企業(yè)集團(tuán)集中資金管理初探

1、企業(yè)集團(tuán)集中資金管理初探資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的“血液”，是企業(yè)生存發(fā)展的“命脈”，資金存量充足、結(jié)構(gòu)合理、運(yùn)用順暢是企業(yè)集團(tuán)成長壯大和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對子公司的資金管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到集團(tuán)范圍內(nèi)資金資源的優(yōu)化配置。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，是指將整個(gè)集團(tuán)的資金歸集到集團(tuán)總部，在集團(tuán)總部設(shè)立專職部門代表集團(tuán)公司實(shí)施對整個(gè)集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控。一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性（一）從企業(yè)集團(tuán)總體的角度來看資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管理的需要，也是企業(yè)集

2、團(tuán)強(qiáng)化對成員企業(yè)管控的需要,更是企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢，降低成本提高效益的需要。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金的集中管理，各成員企業(yè)服從集團(tuán)對資金的整合要求，通過集團(tuán)公司的調(diào)控，實(shí)現(xiàn)沉淀資金的集中使用，減少不必要的對外融資，消除存貸雙高現(xiàn)象。在集團(tuán)內(nèi)部，通過資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調(diào)度，降低融資成本，提高資金使用效率，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化。（二）從成員企業(yè)的角度來看1、降低融資門檻，減少中間環(huán)節(jié)，降低融資成本及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在資金集中管理模式下，成員企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部融資，辦理更快捷便利，免去了向金融機(jī)構(gòu)貸款的冗雜環(huán)節(jié)。在單個(gè)企業(yè)信用級別較低、籌資規(guī)模有限的情況下，可以利用

3、集團(tuán)公司的整體信用等級，迅速籌集到發(fā)展業(yè)務(wù)所需要的足夠的資金。2、促使沉淀資金產(chǎn)生收益，形成其他業(yè)務(wù)收入。成員企業(yè)日常業(yè)務(wù)的結(jié)余沉淀資金，可以及時(shí)歸集到集團(tuán)公司，將暫時(shí)閑置的資金投放到需要的其他成員企業(yè)，產(chǎn)生資金收益，提高經(jīng)濟(jì)效益。（三）從集團(tuán)公司與成員企業(yè)的往來來看集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，相應(yīng)的資金往來頻繁，上下級之間實(shí)行收支兩條線制度，通過內(nèi)部資金集中管理與結(jié)算，通過成熟的信息平臺，可以實(shí)現(xiàn)資金的即時(shí)收付,減少資金在途時(shí)間，避免出現(xiàn)資金往來的“時(shí)間差”，既提高了效率，又降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用。二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式根據(jù)集團(tuán)公司與子公司的控制方式、行業(yè)的特點(diǎn)以及集團(tuán)公司的控制能力，

4、集團(tuán)公司資金集中管理主要有如下幾種模式：（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式統(tǒng)收統(tǒng)支指下屬企業(yè)各子（分）公司不單獨(dú)設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金收入和支出均由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，實(shí)行收支兩條線，不允許收支合并使用。這種高度集權(quán)的資金管理體制，對于資金的有效利用，降低財(cái)務(wù)成本，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有較大的好處。這種模式下資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)均高度集中在集團(tuán)公司，便于集團(tuán)公司及時(shí)掌握公司資金的收支平衡、提高資金的周轉(zhuǎn)效率、減少資金沉淀、控制資金的流出量，但是不利于調(diào)動各子（分）公司開源節(jié)流的積極性，降低各子（分）公司應(yīng)變能力，降低集團(tuán)公司整體經(jīng)營活動效率和財(cái)務(wù)的靈活性。（二）結(jié)算中心模式資金結(jié)算中心是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立

5、的、辦理集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，它通常設(shè)立于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)不具有法人資格的負(fù)責(zé)資金管理和運(yùn)營的職能部門。企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心這個(gè)管理系統(tǒng)調(diào)控資金流向，進(jìn)行資金的統(tǒng)籌安排，合理調(diào)度；通過結(jié)算中心進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)力的集中，減少企業(yè)資金沉淀，降低銀行貸款和貸款利息；減少并防范資金體外循環(huán)，加快資金周轉(zhuǎn)。（三）集中監(jiān)控模式集中監(jiān)控模式是集團(tuán)公司不對控股的子公司和分公司的資金管理進(jìn)行干預(yù)，在資金使用和用途上給各子（分）公司以較大的自主權(quán)，自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占比例，自主決定購買與公司經(jīng)營相關(guān)的資產(chǎn)。集團(tuán)公司對各子（分）公司的資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率要

6、嚴(yán)格控制，主要是為了控制下屬公司的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)，控制公司的金融風(fēng)險(xiǎn)，下屬公司不能私自從外部商業(yè)銀行借貸，或者對外進(jìn)行擔(dān)保。（四）財(cái)務(wù)公司模式財(cái)務(wù)公司是由中國人民銀行批準(zhǔn)的，具有獨(dú)立法人資格的、其資金來源主要是吸收集團(tuán)公司各下屬子公司出資和部分金融機(jī)構(gòu)參股的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司不能吸收社會公眾的資金，不能對外開展存貸業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)公司主要功能是為本集團(tuán)的資金管理和投融資服務(wù)。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)公司的子公司，不但能實(shí)現(xiàn)資金整合控制，還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職能，通過在集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等方式加快資金周轉(zhuǎn)，發(fā)揮貨幣市場同業(yè)拆借優(yōu)勢，為集團(tuán)開辟不同的融資渠道，降低資金成本，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)用效率的最大化。（五）內(nèi)部銀行模

7、式內(nèi)部銀行是將銀行的管理模式引入企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一種方式。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部銀行。主要職責(zé)有如下幾個(gè)方面：（1）每個(gè)子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，企業(yè)的一切經(jīng)營活動中的通過內(nèi)部銀行來進(jìn)行往來結(jié)算；（2）集團(tuán)公司內(nèi)部可以發(fā)行支票和貨幣,支票和貨幣僅供集團(tuán)公司內(nèi)部流通使用。（3）內(nèi)部企業(yè)需要用款采取貸款方式，并收取一定的利息，同時(shí)子公司的資金存放在內(nèi)部銀行也可獲得存款利息，資金的有償占用可提高資金的使用效率；（4）子公司不能對外借款，子公司也不能相互拆借資金，一切資金由內(nèi)部銀行進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)度和結(jié)算。三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的實(shí)際應(yīng)用某集團(tuán)公司是以有色金屬采選、有色金屬加工為核心業(yè)務(wù)的集

8、團(tuán)型企業(yè)，其下屬子公司包括鴇、鋰銀、稀土及其它有色金屬采選的礦山企業(yè)、從事鴇、鋰銀、稀土及其它有色金屬冶煉、加工的企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)以及科研單位。礦山企業(yè)的資金比較充裕，利潤率較高，現(xiàn)金流充裕，閑置資金較多。但卻缺乏有效地管理利用，導(dǎo)致閑置的資金未能實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有的價(jià)值，未能充分有效地發(fā)揮出其最大價(jià)值。有色金屬深加工企業(yè)由于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資大、原材料資金占用大、固定資產(chǎn)設(shè)備投資大，資金需求量大，通常情況下資金都比較緊張，資金壓力非常大。貿(mào)易企業(yè)對資金流的要求較高，現(xiàn)金流的流動性要強(qiáng)、需求大、周轉(zhuǎn)速度要快，因此資金壓力也非常大。（一）集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)及資金管理模式該集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)為樹型網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)，

9、在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，公司所屬和控股單位20余個(gè)，子公司的法人代表均由集團(tuán)公司派出，子公司的高層管理人員均由集團(tuán)公司統(tǒng)一任命、考察、考核及調(diào)配。完善、成熟的緊密型組織結(jié)構(gòu)，成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資金集中管理的前提條件和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。目前，集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況，實(shí)行“資金結(jié)算中心”與“統(tǒng)收統(tǒng)支-收支兩條線”相結(jié)合的資金集中管理模式。具體流程如下：收款通知付款預(yù)算1、設(shè)立資金結(jié)算中心在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部設(shè)立資金結(jié)算中心，是一個(gè)相對獨(dú)立的集團(tuán)資金管理、調(diào)控、運(yùn)營和監(jiān)督的職能部門，中心負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部主任擔(dān)任，配備2-3名財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)結(jié)算中心日常資金結(jié)算、資金管理和資金計(jì)劃等工作，賬戶須開通網(wǎng)上銀行功能。2、開

10、設(shè)銀行賬戶。第一，集團(tuán)公司在所在地商業(yè)銀行（以下簡稱承辦行）開設(shè)“集團(tuán)公司收入”總賬戶，用于實(shí)時(shí)歸集各成員單位收入戶資金和向各成員單位撥付資金。第二，集團(tuán)各成員單位在本地商業(yè)銀行（以下簡稱協(xié)辦行）中開設(shè)一個(gè)收入賬戶，專項(xiàng)用于收入的歸集（該賬戶只收不支），該賬戶在收到客戶款項(xiàng)時(shí)通過網(wǎng)銀系統(tǒng)定期上劃到集團(tuán)公司在承辦行開設(shè)的收入總賬戶。同時(shí)，集團(tuán)各成員單位在協(xié)辦行開設(shè)一個(gè)基本結(jié)算賬戶用于日常開支（客戶款項(xiàng)不得收入到該賬戶），只能收取資金結(jié)算中心下?lián)苜Y金。收入戶與支出戶按成員單位的實(shí)際情況自行確定，不限于同一家銀行。各成員單位在所在地銀行開設(shè)的“收入賬戶”專戶和“支出賬戶”專戶均須開通網(wǎng)上銀行功能。集

11、團(tuán)各成員單位不準(zhǔn)出租、出借賬戶，誰的錢進(jìn)誰的帳。結(jié)算中心不墊款；不準(zhǔn)套取結(jié)算中心信用。各單位原則上不得新開賬戶，特殊情況需開立賬戶的，必須向集團(tuán)公司申請報(bào)批。各成員單位要嚴(yán)格按“收支”兩條線的原則使用銀行賬戶，堅(jiān)決杜絕客戶資金進(jìn)入支出戶的坐支行為。3、開設(shè)內(nèi)部賬戶。集團(tuán)各成員單位均在資金結(jié)算中心開設(shè)“內(nèi)部銀行”賬戶，用于歸集和區(qū)分各成員單位在資金結(jié)算中心的存款或貸款?！皟?nèi)部銀行”賬戶根據(jù)業(yè)務(wù)不同可以開設(shè)不同性質(zhì)的賬戶，如存款戶、貸款戶等。4、資金收入結(jié)算。集團(tuán)各成員單位實(shí)現(xiàn)的收入，進(jìn)入各自的“收入賬戶”專戶。集團(tuán)公司和承辦行約定收入劃撥方式，在每日終了或定期或者待各成員單位收入戶達(dá)一定金額時(shí)將

12、各成員單位“收入戶”資金全額或保留一定金額上劃至集團(tuán)公司收入總賬戶，同時(shí)增加該公司在結(jié)算中心的存款賬戶金額。資金上劃可以通過網(wǎng)銀系統(tǒng)自動劃轉(zhuǎn)，也可以由結(jié)算中心會計(jì)人員按時(shí)上劃。同時(shí)，結(jié)算中心比照國家規(guī)定，按銀行同期存款利率上浮一定比率對各成員單位在資金結(jié)算中心的存款予以計(jì)算利息。5、資金使用結(jié)算集團(tuán)各成員單位根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和項(xiàng)目投資的資金需要，編制本月資金使用計(jì)劃，并經(jīng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理審核會簽后，于每月25日前將下一月度資金使用計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)公司資金結(jié)算中心，結(jié)算中心匯總審核后，負(fù)責(zé)上報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部主任和分管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理審批。當(dāng)各成員單位在結(jié)算中心“內(nèi)部銀行存款”的余額大于集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)

13、審批的資金撥付計(jì)劃時(shí)，結(jié)算中心操作人員將在次月5日前，按審批額度通過網(wǎng)上銀行一次性撥付到企業(yè)的“支出賬戶”。當(dāng)各成員單位在結(jié)算中心“內(nèi)部銀行存款”的余額不足本單位月度資金使用計(jì)劃時(shí)，差額部分可向結(jié)算中心申請內(nèi)部借（貸）款或向商業(yè)銀行融資。向結(jié)算中心申請委托借（貸）款或通過結(jié)算中心向商業(yè)銀行融資，必須經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部主任審核，主管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理審簽，集團(tuán)公司總經(jīng)理審批同意。各成員單位占用結(jié)算中心的款項(xiàng)按銀行同期貸款利率下浮一定比率計(jì)算利息。6、內(nèi)部交易結(jié)算。集團(tuán)公司與各成員單位的業(yè)務(wù)結(jié)算，直接通過結(jié)算中心進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部每月末，將本月應(yīng)付各成員單位企業(yè)（如礦山）的貨款余額通過結(jié)算中心，

14、轉(zhuǎn)付至該企業(yè)在結(jié)算中心的存款賬戶。若為應(yīng)收各成員單位業(yè)務(wù)款時(shí)，則相應(yīng)減少成員單位結(jié)算中心存款，增加集團(tuán)本部的結(jié)算中心存款。各成員單位之間的業(yè)務(wù)結(jié)算，原則上由各成員單位通過銀行“收入賬戶”或“支出賬戶”自行辦理款項(xiàng)劃轉(zhuǎn)，特殊情況可通過結(jié)算中心結(jié)算。確需通過結(jié)算中心辦理的往來結(jié)算業(yè)務(wù)，委托付款單位在結(jié)算中心的“內(nèi)部銀行存款”賬戶足以支付的，由付款方填制委托付款申請單，經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)簽字并加蓋財(cái)務(wù)印鑒，經(jīng)結(jié)算中心審核后辦理內(nèi)部收付款業(yè)務(wù)，同時(shí)核減委托付款單位資金下?lián)苡?jì)劃。實(shí)踐證明，該集團(tuán)公司通過資金結(jié)算中心統(tǒng)一辦理集團(tuán)成員資金的收入支出結(jié)算，最大限度地集中了集團(tuán)公司整體的資金存量，形成內(nèi)部資金匯集的大“資金池”效應(yīng)，有效地整合了整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金，既滿足了礦山企業(yè)資金充足而無法增加其價(jià)值的需求，又滿足了深加工企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)苦于填補(bǔ)資金缺口的需要，實(shí)