職位評估培訓(xùn)ppt課件

1、佐佑顧問公司2003年7月28日職位評價培訓(xùn)職位評價簡介一、認識職位評價 二、評價實施要點三、評價要素選取四、職位評價案例職位評價是量度公司內(nèi)部職位相對價值相對重要性的評價方法。它是以職位為中心，根據(jù)一定的衡量規(guī)范來判別不同職位對組織的價值大小，并根據(jù)此結(jié)果建立職位序列。職位評價的結(jié)果表現(xiàn)方式是職位等級序列表。職位評價是什么？output每一個組織存在的價值在于一定的最終產(chǎn)出；組織內(nèi)職位的設(shè)置是為了協(xié)助實現(xiàn)最終產(chǎn)出結(jié)果；職位任務(wù)義務(wù)的設(shè)計主要是為協(xié)助實現(xiàn)職位承當(dāng)?shù)淖罱K結(jié)果。職位的奉獻是能被進展衡量的。inputValue added投入最終效果主要活動職位評價邏輯出發(fā)點是什么？經(jīng)過評價過程，促

2、成對職位價值的共識 為什么進展職位評價？共識為什么進展職位評價？2、評價各職位族層級的典型職位，建立各人才隊伍橫/縱向的價值關(guān)系3、表達各職位的價值差別，為合理分配提供科學(xué)根據(jù)對比性：一切職位的評價任務(wù)，都是相對的，并非絕對的。判別性：類似一切管理工具，職位評價任務(wù)需求評價者的客觀判別。因此，參與評價人員必需全面客觀把握評價尺度。層次清楚的：進展職位評價最終結(jié)果是要建立一整套評價體系。因此，評價的各個職位是有層次的。以任務(wù)為中心的：職位評價評價的是一切職位情況。進展評價時，需求客觀、公正地調(diào)查該職位任務(wù)特性。職位評價評價的是職位價值，而不是某個人的價值。職位評價的特征是什么？評估等級領(lǐng)導(dǎo)管理族

3、運行維護類計劃建設(shè)類技術(shù)支持類業(yè)務(wù)支撐類專業(yè)支持類行政服務(wù)類發(fā)展規(guī)劃類業(yè)務(wù)管理類營銷策劃類營業(yè)服務(wù)類銷售類S15S14S13AS12BS11S10S9AS8BS7S6S5S4S3S2S1樣本職位評價結(jié)果是什么？職位等級序列表職位評價方法有哪些？排序法、分類法、要素評價法國際500強公司進展職位評價時大多采用“要素評價法佐佑顧問公司多年的咨詢閱歷，40多個咨詢客戶實際要素評價法：選取職位評價要素，對典型職位進展打分，其他職位得分與典型職位得分比較得出，從而建立內(nèi)部職位價值序列。 能廣泛地用于大多數(shù)崗位；相互獨立而不重疊；能明晰劃分不同層次；易于分辨和評價。職位評價要素選擇規(guī)范職位評價簡介一、認識

4、職位評價 二、評價實施要點三、評價要素選取四、職位評價案例職位評價步驟預(yù)備評價資料成立評價小組職位評價培訓(xùn)職位評價實施評價結(jié)果分析現(xiàn)有崗位試歸入職位族職位評價方式采取小組評價法進展評分，評價采取記名方式。職位評估小組組成要求公司領(lǐng)導(dǎo)班子1、具備全局意識，屏棄本位主義2、遵照評估標準，理解職位要求3、堅持公平公正，對評估結(jié)果負責(zé)經(jīng)理助理、副總師分公司經(jīng)理、書記各部室主任廠代表（車間主任、班組長、技術(shù)骨干）職位評價計分規(guī)那么計算個人評分，知識技藝得分知識技藝得分處理問題權(quán)重職位奉獻得分。每個職位的一切個人評分，去掉2個最高分，去掉2個最低分。對每個職位的其他評分進展平均，得到該職位的職位價值最終得

5、分，個人評分/人數(shù)。根據(jù)評價要素描畫，參照被評價職位闡明步驟一：由顧問公司對評價程序進展講解步驟二：由任務(wù)組發(fā)放資料，評價小組成員留意核對步驟三：由評價小組成員依次對500多個崗位進展評分步驟四：對評價記錄表密封姓名后，由錄入人員進展錄入步驟五：由顧問公司對錄入數(shù)據(jù)進展分析職位評價實施步驟一：由顧問公司對評價程序進展講解職位評價實施步驟主要內(nèi)容注意事項全公司580多個職位、46個層級，分為9組評完一組，回收一組，繼續(xù)下一組嚴格按照每組限制時間回收評估表不按時提交者、不簽名者視為棄權(quán)所有資料將全部收回保持全局角度、公正心態(tài)積極配合組織工作對自己的評估結(jié)果負責(zé)嚴厲限時：按照速度中等偏慢的規(guī)范按照要

6、素規(guī)范、職位闡明評價，無需太多思索步驟二：由任務(wù)組發(fā)放資料，評價小組成員留意核對職位評價實施步驟主要內(nèi)容注意事項評估要素描述（標準）被評估職位說明表（參考）評估結(jié)果記錄表（記錄）檢查資料是否齊全記住應(yīng)填寫的地方評價結(jié)果記錄表：簽名：對評價結(jié)果擔(dān)任，錄入時密封，最后由顧問公司拆封評價結(jié)果：每個職位填寫8個要素的評價結(jié)果，方式1+、2-或5等合計十一份表：評價職位分為十類人才十份表，評價職位族層級一份表步驟三：由評價小組成員依次對500多個崗位進展評分職位評價實施步驟主要內(nèi)容注意事項評完一組、收回一組、繼續(xù)一組在限定時間完成每組職位評估對每組按照要素縱向評估效率更高注意橫向隊伍和縱向?qū)Ρ仍u估職位而

7、不是評估人評估的是相對價值而不是絕對價值不同職位在橫向和縱向上均可能存在差距進展評價：縱向評價：對每組按照要素進展縱向評價，便于職位差別比較，效率更高橫向比較：換另一組時，留心與其他組的橫向差別，堅持相對規(guī)范評價規(guī)范：根據(jù)評價要素描畫，了解職位闡明。評價是一次性完成的，評價之前需求仔細思索堅持全局認識、屏棄本位留意、堅持公平公正。步驟五：由顧問公司對錄入數(shù)據(jù)進展分析職位評價實施步驟主要內(nèi)容注意事項評估結(jié)果數(shù)據(jù)將由顧問公司獨立分析評估結(jié)果將形成職位相對序列表評估結(jié)果原始文件將由顧問公司存檔步驟四：對評價記錄表密封姓名后，由錄入人員進展錄入職位評價實施步驟主要內(nèi)容注意事項由工作人員依次收回記錄表，

8、每份都應(yīng)檢查是否簽名、是否有空項工作人員對每份表沿著密封線訂好，依次在每份表右上角編號，按照每組裝入文件袋，填寫表的編號區(qū)間，轉(zhuǎn)錄入人員簽收錄入人員當(dāng)天錄入完畢，將所有文件袋評估表轉(zhuǎn)顧問公司按照時限評估完畢積極配合表的收發(fā)確保姓名和每個職位的評估結(jié)果填寫完畢密封簽名：確保評價結(jié)果嚴密評價表編號：確保不脫漏評價表，編號規(guī)那么“類號表號，如“0101無簽名或不填職位評價結(jié)果者，表示棄權(quán)職位評價實施職責(zé)分工小組主要職責(zé)評估小組認真填寫評估結(jié)果，并簽名按照時間要求提交評估結(jié)果承擔(dān)評估資料保密責(zé)任及時交回所有評估資料工作小組安排評估會場，維持評估秩序及時收發(fā)評估資料，做好編號和密封工作，確保資料完整回收

9、所有評估資料，確保資料不遺漏錄入小組及時錄入評估數(shù)據(jù)，確保錄入準確性監(jiān)督小組監(jiān)督評估會場秩序，確保評估過程公正監(jiān)督數(shù)據(jù)錄入過程，確保錄入過程公正抽檢數(shù)據(jù)，確保錄入準確性佐佑顧問組進行職位評估培訓(xùn)，提供專業(yè)支持評估過程中時間提醒分析處理職位評估數(shù)據(jù)保管職位評估原始文件職位評價的規(guī)范和根據(jù)是什么？職位評價的規(guī)范就是各評價要素的等級描畫。職位的價值評價根據(jù)是。職位類層級的價值評價根據(jù)是。任職者與職位闡明書要求不匹配的問題怎樣辦？職位評價評是對職位的價值做出評價，而不是對人的價值進展評價，因此無需思索人的問題。兼職人員怎樣評？按照職位闡明評，兼職的職責(zé)曾經(jīng)寫在職位闡明書中。職位評價常見問題職位評價要點

10、評價對象是職位，而不是人任職者，可以反問本人“假設(shè)一個陌生人來擔(dān)任該職位，對他的要求是什么？。盡量防止受當(dāng)前任職者的影響，以“公司對該職位的要求是什么樣的？作為評價根據(jù)。評價規(guī)范參見所提供的職位評價要素描畫和被評價職位描畫，盡量做到客觀公正。針對每個評價要素，有相應(yīng)的假設(shè)干等級；在詳細評價時，可在該等級范圍內(nèi)上下浮動。例如人際溝通技巧有1、2、3三個等級，評價時有9種分數(shù)方式 1、1、1，2、2、2，3、3、3。評價是一次完成的，要仔細思索，對評價結(jié)果擔(dān)任。職位評價要點在詳細職位評價時，需留意職位橫向和職位縱向的比較：同為部室主任、同為分公司經(jīng)理，各要素的評價結(jié)果能夠差別較大。比如資產(chǎn)財務(wù)部主

11、任與營銷部主任的人際溝通技巧就不在同一等級。職位橫向比較，例如資產(chǎn)財務(wù)部主任與營銷部主任的人際溝通技巧就不在同一等級。不同部室主任的主要差別表達在：專業(yè)知識技藝、處理問題靈敏性、問題復(fù)雜性、職位影響；不同分公司經(jīng)理的主要差別表達在處理問題靈敏性、問題復(fù)雜性、職位影響、決策支持、決策范圍。職位縱向比較，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門擔(dān)任人、部門人員的主要差別表達在管理幅度、職位影響、決策范圍。職位評價簡介一、認識職位評價 二、評價實施要點三、評價要素選取四、職位評價案例投入增值活動最終產(chǎn)出職位評價要素分析模型知識技藝處理問題職位奉獻“知識技藝維度分析專業(yè)知識技藝人際溝通管理幅度事人資源問題復(fù)雜性處理問

12、題靈敏性“處理問題維度分析有無先例可循有無任務(wù)指令“職位奉獻維度分析職位影響決策范圍決策支持 直接奉獻間接支持間接奉獻職位評價要素知識技藝處理問題職位奉獻專業(yè)知識和技藝人際溝通技巧管理幅度問題復(fù)雜性處理問題靈敏性職位影響決策范圍決策支持對化工、石油助劑、企業(yè)經(jīng)營管理知識或某類專業(yè)知識的理解和應(yīng)用（該崗位應(yīng)該具備的）。等級等級定義A初級的：理解基本的工作指令，需要完全按照既定的標準和工作流程完成簡單的工作任務(wù)。一般來說該職位需要能理解口頭和書面的簡單工作任務(wù)指令。他們通常需要運用基本算術(shù)、閱讀、和寫作。一般通過數(shù)小時的具體實例培訓(xùn)，在實踐幾天后便可以掌握。例如：清潔、搬運、接待員。B標準化操作技

13、能：能處理標準化的日常性的工作，操作簡單的設(shè)備、機器和軟件。一般需要通過23個月的工作實踐即可掌握。例如：司機、初級工、打字員。C職業(yè)技能：操作程序化和系統(tǒng)化的專業(yè)的設(shè)備和軟件。一般需要半年2年的工作實踐才能達到該層級要求。例如出納、化驗員。D高級職業(yè)技能：掌握操作流程和系統(tǒng)，包括專業(yè)技術(shù)操作技能和應(yīng)用技能，不需要運用系統(tǒng)的理論知識。一般需要5年的工作時間才能達到該層級要求。例如高級技師。E基礎(chǔ)專業(yè)技能：不但掌握某專業(yè)領(lǐng)域的操作技能，同時也掌握該專業(yè)領(lǐng)域的理論知識，是專業(yè)入門級水平。需要通過運用專業(yè)原理來解決實際操作的問題。一般來說這些專業(yè)理論需要在大學(xué)學(xué)到。例如會計、主任工程師。F熟練專業(yè)技

14、能：熟練掌握某專業(yè)領(lǐng)域的操作技能以及專業(yè)原理，能選擇、發(fā)展、評估專業(yè)技術(shù)的適用范圍，而不僅僅是運用該項專業(yè)技術(shù)。一般需要810年的工作實踐才能達到該層級要求。例如高級研發(fā)工程師。G專家：在某一專業(yè)領(lǐng)域具有精深的理論知識與實踐經(jīng)驗，是該領(lǐng)域的專家。運用先進的知識和經(jīng)驗進行新方法、新項目及流程設(shè)計，包括對至少一個相關(guān)分支領(lǐng)域的實踐問題的深刻理解?；蚓哂腥舾蓚€相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域或?qū)W科的理論及實踐的廣博知識（包括深度和廣度）。有能力深入理解及整合每個學(xué)科的信息并可跨領(lǐng)域地應(yīng)用這些知識。例如總經(jīng)理、首席技術(shù)專家、人力資源專家、財務(wù)專家。知識技藝“專業(yè)知識和技藝管理范圍大小；在不同職位類別中可體現(xiàn)管理幅度（該崗

15、位應(yīng)該具備的） 。等級等級定義I任務(wù)管理：只對自己的工作負責(zé)，極少或不需要指導(dǎo)或監(jiān)督他人的情況。例如操作工、辦事員、一般職能工作人員。II一線工作督導(dǎo)：帶領(lǐng)工作小組或一線團隊合作，涉及到分配日常工作、分配簡單任務(wù)、維護作業(yè)流程、提供培訓(xùn)及指導(dǎo)他人等，通常承擔(dān)與被監(jiān)督者類似性質(zhì)的工作。例如班組長、主管。III基層管理：涉及基層部門的日常管理，主要負責(zé)較高層次的工作指導(dǎo)，大部分時間用于分配及審核工作，以及協(xié)助解決日常困難，需要對下屬的績效及獎懲提供建議。例如車間主任、分公司綜合辦主任、生產(chǎn)副廠長。IV中層管理：涉及有某個業(yè)務(wù)單元或部門組成的業(yè)務(wù)體系的日常管理，對職責(zé)范圍內(nèi)的工作進行計劃，安排，確定

16、相關(guān)標準、詮釋并執(zhí)行相關(guān)政策。例如部室主任、分公司經(jīng)理。V多部門管理：涉及有多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域或部門組成的業(yè)務(wù)體系的日常管理，主要通過下屬的中層管理者進行管理活動，大部分時間用于協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)體系內(nèi)外的工作關(guān)系、制定業(yè)務(wù)策略和流程，制定長期計劃等。例如：副總經(jīng)理、總工。VI整體管理：涉及公司的總體經(jīng)營管理，為達到經(jīng)營目標，需進行戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)方向決策、確定公司大政方針，并在下屬各級管理者之間（通常他們會為實現(xiàn)各自的目標而爭奪有限資源）解決優(yōu)先權(quán)沖突，并分配財務(wù)及人力資源。 例如：總經(jīng)理。知識技藝“管理幅度從溝通范圍、溝通內(nèi)容的重要性判斷 （該崗位應(yīng)該具備的） 。等級等級定義1要求一般禮節(jié)性的溝通，常規(guī)信息的交

17、換。依據(jù)既定的流程傳達事實，與他人幾乎不需交流。例如職能人員、操作人員、技術(shù)人員、營銷助理。2要求與人進行合作，對人施加影響的交流。如：談判，面試，銷售和就有關(guān)購買采購進行的洽談；和就技術(shù)問題與他人進行討論并給出建議。例如營銷經(jīng)理、部室主任、分公司經(jīng)理。3對整個公司有重大影響的決策和談判，需要就公司級政策和流程，或影響公司聲譽和業(yè)務(wù)的重大問題進行協(xié)商和決策。例如總經(jīng)理、副總經(jīng)理。知識技藝“人際溝通技巧職位評價要素知識技藝處理問題職位奉獻專業(yè)知識和技藝人際溝通技巧管理幅度問題復(fù)雜性處理問題靈敏性職位影響決策范圍決策支持面臨問題是否有規(guī)律；是否可依賴經(jīng)驗解決。等級等級定義1操作程序問題，有明確的指

18、引，通常是在相同或十分相似的情況下簡單選擇已了解的方法，基本不需特別作出判斷。2有較強的規(guī)律性，有先例可循，根據(jù)經(jīng)驗判斷解決方法。3有一定難度的問題，通常是指需要借鑒經(jīng)驗推導(dǎo)出解決方案。4復(fù)雜的問題：通常指問題的規(guī)律性不強，依靠經(jīng)驗不足以解決問題，需要通過大量的分析和評估才能推導(dǎo)出解決方案。5復(fù)雜且全新的問題，需進行大量分析和調(diào)查：通常指沒有任何規(guī)律，需要創(chuàng)新性地解決問題，從而建立起相應(yīng)規(guī)則和標準。例如總經(jīng)理、研發(fā)專家。處理問題“問題復(fù)雜性是否有明確的目標為指導(dǎo) 。等級等級定義A嚴格按規(guī)范操作：工作內(nèi)容和工作方式固定不變，有明確的、詳細的工作指令，且在嚴格監(jiān)管下進行操作，對于工作內(nèi)容和方式且不

19、能有任何調(diào)整。例如操作工人、服務(wù)員、出納。B慣例操作：工作方式比較明確，通常在明確的程序而非工作指令下開展工作。工作中碰到的問題有先例可循。出現(xiàn)的問題和解決方案比較清晰，任職者根據(jù)自己的經(jīng)驗在備選方案中選擇最合適的程序和慣例。例如：辦事員、安全員、質(zhì)量員。C遵照慣例操作：（有先例可循，但不能直接套用）工作內(nèi)容和方式有一定的變化，任職者在工作計劃調(diào)整的情況下，需要在已經(jīng)了解的事物范圍內(nèi)借鑒相關(guān)經(jīng)驗和先例，推導(dǎo)出解決方案。例如會計、一般職能人員。D基于工作計劃：（基本上無先例可循）工作內(nèi)容和方式變化較多，需要基于明確的目標，并在具體的、明確的政策和準則范圍內(nèi)開展工作。能得到及時的可針對性的指導(dǎo)建議

20、。該職位為達到最終工作目標，在現(xiàn)有的程序和準則基礎(chǔ)上有自主權(quán)改進程序和方法。知道“what”,但如何做“how”由任職者判斷。例如營銷代表、車間主任。E基于目標，有整體指導(dǎo)建議：情況多變，規(guī)律性不強，無既定相關(guān)標準，基本上無先例可循；遵循廣泛的方針和特定的目標，并在總體指導(dǎo)下開展工作。該職位接受的是整體目標（如：提高組織人力資源效率），并基于公司的政策框架下制定工作計劃、決定工作重點以及過程描述。F基于目標，較少獲得適用性指導(dǎo)建議：情況多變，經(jīng)常產(chǎn)生新的問題，且公司沒有相應(yīng)的政策框架，且很難獲得工作指導(dǎo)建議。需要通過較高層次的分析，找到有建設(shè)性的方案。G基于原則，沒有可適用的指導(dǎo)建議：情況多變

21、，問題多樣化，無任何針對性的指導(dǎo)，需要通過大量的高層次的分析和評估，要以創(chuàng)新的方式得到全新的解決方案。 例如總經(jīng)理。處理問題“處理問題靈敏性職位評價要素知識技藝處理問題職位奉獻專業(yè)知識和技藝人際溝通技巧管理幅度問題復(fù)雜性處理問題靈敏性職位影響決策影響決策支持職位對全公司業(yè)績的影響 。等級等級定義I對個人的產(chǎn)出負責(zé)，對組織的影響局限于個人范圍內(nèi)，其工作失誤往往不造成經(jīng)濟損失。 II很容易辨別出對公司業(yè)績有一定的間接影響，其工作失誤可能造成較小的經(jīng)濟損失。III對公司業(yè)績有明顯的間接影響，或?qū)诵臉I(yè)務(wù)部門的運作和發(fā)展產(chǎn)生重要影響。主要包括對公司的核心業(yè)務(wù)起重要支持作用的職位?；騾⑴c核心業(yè)務(wù)小部分工

22、作實施的職位，其工作失誤可能造成一定的經(jīng)濟損失。 例如技術(shù)研發(fā)專家、人力資源部主任。IV對公司的業(yè)績有明顯、重要的直接影響。主要指對業(yè)務(wù)體系的績效產(chǎn)出負責(zé)，或?qū)I(yè)務(wù)體系運作和發(fā)展產(chǎn)生關(guān)鍵影響的職位。其工作失誤可能造成較大的經(jīng)濟損失。例如研發(fā)中心主任、營銷主任、總工、副總經(jīng)理。V在取得公司的重要業(yè)績中，有卓越的直接影響。對整個組織的績效產(chǎn)出負責(zé)，對整個組織的總體發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響，例如總經(jīng)理。職位奉獻“職位影響對全公司范圍內(nèi)哪類事情參與或作出決策。等級等級定義A基本不需要決策：崗位工作操作性強，嚴格遵循規(guī)范的操作指引，出現(xiàn)任何異常情況或問題均需請示，主要根據(jù)上司的指示采取相應(yīng)的行動。例如生產(chǎn)工

23、人、出納。B對本身常規(guī)（例行）工作的決策：通常以既定的政策及流程為指導(dǎo)，僅對崗位本身的常規(guī)工作進行決策，非常規(guī)的問題需向上級請示。例如會計、人力資源專業(yè)人員。C對常規(guī)及非常規(guī)工作的決策：接受上級的一般性請示，依據(jù)一定的專業(yè)知識或經(jīng)驗，對常規(guī)事項中工作有決策權(quán)，只向上級匯報大體工作進展；對非常規(guī)事項有一定的決策權(quán)，但采取行動前仍需取得上級批準。例如部室副主任。D對重要領(lǐng)域的決策：接受上級的方向性指示，對重要領(lǐng)域可作出專業(yè)性的決策和建議，同時可對下屬所作的決策進行評估和審批。例如分公司經(jīng)理。E重大決策：參與或支持制定公司的重大決策，如經(jīng)營目標、發(fā)展策略和基本制度，需要對關(guān)鍵的經(jīng)營事項進行最終決策，

24、同時對他人作出的重大決策進行評估和審批。例如副總經(jīng)理、總經(jīng)理。職位奉獻“決策范圍為相關(guān)部門或整體決策多大程度提供支持。 等級等級定義1為他人的決策提供信息，記錄或其他幫助性的服務(wù)。例如辦事員。2為他人的決策提供解釋，建議或其他支持性的服務(wù)。例如戰(zhàn)略規(guī)劃專員。3與其他部門共同組織和協(xié)調(diào)決策需要的各種資源，并在最后的決策意見上起到相當(dāng)?shù)淖饔谩＠绺笨偨?jīng)理、分公司經(jīng)理。4對最終決策負責(zé)，對支持決策的重大活動和資源協(xié)調(diào)起到控制的作用。例如總經(jīng)理。職位奉獻“決策支持1056121614008009201056608700800460528608350400460264304350200230264152

25、17520039201056121670080092052860870040046052830435040023026430417520023013215217528009201056608700800 460528608350400460 2643043502002302641521752001151321521V多部門管理 140016001840121614001600105612161400800920105670080092060870080060870080052860870046052860846052860840046052835040046035040046030435040

26、0264304350H. 權(quán)威105612161400920105612168009201056608700800528608700460528608460528608400460528350400460350400460304350400264304350264304350230264304200230264G. 單一專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜遥?00920105670080092060870080046052860840046052835040046035040046030435040026430435026430435023026430420023026420023026417520023015217

27、5200F.熟練專業(yè)技藝608700800528608700460528608350400460304350400264304350264304350230264304200230264200230264175200230152175200152175200132152175115132152E.根本專業(yè)技藝46052860840046052835040046026430435023026430420023026420023026417520023015217520015217520013215217511513215211513215210011513287100115D.高級職業(yè)技藝350

28、40046030435040026430435020023026417520023015217520015217520013215217511513215211513215210011513287100115871001157687100667687C.職業(yè)技藝264304350230264304 200230264152175200132152175 115132152115132152100115132 87100115871001157687100667687667687576676505766B. 規(guī)范化操作技藝323232323211111871001157687100667687I

29、II基層管理11513215210011513287100115IV中層管理200230264175200230152175200667687576676505766505766435057384350A.初級VI整體管理II一線任務(wù)督導(dǎo)I義務(wù)管理 分值區(qū)“知識技藝計分方法E II+ 3分值“處理問題計分方法問題復(fù)雜性處理問題靈敏性1簡單問題 2有先例可循3有一定規(guī)律性，可參照先例4復(fù)雜問題，規(guī)律性不強5全新問題，需求創(chuàng)新A. 嚴厲按規(guī)范操作121416%19%22%25%29%33%38%43%B. 按慣例操作141619%22%25%29%33%38%4350C. 遵照慣例操作161922

30、%25%29%33%38%43%5057D. 基于任務(wù)方案192225%29%33%38%43505766E. 基于目的，有整體指點建議222529%33%38%43%50576676F. 基于目的，較少獲得適用性指點建議252933%38%435057667687G. 基于原那么，沒有可適用的指點建議29%33%38%43%5057667687100D+ 3 (38)分值分值區(qū)職位產(chǎn)出決策決策范圍 支持I最小II較小III小IV中等1234123412341234A.不需決策19222525293333384343505725293333384343505757667633384343505757667676871004350575766767687100100115132B.例行任務(wù)決策293338384350505766667687384350505766667687871001155057666676878710011511513215266768787100115115132152152175200C.受指點