組織結(jié)構(gòu)診斷分析報告書文件

1、57/60山東省路橋集團有限公司改制與治理模式設(shè)計咨詢項目組織結(jié)構(gòu)診斷報告書2003年5月23日目 錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc41409660 1核心業(yè)務(wù)價值鏈分析 PAGEREF _Toc41409660 h 1 HYPERLINK l _Toc41409661 1.1價值鏈分析法的差不多原理 PAGEREF _Toc41409661 h 1 HYPERLINK l _Toc41409662 1.2路橋集團的核心價值鏈分析 PAGEREF _Toc41409662 h 2 HYPERLINK l _Toc41409663 2組織設(shè)計的原則 PAGER

2、EF _Toc41409663 h 4 HYPERLINK l _Toc41409664 2.1目標統(tǒng)一原則 PAGEREF _Toc41409664 h 4 HYPERLINK l _Toc41409665 2.2分工明確原則 PAGEREF _Toc41409665 h 4 HYPERLINK l _Toc41409666 2.3相互協(xié)調(diào)原則 PAGEREF _Toc41409666 h 4 HYPERLINK l _Toc41409667 2.4因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則 PAGEREF _Toc41409667 h 4 HYPERLINK l _Toc41409668 2.5統(tǒng)一指揮

3、的原則 PAGEREF _Toc41409668 h 5 HYPERLINK l _Toc41409669 2.6責權(quán)利相統(tǒng)一的原則 PAGEREF _Toc41409669 h 5 HYPERLINK l _Toc41409670 2.7精干高效原則 PAGEREF _Toc41409670 h 5 HYPERLINK l _Toc41409671 2.8組織彈性原則 PAGEREF _Toc41409671 h 5 HYPERLINK l _Toc41409672 3集團當前的要緊組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析 PAGEREF _Toc41409672 h 6 HYPERLINK l _Toc41

4、409673 3.1部門職能診斷和分析 PAGEREF _Toc41409673 h 8 HYPERLINK l _Toc41409674 3.2治理層次與幅度診斷和分析 PAGEREF _Toc41409674 h 10 HYPERLINK l _Toc41409675 3.3組織職權(quán)診斷和分析 PAGEREF _Toc41409675 h 13 HYPERLINK l _Toc41409676 3.4橫向聯(lián)系診斷和分析 PAGEREF _Toc41409676 h 16 HYPERLINK l _Toc41409677 3.5業(yè)務(wù)流程診斷和分析 PAGEREF _Toc41409677 h

5、 16 HYPERLINK l _Toc41409678 3.6組織運行診斷與分析 PAGEREF _Toc41409678 h 18 HYPERLINK l _Toc41409679 4.組織結(jié)構(gòu)問題診斷總結(jié)與建議 PAGEREF _Toc41409679 h 19山東省路橋集團有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷1核心業(yè)務(wù)價值鏈分析組織是為了達到共同目標，通過分工和協(xié)調(diào)結(jié)合起來的人員的集合形式。組織工作是以組織目標為依據(jù)，將實現(xiàn)組織目標必須進行的各項業(yè)務(wù)活動加以分類組合，劃分不同的治理層次和部門，并將各類活動所必須的職責、職權(quán)授予各層次、各部門的組織成員以及規(guī)定這些層次和各部門之間的相互配合關(guān)系。組織工作

6、的基礎(chǔ)是各項業(yè)務(wù)活動的分類組合。下面用價值鏈分析法對這些業(yè)務(wù)活動進行分析。1.1價值鏈分析法的差不多原理價值鏈分析法，即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動及其相互關(guān)系，從而找尋使企業(yè)價值增值的業(yè)務(wù)活動。價值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成一套簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。新的價值鏈是組織工作下一步的基礎(chǔ)。集團當前的價值活動分為差不多活動和支持活動，如下圖：輔助活動企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施人 力資 源開 發(fā)技術(shù) 開發(fā)利 潤采購基本活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務(wù)圖1 企業(yè)價值鏈分析示意圖價值鏈模型反映出了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略以

7、及戰(zhàn)略實施的方法。企業(yè)所制造的產(chǎn)值假如超過了其成本，便有利潤；假如超過了競爭對手，便擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的價值活動能夠分為差不多活動和輔助活動兩大類。差不多活動指的是生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般能夠分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場營銷、服務(wù)等五大類活動。支持活動是指用以支持差不多活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括采購治理、技術(shù)開發(fā)、人力資源治理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。圖上的虛線表明采購治理、技術(shù)開發(fā)、人力資源三種支持活動即支持整個價值鏈的活動，又分不與各項具體的差不多活動有著緊密的聯(lián)系。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，既指廠房設(shè)施、機器設(shè)備等硬件內(nèi)容，也包括總體治理、打算、財務(wù)、法律、質(zhì)量治理、公共關(guān)系等

8、大量軟件內(nèi)容。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支持整個價值鏈的運行，但不具體針對某項特定的活動。1.2路橋集團的核心價值鏈分析集團核心價值活動的內(nèi)容：差不多活動：內(nèi)部后勤：包括設(shè)備調(diào)配，設(shè)備維護，物料調(diào)配等；生產(chǎn)經(jīng)營：公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設(shè)等；外部后勤：相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、報告編寫等；市場營銷：包括營銷宣傳、業(yè)務(wù)招投標，市場信息收集等；服務(wù)：施工方案設(shè)計，現(xiàn)場施工指導(dǎo)，現(xiàn)場施工方法開發(fā)，技術(shù)咨詢等。輔助活動：采購治理：包括采購策略、選擇供應(yīng)商、實施采購、采購質(zhì)量操縱、供應(yīng)商評價、產(chǎn)品質(zhì)量反饋等；技術(shù)開發(fā)：新儀器設(shè)備設(shè)計、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計、存檔，市場研究、招投

9、標支持、改良反饋等；人力資源治理：包括人力資源規(guī)劃、人才招聘、錄用和培訓(xùn)、薪酬、考核等；基礎(chǔ)設(shè)施：包括總體治理、打算、財務(wù)、 法律、質(zhì)量治理、公共關(guān)系等。 輔助活動動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源人力資源打算人員招聘培訓(xùn)薪酬考核技術(shù) 開發(fā)新儀器、設(shè)備研制現(xiàn)場施工指導(dǎo)，現(xiàn)場施工方法開發(fā)生產(chǎn)統(tǒng)計招投標支持技術(shù)跟進和改良反饋采購采購打算采購招標 選擇供應(yīng)商實際采購、采購質(zhì)量操縱供應(yīng)商評價產(chǎn)品質(zhì)量反饋基本活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場和銷售服務(wù)設(shè)備調(diào)配，設(shè)備維護，物料調(diào)配等公路橋梁工程、市政工程、交通工程、港口碼頭工程的建設(shè)相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報告編寫業(yè)務(wù)招投標、公關(guān)工作、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、 市場信

10、息收集施工組織設(shè)計、施工方法研究、技術(shù)咨詢利 潤圖 圖2 集團價值鏈分析圖路橋集團的核心價值鏈活動是由以上的差不多活動和支持活動組成的。通過對集團價值活動的評價、價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系的分析能夠看出集團現(xiàn)有的價值活動差不多滿足了當前要緊業(yè)務(wù)進展的需要。公司的目標是實現(xiàn)公司的價值增值。要想實現(xiàn)公司的價值增值，須將公司的價值鏈活動之間聯(lián)系進行優(yōu)化，建立起符合企業(yè)自身的價值鏈活動，同時要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為以上的活動提供保障。2組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的目的不僅為了保證核心價值活動的順利開展，而且還為了保證這些活動組成的價值鏈使企業(yè)的價值增值。企業(yè)要想能有效地履行組織職能，進行組織工作，就必須明白得和遵守現(xiàn)

11、代組織的差不多原則。2.1目標統(tǒng)一原則企業(yè)組織的每一部分都要實現(xiàn)有關(guān)任務(wù)的分目標，為完成組織統(tǒng)一的總目標而努力。假如組織缺乏統(tǒng)一的目標，那么那個組織就毫無意義。組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為動身點，并為目標的實現(xiàn)提供保障。假如企業(yè)面臨進展機遇，要開拓新的市場，組織就能夠增設(shè)新的部門以應(yīng)付業(yè)務(wù)的增加；而一旦市場不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就必須壓縮編制，精簡機構(gòu)。2.2分工明確原則在企業(yè)組織中，必須明確組織內(nèi)每個部門以及成員之間的分工。在組織分工過程中，要盡可能地給每個成員以不同的工作，同時把工作相同或相似的人編在一起組成一個部門。如此能使工作更為有效；同時，分工應(yīng)明確具體，把工作落實到個

12、人，必要的工作不能遺漏。分工不僅是發(fā)揮專長、提高熟練型的需要，也是為了明確責任，使人能夠主動積極地開展工作。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見的問題。2.3相互協(xié)調(diào)原則企業(yè)組織的各個部門以及每一個成員的活動必須相互協(xié)作，協(xié)調(diào)一致。組織本身的價值就體現(xiàn)在協(xié)作上。分工越細，相互協(xié)調(diào)就越緊密。然而，企業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分得過細，以免造成協(xié)調(diào)的困難。過分強調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，不記得整體目標；還會造成繁文縟節(jié)，增加治理成本，降低組織的效率。2.4因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則因事設(shè)職，因職尋人是企業(yè)組織的差不多原則之一。企業(yè)組織原則要有“事”入手，先把要做的“事”確定清晰，構(gòu)成職務(wù)和職位，

13、然后再考慮查找稱職的“人”來填充各個職位，執(zhí)行明確的職務(wù)。如此，才有可能有效實現(xiàn)企業(yè)組織的目標，正確地選用人才。一般情況下，應(yīng)幸免因人設(shè)職，除非在專門情況下，為發(fā)揮專門人才的作用，才因人設(shè)職。2.5統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從高層到一般職員必須有一個統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織中各層次的每個職員均有直接上級，應(yīng)向直接上級匯報工作，不應(yīng)越級匯報；否則，會引起被越級人員的不滿，給組織造成混亂。同樣,每一個上級只對自己直接下級公布命令，不應(yīng)有越級指揮;否則下級容易受到多頭指揮,進而無所適從，最終阻礙命令的執(zhí)行。2.6責權(quán)利相統(tǒng)一的原則企業(yè)組織各部門及個成員都應(yīng)有明確規(guī)定的責任、權(quán)力、利益，三者要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。明確的責任

14、和權(quán)力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互關(guān)系的差不多準則，是保證整個企業(yè)組織有條不紊地進行正常運轉(zhuǎn)的先覺條件。每個崗位的責任與權(quán)力必須相對稱，并與其利益相協(xié)調(diào)。權(quán)力是履行責任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才有可能負擔起責任，責任越大則要權(quán)力越大。責任是對權(quán)力的約束，權(quán)力擁有者在運用權(quán)力時必須考慮可能產(chǎn)生的后果，權(quán)利大者責任也大，才不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了組織成員是否情愿同意權(quán)力并承擔責任，利益小而責任大的工作人們專門難情愿去做，即使作了其積極性也會受阻礙。組織中的某一層，特不是高層，假如責權(quán)利沒有得到統(tǒng)一，則會造成整個組織的不穩(wěn)定。2.7精干高效原則組織部門設(shè)置及人員配備應(yīng)該合理、精干，相互分工明確

15、，協(xié)調(diào)有序，溝通便捷，從而實現(xiàn)組織的高效運轉(zhuǎn)。組織精干是保證組織高效的必要前提。機構(gòu)龐大臃腫，反應(yīng)遲鈍，增加治理成本，降低組織效率。此外，加強組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方式，也有利于實現(xiàn)組織精干和高效運轉(zhuǎn)。2.8組織彈性原則現(xiàn)代企業(yè)不是一成不變的，而應(yīng)具有一定的彈性。一方面，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運行機制應(yīng)具備必要的適應(yīng)性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面，企業(yè)組織要能依照需要適時進行調(diào)整和變革。只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組織順應(yīng)客觀的變化而不斷鞏固和進展。以上的原則是一般的準則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中應(yīng)遵照以上的準則結(jié)合公司

16、的實際情況具體分析，確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體系。3集團當前的要緊組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析集團的組織結(jié)構(gòu)差不多情況介紹：公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，母子公司關(guān)系如下：圖3 集團的組織結(jié)構(gòu)圖圖4：集團組織結(jié)構(gòu)圖集團當前要緊的組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析據(jù)我們的訪談和資料的收集，發(fā)覺公司的組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下差不多合理但仍有些方面存在問題，要緊表現(xiàn)在：公司的某些部門職能相近卻分為三個部門，比如人事處、社會保障處、離退休辦。公司的某些領(lǐng)導(dǎo)的治理幅度不合理，比如總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：18人，治理幅度過大；而四位副總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：分不為5人，3人，4人，5人，治理幅度又略小。公司存在越權(quán)指揮和越權(quán)匯報

17、現(xiàn)象。公司的項目經(jīng)理既受分公司經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)又受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)；項目經(jīng)理既向分公司領(lǐng)導(dǎo)匯報又向總經(jīng)理匯報。公司有相當多的制度以及治理方法，但執(zhí)行力度不夠，效果不行，比如項目經(jīng)理財務(wù)工作目標合同的執(zhí)行問題，公司內(nèi)部分配方法執(zhí)行問題，公司機關(guān)辦公用車問題等,這些方面都有相應(yīng)的規(guī)章制度但都沒有完全執(zhí)行或執(zhí)行力度不夠。出現(xiàn)以上問題的緣故在于：職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。治理幅度設(shè)計不合理。責權(quán)利不統(tǒng)一，違反了責權(quán)利相統(tǒng)一的差不多原則。組織運行的監(jiān)督機制和獎懲機制執(zhí)行不力。指揮和匯報關(guān)系設(shè)計不當。具體的問題診斷及分析如下：3.1部門職能診斷和分析差不多職能診斷依照公司的核心價值鏈分析，確定了公司

18、的核心業(yè)務(wù)活動。將這些業(yè)務(wù)活動匯總，分類就形成了公司的差不多職能，將某些職能職權(quán)授予某些部門就形成公司的職能部門和職權(quán)部門。集團公司的公司核心價值活動和差不多職能、職能部門的對應(yīng)關(guān)系分析如下：表1 公司核心價值活動和差不多職能、職能部門的對應(yīng)關(guān)系公司核心價值活動活動內(nèi)容對應(yīng)的職能對應(yīng)的部門和機構(gòu)基本活動內(nèi)部后勤設(shè)備調(diào)配、物料調(diào)配物資供應(yīng)調(diào)配資產(chǎn)治理處，設(shè)備中心、物料中心生產(chǎn)經(jīng)營公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設(shè)生產(chǎn)治理分公司、項目部外部后勤相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報告編寫技術(shù)治理項目部市場和營銷對外公關(guān)、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、業(yè)務(wù)招投標、市場信息收集市場營銷治理開發(fā)經(jīng)營處服

19、務(wù)施工方案設(shè)計，現(xiàn)場施工指導(dǎo)，現(xiàn)場施工方法開發(fā)，技術(shù)咨詢技術(shù)治理生產(chǎn)技術(shù)處支持活動采購治理采購策略 選擇供應(yīng)商、實際采購、采購質(zhì)量操縱、供應(yīng)商評價、產(chǎn)品質(zhì)量反饋采購治理資產(chǎn)治理處技術(shù)開發(fā)新儀器設(shè)備設(shè)計、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計、存檔，市場研究、招投標支持，技術(shù)跟進和改良反饋技術(shù)治理生產(chǎn)技術(shù)處人力資源治理人力資源打算、人才、招聘、錄用和培訓(xùn)、薪酬、考核；各種保險、勞保治理；處理離退休職工各種待遇問題。人事治理人事處各種保險治理、勞保治理保障處處理離退休職工各種待遇問題離退休辦基礎(chǔ)設(shè)施總體治理、打算、財務(wù)、法律、公共關(guān)系、日常治理總體治理、打算治理、法律咨詢企管處財務(wù)治理財務(wù)處公共關(guān)系、

20、日常治理辦公室將上表的“對應(yīng)的職能”“對應(yīng)的部門”與公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相比較，發(fā)覺公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已差不多滿足了當前國有體制下公司的核心價值活動的需要。然而，通過分析和參看公司的機關(guān)處室的職責范圍，能夠看出公司現(xiàn)有機構(gòu)中人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)類似同時橫向聯(lián)系較多，卻分為三個部門，違反了組織設(shè)計原則中的精干高效原則，建議三部門職能合并。公司的考核一般應(yīng)該為人事處的職責，但在公司的機關(guān)處室的職責范圍中卻把分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的考核歸為企管處的要緊職責，這講明了公司的職能分配不當，違反了組織設(shè)計原則中分工明確的原則。分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的考核應(yīng)該由人事處的負責，企管處協(xié)助。關(guān)鍵職能診斷從公司

21、的核心價值鏈活動表中能夠看出公司的包括：內(nèi)部后勤，生產(chǎn)治理、外部后勤、市場營銷、服務(wù)等五個差不多活動。由于路橋集團屬于建筑施工企業(yè)，考慮到行業(yè)屬性，因此集團公司的差不多活動對應(yīng)的關(guān)鍵職能為市場開發(fā)，生產(chǎn)治理。那么公司的組織治理的重點為市場開發(fā)，生產(chǎn)治理。對比公司的機關(guān)處室的職責范圍中的經(jīng)營開發(fā)處職責范圍，發(fā)覺沒有把市場開發(fā)中的重要職能之一“營銷宣傳”寫入開發(fā)處的職責。但同時也發(fā)覺公司的對外宣傳窗口公司網(wǎng)站已開通，講明公司的營銷宣傳工作差不多開展了。據(jù)調(diào)查，這是企管處的自發(fā)行為。應(yīng)該明確“營銷宣傳”的責任歸屬。當今的企業(yè)已走向整體營銷的時期，市場開發(fā)不應(yīng)只是經(jīng)營開發(fā)處的職責，因此各個項目經(jīng)理以及

22、分公司經(jīng)理都應(yīng)該有相應(yīng)的市場開發(fā)的輔助責任。集團應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵制度激勵項目經(jīng)理和分公司經(jīng)理以及其他人員完成市場開發(fā)任務(wù)。公司的生產(chǎn)治理下放到分公司、項目部，使項目生產(chǎn)治理更靈活，但公司層面上資源協(xié)調(diào)問題就也更突出。應(yīng)該設(shè)立專門的機構(gòu)進行協(xié)調(diào)。公司雖差不多有了設(shè)備中心和材料中心、資產(chǎn)治理處，但實際協(xié)調(diào)效果不是專門好。設(shè)備中心和材料中心職能設(shè)計的初衷是設(shè)備調(diào)配和材料調(diào)配，后來都成了獨立核算的單位，協(xié)調(diào)的作用就大大地削弱了?，F(xiàn)有的資產(chǎn)調(diào)配要緊由資產(chǎn)治理處負責。據(jù)訪談的情況來看，資產(chǎn)治理處進行資產(chǎn)調(diào)配時執(zhí)行效果不是專門好，要緊是由于現(xiàn)有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利益要求與集團公司整體

23、利益間不能完全一致，同時制度執(zhí)行力度不夠、現(xiàn)有的責權(quán)不明確造成的。 3.2治理層次與幅度診斷和分析（1）治理層次診斷與分析治理層次也稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。假如從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級治理組織來定義，治理層次是指從企業(yè)最高一級治理組織到最低一級治理組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個治理層次。集團現(xiàn)有的治理層次分為：總經(jīng)理層，分公司經(jīng)理層，項目經(jīng)理層，專業(yè)治理層四個治理層，符合現(xiàn)代企業(yè)治理層次扁平化的原則，是合理的。（2）治理幅度診斷與分析治理幅度也稱治理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)多，稱之為治理幅度大或跨度大；反之，則稱之

24、為治理幅度小或跨度窄。治理幅度的設(shè)計方法有：經(jīng)驗統(tǒng)計法這種方法是通過對多個企業(yè)的治理幅度進行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合本企業(yè)的具體情況確定治理幅度。變量測定法這種方法把阻礙治理幅度的各種因素作為變量，采納定性和定量相結(jié)合的分析方法來確定治理幅度。變量測定法的運用洛克希德公司治理幅度確定法方法簡介：選擇要緊變量從多種因素中選擇并確定企業(yè)阻礙較大的要緊變量。洛克希德公司通過分析驗證，選定了6個要緊變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與操縱的工作量、協(xié)調(diào)工作量、打算工作量。確定個變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人工作負荷的阻礙程度。洛克希德公司把變量分為5個等級，并依照不同的登記變量

25、對上級的阻礙程度，分不給與相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，表明那個登記的變量對治理幅度的阻礙越大。表2 治理幅度各變量的權(quán)數(shù)表治理幅度各變量的權(quán)數(shù)表 等級阻礙變量12345職能的相似性完全一致1差不多相似2相似3存在差不4全然不同5位置的相似性都在一起1同在一座大樓里2在同一工廠的不同大樓3在同一地區(qū)但不在同一廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能的復(fù)雜性簡單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與操縱的工作量最少的監(jiān)督指導(dǎo)3有限的監(jiān)督指導(dǎo)6適當?shù)谋O(jiān)督指導(dǎo)9經(jīng)常持續(xù)的監(jiān)督指導(dǎo)12始終嚴格的監(jiān)督指導(dǎo)15協(xié)調(diào)的工作量同不人聯(lián)系極少2關(guān)系僅限于確定的項目4易于操縱的適當關(guān)系6相當緊密的關(guān)系8緊密廣泛而又不重

26、復(fù)的關(guān)系10打算的工作量規(guī)模與復(fù)雜性專門小2規(guī)模的復(fù)雜性有限4中等規(guī)模和復(fù)雜性6要求專門高但只有廣泛的政策指導(dǎo)8要求極高但范圍與政策都不明顯10表3 治理幅度的標準值對比表治理幅度的標準值阻礙治理幅度各變量權(quán)數(shù)總和建議的標準治理幅度人數(shù)40424537394634364731335828306925277102224811確定個變量對治理幅度中的阻礙程度對比上表和各變量的實際情況，確定相應(yīng)的權(quán)數(shù)，將其求和得到總權(quán)數(shù)值。還要依照治理者助理的人數(shù)和工作內(nèi)容，對總權(quán)數(shù)加以修正。修正系數(shù)取01之間的小數(shù)。助手越多，系數(shù)越小；助手的工作內(nèi)容越復(fù)雜、越重要，系數(shù)也越小。有一位助手為0.9,有兩位助手為0.

27、8,依此類推.將主管人員的總權(quán)數(shù)與治理幅度標準值相比較，確定治理幅度?，F(xiàn)在用洛克希德公司治理幅度確定法分析總經(jīng)理的阻礙變量等級和權(quán)數(shù)統(tǒng)計（資料來源于崗位講明和訪談材料）：表4 總經(jīng)理的治理幅度計算表阻礙變量， 等級權(quán)數(shù)值權(quán)數(shù)修正系數(shù)權(quán)數(shù)修正值對應(yīng)的標準治理幅度職能的相似性330.83069人位置的相似性33職能的復(fù)雜性48指導(dǎo)與操縱的工作量39協(xié)調(diào)的工作量36打算的工作量48總經(jīng)理的治理幅度為18人：4位副總，2位總師，2位總經(jīng)理助理，1位人事處處長，1位副書記，1位紀委書記，7位分公司經(jīng)理。通過比較發(fā)覺，總經(jīng)理治理幅度略大?？偨?jīng)理作為公司的最高層領(lǐng)導(dǎo),治理幅度不宜過大，否則容易陷入日常事務(wù)中

28、去，從而沒有精力公司的長遠進展戰(zhàn)略。副總經(jīng)理級治理幅度：35人。副總經(jīng)理作為公司的日常經(jīng)營的治理部門和戰(zhàn)略實施部門，治理幅度假如太小，能力則沒有充分發(fā)揮，阻礙了工作的積極性，同時刻接地加大了總經(jīng)理的治理幅度。分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理治理幅度：8人左右（來源于訪談資料）。依照洛克希德公司治理幅度確定法，通過分析得出：分公司經(jīng)理，項目經(jīng)理治理幅度差不多合理。3.3組織職權(quán)診斷和分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個與授權(quán)緊密相關(guān)的內(nèi)容，假如授權(quán)較少，那么就意味著較高程度的集權(quán)；假如授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的治理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中，只是，集權(quán)與分權(quán)差

29、不多上相對概念，并不是絕對的。集權(quán)與分權(quán)的程度可依照各治理層次所擁有的決策權(quán)的情況來衡量。從訪談的情況來看，集團對分公司的治理屬于分權(quán)治理，因為：（1）、中下層有較多的決策權(quán)。（2）、上級的操縱相對較少，要緊以完成目標責任書規(guī)定的目標為主，輔助以其他方式的監(jiān)控（比如質(zhì)量、環(huán)境、安全指導(dǎo)監(jiān)督，會計委派等）。（3）、實行獨立核算，有相對的財務(wù)操縱權(quán)。一般講來，分公司的享有的權(quán)力越大，分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理積極性越高，能動性越強。這對項目治理是專門有裨益的。然而，隨著分公司權(quán)力的增加，就伴隨了總公司的權(quán)力的分散，甚至是權(quán)力失控。要專門好地用好總公司的戰(zhàn)略、打算、綜合治理能力，同時用好項目經(jīng)理的執(zhí)行能力

30、，能夠采納矩陣制結(jié)構(gòu)的項目法施工。項目法施工是以一個工程建設(shè)項目為單位，對建設(shè)項目的全過程（在所規(guī)定的時限、所批準的費用預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)所要求的質(zhì)量）進行全面的規(guī)劃、組織、操縱和協(xié)調(diào)的過程。項目法施工的要緊內(nèi)容：“三操縱、二治理、一協(xié)調(diào)”，即進度操縱、質(zhì)量操縱、費用操縱、合同治理、信息治理和組織協(xié)調(diào)。項目治理的組織結(jié)構(gòu)圖參看圖12專業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖。項目法施工的優(yōu)點：（1）、加強了組織的橫向聯(lián)系。項目治理的矩陣式結(jié)構(gòu)專門設(shè)立了橫向溝通的渠道，有利于平衡組織目標期望的沖突，加強了各部門之間的協(xié)調(diào)，能夠以較高的效率完成目標。（2）、動態(tài)治理，提高資源的使用效率。項目法施工能夠依照各個項目的時期不同實現(xiàn)各

31、個項目之間共享資源。例如，集團公司現(xiàn)在有許多公路建設(shè)項目，各個項目處于不同的施工時期，所需人員，材料，設(shè)備數(shù)量都有大有小。實行項目法施工后，集團能夠依照需要在各個項目之間穿插使用這些人員、材料、設(shè)備，提高人員、材料、設(shè)備的使用率，節(jié)約人員、材料、設(shè)備的開支。（3）、人員優(yōu)化組合。項目經(jīng)理依照項目需要把各有關(guān)職能人員優(yōu)化組合在一起組成項目經(jīng)理部，以一個治理團隊的形式對整個項目負責。這種團隊形式具有專門強的凝聚力，能夠激發(fā)項目成員的責任心和制造性。實行矩陣制結(jié)構(gòu)的項目法施工一方面能夠是項目的組織運作效率高、環(huán)節(jié)少，滿足客戶的要求；另一方面，能夠經(jīng)濟有效地配備高質(zhì)量的人員，滿足企業(yè)自身的需要。因此，

32、建議集團推行項目法施工治理。責權(quán)利對等關(guān)系分析對總經(jīng)理，副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理責權(quán)分析如下：總經(jīng)理：治理著資產(chǎn)11億，年營業(yè)額12億（資料來源于山東省交通工程總公司2002年審計報告書），職員1632人的國有中型企業(yè)，2000，2001年的年收入分不為6萬，10萬（資料來源于人事處）。21世紀人才報趙國濤、聶俊峰從滬深股市多家上市公司中抽取了家具有代表性的企業(yè)分析了這些公司的年報，得出在年董事長、總裁的平均年薪為萬。按照不同地區(qū)經(jīng)濟進展水平將家企業(yè)分不列入東部梯隊（粵閩江浙滬京魯?shù)葌€省市）與西部梯隊（晉陜甘寧蒙藏青川渝等個省市），經(jīng)統(tǒng)計后，東部梯隊家上市公司老總的平均年薪為萬，而西部梯

33、隊家上市公司的平均水平為萬。以上的數(shù)據(jù)是來源于上市公司的年報，事實上這些企業(yè)的總經(jīng)理的實際收入加上股權(quán)回報遠不止這些。通過比較發(fā)覺，集團總經(jīng)理現(xiàn)有的收入（沒有股權(quán)回報）對治理著如此規(guī)模的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用是不明顯的。副總經(jīng)理級：平均治理著35個職能部門和企業(yè)，2000年，2001年收入分不為4萬，6萬左右。項目經(jīng)理，分公司經(jīng)理：治理著上千萬甚至上億的項目，年收入平均：6萬左右。而同行業(yè)較優(yōu)秀的企業(yè)的項目經(jīng)理年收入這能夠達到1030萬（資料來源于人事處和訪談材料）。副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理，項目經(jīng)理的收入據(jù)訪談的結(jié)果來看，與同等規(guī)模的業(yè)內(nèi)較優(yōu)秀的企業(yè)相比較略低。由以上分析可得，公司的責權(quán)關(guān)系不對等

34、，違反了責權(quán)利相統(tǒng)一的原則。指揮與匯報關(guān)系分析參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司的指揮和匯報關(guān)系從理論上講是清晰的。然而在實際的運行過程中，項目經(jīng)理直接向分公司經(jīng)理匯報，也直接向總經(jīng)理匯報；分公司經(jīng)理直接指揮項目經(jīng)理，總經(jīng)理也直接指揮項目經(jīng)理。公司的越權(quán)匯報，越權(quán)處理現(xiàn)象嚴峻。項目經(jīng)理分公司經(jīng)理總經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報關(guān)系圖：圖5 組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報關(guān)系圖路橋集團的實際的指揮和匯報關(guān)系圖如下：項目經(jīng)理分公 分公司經(jīng)理總經(jīng)理 項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理 圖6 路橋集團的實際的指揮和匯報關(guān)系圖能夠看出，公司的項目經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理之間匯報體系比較亂。上級越過下級指揮下下級，一

35、方面會讓下下級無所適從，不明白聽誰的好，另一方面使被越過的中層干部的威信降低了；下下級向上級越級匯報，一方面加重了高層領(lǐng)導(dǎo)的負擔，另一方面使被越級的中層領(lǐng)導(dǎo)感受自己的能力受到懷疑。越級匯報和越級指揮都違反了統(tǒng)一指揮的原則。3.4橫向聯(lián)系診斷和分析集團當前組織結(jié)構(gòu)是一種直線職能型結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理對業(yè)務(wù)部門（生產(chǎn)、市場等）和職能部門（財務(wù)、人力資源等）實行直線領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，這種組織結(jié)構(gòu)的部門之間橫向聯(lián)系較差，業(yè)務(wù)部門和職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象。這種組織結(jié)構(gòu)需經(jīng)常通過部門協(xié)調(diào)會議理順部門關(guān)系，必須有權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)主持會議，并時常監(jiān)督。但集團公司的橫向聯(lián)系調(diào)查結(jié)果顯示為比較好。

36、據(jù)訪談得知，橫向聯(lián)系的要緊緣故是公司里大伙兒都比較熟悉，個人關(guān)系都處理得專門好。人際關(guān)系的和諧補償了橫向溝通的不足。然而，公司的業(yè)務(wù)要緊是公路工程，以項目為單位，橫向聯(lián)系較多，僅靠個人的人際關(guān)系來解決橫向聯(lián)系問題是不夠的，必須改變現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)項目治理的需要。而采納矩陣制結(jié)構(gòu)的項目法施工就能專門好適應(yīng)工程項目治理橫向聯(lián)系的需要（參看3、3部分以及圖12專業(yè)公司結(jié)構(gòu)圖）。3.5業(yè)務(wù)流程診斷和分析業(yè)務(wù)流程確實是“工作的流淌（Work flow）”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。假如流程不能完整清晰地描述業(yè)務(wù)之間的傳遞的動態(tài)過程，那么那個流程確實是不合理的。據(jù)調(diào)查，集團的某些業(yè)務(wù)流程

37、就存在不合理的現(xiàn)象，比如人事處的招聘流程。下面就分析一下招聘流程存在的問題：圖7 集團公司招聘治理差不多流程經(jīng)訪談及由上面流程圖的分析，我們能夠得出人事處的招聘流程不科學(xué)：一，流程缺乏人力資源規(guī)劃這一過程；二，人員選拔缺乏相應(yīng)的程序和標準；三，人事處不是依照公司的戰(zhàn)略確定相應(yīng)的人力資源打算，而是下屬公司需要多少人就招多少人，屬于被動式的治理。人力資源治理流程應(yīng)該是主動的積極的治理活動，這些治理活動應(yīng)包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等內(nèi)容。較為理想的人力資源招聘流程圖8職員招聘流程。 圖8職員招聘流程業(yè)務(wù)流程合理與否直接阻礙組織運行效率的高低和效果好壞，集團應(yīng)對業(yè)務(wù)流程的重要性引起足夠

38、的重視。3.6組織運行診斷與分析人員的配備狀況公司各部門的人員配備情況如下：表5 集團人員配備表部門部門人數(shù)辦公室17企業(yè)治理處6經(jīng)營處12財務(wù)處7人事處3生產(chǎn)技術(shù)處4資產(chǎn)治理處4投資處3保障處（包括離退休辦）3安全保衛(wèi)處3政治處4工會4從上表能夠看出人事處的人員較少，僅為3人，需加強人手，建議將保障處、離退休辦合并到其中。合并后建議把人力資源的某些職能人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)進展等充分發(fā)揮出來。從上表同時能夠看出，辦公室人員為17人，人數(shù)較多，其中許多為司機。從訪談的情況來看，要緊是公司用車制度沒有完全執(zhí)行，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)專車多，專車司機多。從上表還能夠看出，經(jīng)營開發(fā)處人員為12人。據(jù)調(diào)查，經(jīng)營開

39、發(fā)處業(yè)務(wù)較多，人員超負荷運作，急需專業(yè)人手，但公司缺乏相應(yīng)的專業(yè)人員。依照以上分析，能夠看出公司一方面一般人員冗余，一方面又短缺相應(yīng)的專業(yè)人員，這講明公司在人員配備方面存在著不合理現(xiàn)象?？己酥贫?、獎懲制度及事實上施狀況考核制度是否健全和得到貫徹？那個問題實質(zhì)上確實是組織機構(gòu)運行的操縱功能問題。而良好的責、權(quán)結(jié)構(gòu)要具有有效的利益機制的驅(qū)動，要滿足責權(quán)利相結(jié)合的原則（組織設(shè)計原則之一）。集團規(guī)定，集團公司的職能部門考核實行3600考核，分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理依照財務(wù)目標責任合同書進行考核?？己私Y(jié)束后依據(jù)關(guān)于完善內(nèi)部分配方法的若干規(guī)定進行獎懲。據(jù)我們訪談來看，公司的職能部門實行3600考核，職工反映考

40、核時指標沒能真實反映客觀情況，打分時涉及過多人際關(guān)系，致使3600考核流于形式。分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理通過財務(wù)目標考核后獎懲沒能完全實施，比如有的項目部沒有完成財務(wù)目標工作合同書指標，但公司考慮到該項目工程復(fù)雜，項目經(jīng)理比較辛苦，就又“平衡一下”，結(jié)果干的好的項目經(jīng)理和干得差的項目經(jīng)理收入差距不大。從上面的分析可知，集團考核制度、獎懲制度有,但執(zhí)行的力度不夠。干多干少拿一樣的收入，易產(chǎn)生內(nèi)部不公平現(xiàn)象，進而導(dǎo)致職員的積極性的降低和組織效率的下降，最終阻礙了公司的進一步進展。4.組織結(jié)構(gòu)問題診斷總結(jié)與建議通過以上的分析能夠得出，公司組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下差不多滿足了公司的現(xiàn)有需要，但也有些不足。將以上存在的問題以及調(diào)整的建議匯總?cè)缦拢航M織結(jié)構(gòu)診斷的有關(guān)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)存在的問題組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議部門職能人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)相近同時橫向聯(lián)系較多，卻分三個部門，違反了組