人才梯隊管理企業(yè)應對經濟危機的人才管理策略

1、（人才梯隊管理）企業(yè)應對 經濟危機的人才管理策略20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經驗.經過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有企業(yè)應對經濟危機的人才管理策略國際經濟危機快速地席卷全球，美國華爾街五大投行頃刻之間崩 盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業(yè)的汽車巨頭也岌岌可危， 包括中國于內的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國際市 場需求下降讓中國企業(yè)深感冬天的寒意，也讓中國經濟的未來蒙上了 壹層陰影。裁員、減薪、民工潮回流似乎這個冬天沒有什么好消 息。就像某位企業(yè)家所言“冬天來了，但這個冬天是深圳的冬天、北 京的冬天仍是哈爾濱的冬天？我們不得而知”這充分反映了當前國 內企

2、業(yè)領導者的真實心態(tài)。柳傳志于 08年中國企業(yè)家年會發(fā)言時精 辟地指出了企業(yè)渡過冬天的良方一一“調整戰(zhàn)略、苦練內功”。面對 危機，人力資源部門應該采取哪些適宜的策略幫助企業(yè)順利過冬？人 力資源部要練好哪些內功呢？以下十項具體策略為本人于北京、上 海、深圳等地簡單考察后的壹些淺見，僅供廣大企業(yè)及人力資源管理 同行指正。隨時做好適應企業(yè)戰(zhàn)略調整的準備根據作者調查近期調查：外貿企業(yè)業(yè)績下滑已經從壹年前就開始 了；很多制造型企業(yè)已經通過控制產量來減少損失；商業(yè)企業(yè)的營業(yè) 額也不同程度的下滑；隨著政府救市政策的出臺汽車企業(yè)也于忐忑不 安中觀察著國內市場，且隨時做出小幅調整。作為人力資源部門必須 要隨時關注

3、外部運營環(huán)境變化，企業(yè)面對外部運營環(huán)境的不確定性，紛紛采取了緊縮性的戰(zhàn)略，這種策略更多的是企業(yè)決策者對后市缺乏信心的表現(xiàn)，而隨著社會對經濟危機有了更加清晰和深入地認識之后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)經濟危機為他們帶來了前所未有的機會，所以我們能夠欣喜的見見于冬天來臨的時候仍有部分企業(yè)采取了擴張性的戰(zhàn)略。無論是擴張型、緊縮型仍是穩(wěn)定型的戰(zhàn)略，均是企業(yè)決策層面的選擇，而人力資源作為企業(yè)執(zhí)行層面的關鍵職能部門，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供支撐作用。人力資源部門于任何時刻均應該隨時做好適應企業(yè)戰(zhàn)略調整地準備。業(yè)務流程的優(yōu)化和整合我們發(fā)現(xiàn)大部分國內企業(yè)管理相對粗放，如崗位之間職責和任務交叉現(xiàn)象突出，責任缺乏明確，出現(xiàn)

4、問題之后各部門或崗位之間相互推諉扯皮的事情時有發(fā)生。這就增加了企業(yè)運營和管理成本，而且維持了工作的低效率。我們建議企業(yè)從客戶導向或質量導向出發(fā)，對當前的業(yè)務流程進行分析梳理，盡可能減少信息流轉的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。業(yè)務流程梳理是真實地仍原當前的工作次序，通過現(xiàn)狀仍原發(fā)現(xiàn)能夠取消的環(huán)節(jié)，及為了提高效率能夠進行重新組合的環(huán)節(jié)。透過業(yè)務流程的優(yōu)化和整合能夠提升人力資源使用效率，降低人力成本。組織結構扁平化面對快速變化的市場環(huán)境， 很多企業(yè)有必要進行組織結構扁平化。組織結構扁平化的初衷也是減少決策和管理層次，提高信息流、資金流的運轉效率，從而達到全面提升運營效率的目的，組織結構扁平化有助于增強企業(yè)快

5、速反應能力。隨著信息和網絡技術的發(fā)展，現(xiàn)代管理者已經具備比傳統(tǒng)管理者更強大的信息處理和決策能力，所以管理幅度能夠適當擴大。同時業(yè)務流程的優(yōu)化整合也會推動組織結構扁平化。如果企業(yè)能夠同時開展這倆項工作，將大大提高企業(yè)抵御危機的能力。構建基于高績效的人才標準無論任何時期的企業(yè)均會將利潤最大化作為不懈追求的原始目標，人均利潤是利潤最大化的關鍵性指標，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平，因此我們認為所有企業(yè)決策者均應該思考壹個共同的問題： 如果減員 10% ， 企業(yè)能否實現(xiàn)減員前的利潤水平？若站于中國企業(yè)當前的管理現(xiàn)狀分析，于絕大多數企業(yè)是能夠實現(xiàn)這壹目標的。解決的辦法就是構建基于高績效的人才標準

6、。長期以來人力資源管理更多的是從崗位的角度出發(fā)考慮任職資格問題，而傳統(tǒng)工作分析強調的任職條件只是“完成工作任務所需要的基本條件”，而不是于每個崗位上績效水平優(yōu)異者所具備或體現(xiàn)的素質特點。完成工作所需要的基本條件叫做任職資格，而某個崗位上績效優(yōu)異者所獨有的素質特點則叫做勝任素質模型。只有從勝任素質模型的角度來選聘、培育能夠創(chuàng)造高績效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤。只有構建基于高績效的人才標準，企業(yè)才能具備提高人均利潤的基本條件。重視內部競聘，加強繼任管理和崗位輪換選拔從來均是決定企業(yè)人才管理效率問題的關鍵，如果我們從開始就沒有選出合適的人才，那么我們只能花很大的成本去培養(yǎng)他，只能花費很大的精力

7、去管理他。若是我們從開始就前瞻性的選擇了壹個很有潛力的人才，則后續(xù)的培養(yǎng)成本和管理成本勢必就會降低。經濟危機為很多企業(yè)于外部人才招聘方面創(chuàng)造了供給條件，但于我們的調查中更多的企業(yè)暫時放棄了外部招聘的計劃，更強調企業(yè)內部的人才選拔。我們認為如果企業(yè)對后市的判斷不是特別明確，能夠將目光主要放于企業(yè)內部。由于內部人才熟悉企業(yè)情況，所以進入新工作的過渡期很短。由于人才大多期望于企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和職業(yè)成長，所以重視內部選拔有助于增強人才對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。只有于公開、公平、公正的原則下，開展廣泛地內部競聘，才能挖掘企業(yè)內部人才潛力，構建出富有活力的人才管理機制。繼任管理既能讓企業(yè)關鍵崗位后繼有

8、人，也能實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展，這是縱向活力；崗位輪換能夠豐富員工的經歷、經驗、技能和能力，雖然沒有實現(xiàn)職位上的上升，但大大實現(xiàn)了員工工作內容的豐富化、增進了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業(yè)發(fā)展奠定了重要基礎，這是橫向活力?！靶顒荽l(fā)”加強培訓工作蓄勢待發(fā)是指先聚集力量，等到機會成熟后再出擊。大部分企業(yè) 均認為當下似乎且不是出擊的好機會， 而他們選擇了 “蓄勢”一一加 強人才培養(yǎng)工作。提高員工勝任水平的培訓項目和領導力開發(fā)項目構成了這些加強 人才培養(yǎng)工作的具體表現(xiàn)。某些制造型企業(yè)每周只開工四天，另外的 壹天則為員工安排了技能培訓，該企業(yè)規(guī)定員工于培訓后接受公司統(tǒng) 壹考試，未能通過考試的員工，下

9、年度則失去和公司簽訂勞動合同 的機會。此項舉措將持續(xù)提高員工的技能水平。 我們發(fā)現(xiàn)部分高科技、 房地產、能源、金融企業(yè)選擇了領導力開發(fā)關聯(lián)的項目，這些企業(yè)和 大學等培訓機構簽約對他們的高管以及后備干部進行分期、分批地培 訓，以此提高管理人員的知識水平、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)。綜觀這些 企業(yè)的做法均是于為明天的騰飛儲備展翅的能量。發(fā)現(xiàn)員工績效不佳的原因，且著力改善我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)均進入了休整期，這些企業(yè)于外部環(huán)境很好的 時候拼命追求銷售額，績效策略是將績效和薪酬緊密掛鉤，更多地發(fā) 揮薪酬的激勵作用，績效管理僅僅注重最后的結果，而缺乏對過程的 關注。這種現(xiàn)實性的做法對于持續(xù)改善員工的績效水平且沒有顯著

10、的 作用。于體驗到經濟危機帶來的影響后，很多睿智的管理者發(fā)現(xiàn)他們 似乎應該幫助哪些績效不佳的員工找到提升績效水平的癥結和方法，也就是關注員工完成績效的過程，且于過程中對員工進行指導，幫助 他們分析、反思自身不足，然后有針對性地督導他們實現(xiàn)逐步改進。 此時這些企業(yè)的績效管理策略已經由單壹的業(yè)績導向轉變?yōu)檫^程和 結果且重，績效評估的結果除和薪酬掛鉤之外，仍要和他們的學習改 進計劃結合起來，這就是我們于績效管理中反復強調的績效改善。這 些企業(yè)是明智的，因為他們深知重新招聘壹個且不深入了解的人的風 險，比幫助壹個熟悉的人實現(xiàn)逐步改善的風險要大的多，培養(yǎng)壹個新 人的成本比改造壹個老員工的成本要高得多（前

11、提是這些老員工仍有 改造的必要）。調整薪酬策略,關注核心員工群體經濟危機來臨之后，很多企業(yè)放棄了擴張計劃，很多員工也暫時 放棄了跳梢的打算，這全部是缺乏信心的體現(xiàn)。很多企業(yè)借此裁員、 減薪，于這些企業(yè)中有的卻是迫于成本壓力， 也有的是“趁火打劫”， 我們的建議是通過業(yè)務流程的優(yōu)化整合推動組織結構扁平化，實現(xiàn)“瘦身”的企業(yè)能夠根據自身條件和對后市的判斷重新調整薪酬策 略，而不是壹味的減薪。根據2/8原理，企業(yè)中20%的人創(chuàng)造了 80% 的利潤。于這種非常時期，企業(yè)需要著重關注這20%的核心員工群體， 特別防范直接競爭對手采取非常手段“挖墻腳”。因此企業(yè)能夠考慮 將通過“瘦身”釋放的能量（降低的薪

12、酬支出）適度補充給核心員工 群體，同時考慮將薪酬結構和支付對象多元化等手段且用，以達到長 期穩(wěn)定核心員工隊伍的目的。于過去幾年中由于中國經濟持續(xù)高速發(fā)展，且且壹度出現(xiàn)“過熱”的跡象，導致部分企業(yè)的投資和發(fā)展計劃缺乏理性，企業(yè)快速擴張、盲目多元化的現(xiàn)象比比皆是。當經濟危機降臨后他們又缺乏必要的應對經驗，導致很多項目處于癱瘓狀態(tài)。此時甩給人力資源部門的則是進行戰(zhàn)略性裁員（部門或事業(yè)部被整體裁撤）的任務，人力資源部只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業(yè)的滅門之災。另外就是很多中小型企業(yè)迫于生存壓力進行整體精簡，雖然主要職能依然保留，但相當數量的員工需要重新尋找就業(yè)機會。結構性裁員更多的會從企業(yè)總體規(guī)模進行控制，各個職能的裁減比例不同，需要設定基于業(yè)績和勝任水平的裁員標準，其復雜程度要遠高于戰(zhàn)略性裁員。10. 員工援助計劃（ EAP ），強化員工壓力疏導2008 年“ 5.12 ”四川汶川地震以后， 心理學和管理學領域的專家參和了很多心理干預工作，且提出災后最重要的是災區(qū)人民的“心理重建”。員工援助計劃是對員工的心理壓力進行有效疏導，保證員工于工作及生活過程中的健康心態(tài)。當今社會的競爭壓力巨大，職場主流人群中的 60、 70 、 80 年代人群又存于巨大的價值觀差異，況且每個人承受壓力的水平差異更是明顯，面對這場席卷全球的經濟危機，面對當前的工作境遇，現(xiàn)代社會的人們均面臨著前所未有