dǎo)。管理心理學(xué)對此提出了行之有效的理論模型，適合于不同類型的變革任務(wù)。其中影響最大的有：Lewin變革模型，系統(tǒng)變革模型和Kotter變革模型。1、Lewin變革模型 組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結(jié)等三個步驟的有計劃組織變革模型。 庫爾特勒溫(Kurt Lewin)（1）解凍(Unfreezing)。這一步驟的焦點在于創(chuàng)設(shè)變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作

15、態(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。 （2）變革(Changing)。變革是一個學(xué)習(xí)過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態(tài)度。 （3）再凍結(jié)（Refreezing）。在再凍結(jié)階段，利用必要的強化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。2、系統(tǒng)變革模型 （1）輸入(Input)。輸入部分包括內(nèi)部的強點和弱 項、外部的機會和威脅。（2）變革元素(Changing Elements)。變革元素包括目標(biāo)、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。 （3）輸出(Output)。輸出部分包括變革的結(jié)果。 系統(tǒng)變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過程中各種變量之間的相互聯(lián)系和相互影響關(guān)系。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。 3、Kotter變革模型領(lǐng)導(dǎo)研究與變革管理專家科特（Kotter）認為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創(chuàng)設(shè)負責(zé)變革過程管理的有力指導(dǎo)小組；沒有確立指導(dǎo)變革過程的愿景，并開