企業(yè)全面預算管理培訓ppt課件

1、企業(yè)全面預算管理培訓 薛開琳2021年8月14日培訓工程預算根底知識預算編制預算的分析和調(diào)整預算根底知識什么是預算？ 預算必需是一個關(guān)于未來的既定規(guī)劃 預算是公司高層和一線管理人員之間溝通和協(xié)商達成的“協(xié)定 預算闡明了公司的主要目的，運營活動和開支 預算必需具有現(xiàn)實指點意義，預算估計過高，會使企業(yè)在支出方面出現(xiàn)超支，導致企業(yè)收入和支出失衡； 預算估計過低，會引起必要的本錢支出刪減，從而引發(fā)一些內(nèi)部問題，導致企業(yè)失去更多開展時機 預算被稱為“一個苦楚的年度儀式 很多公司的預算是不完好的或者不準確的，一些公司甚至放棄了預算這一重要的管理控制方法。由于他們以為預算是困難的、無效的、復雜的什么是全面預

2、算管理？ 有些公司只作財務預算，只包含財務目的 全面預算管理包含了財務目的和非財務目的(各項管理目的 所以預算不再簡單的定義為財務預算，預算的編制也不是簡單的財務部門的任務，而變成一切部門一切人員都必需參與的工程 暢宏目前的預算是全面預算，劃分為3級：財務綜合支出預算、公司綜合管理目的預算、各部門管理目的和支出預算預算分級 戰(zhàn)略層面： 董事會 3-5年 決策層面： 運營管理層 1-3年 運營層面： 執(zhí)行層 日、周、月 目前，暢宏只需決策層預算和運營層面預算，決策層面預算以1年為預算周期，運營層面的預算以年、月為統(tǒng)計單位 編制預算過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題 1、預算編制周期長 業(yè)務主管要破費數(shù)周的時間

3、預備預算數(shù)據(jù)，而預算管理者那么需求破費更多的時間來匯總、調(diào)整，并且這個過程往往循環(huán)往復 2、預算編制過程不好控制 預算部門和模塊較多，導致各管理層級之間的信息傳送不順暢，不透明，一定程度上也延伸了編制周期； 同時編制過程中，缺乏協(xié)作和交流，各自編制本人的預算，沒有對預算的假設前提進展溝通和確認 3、預算數(shù)據(jù)缺乏準確性 為了編制預算而預算，把它當成數(shù)字游戲，而沒有思索詳細的業(yè)務，這樣的預算是沒有指點意義的，形同虛設 4、預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指點 在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下談預算，會注重短期活動，忽視長期目的，導致短期的預算目的與長期的企業(yè)開展戰(zhàn)略不相順應，各期編制的預算銜接性差 5、缺乏完好的預算

4、目的體系 沒有包括業(yè)務預算、財務預算、資本預算在內(nèi)的總預算，無法將組織運營的各個階段有機的聯(lián)絡在一同，從而使得預算缺乏對全局的預測 6、執(zhí)行預算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機制和手段 無法對實踐的業(yè)務起指點和控制造用，無法保證預算分析的及時性、全面性、深化性 公司對于各個部門的預算執(zhí)行情況，由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛，無法及時有效獲取，導致預算流于方式，起不到真正的指點和控制造用管理者面臨的問題？預算編制預算分析預算控制目前暢宏在預算制定和管理過程中存在的問題1、前期預算編制的周期設置不合理 之前都是從春節(jié)后開場編制預算，預算最終確定都曾經(jīng)是第二季度甚至是第三季度了，致使本年度預算對上半年

5、的任務指點幾乎沒有意義 今年將會調(diào)整預算周期，從每年的9月份開場編制預算，要求在元旦前公布下一年度預算，使預算真正發(fā)揚全年的指點和控制造用2、預算起始的源頭受限，作用并未發(fā)揚 我們是根據(jù)訂單來消費和銷售的，因此預算的源頭是銷售訂單，該訂單又是由小糸總廠根據(jù)未來1年主機廠的整車消費銷售預期來做的，而之前我們只是起傳送作用，使我們的很多預算都背叛了實踐情況 從今年開場要求銷售結(jié)合小糸總廠的銷售預期結(jié)合實踐的銷售情況由我們的銷售模塊本人做出銷售預算，經(jīng)公司指點審核同意后作為一切預算的源頭3、前期積累的統(tǒng)計數(shù)據(jù)有限，加之各部門對于預算的了解程度也不夠，致使預算數(shù)據(jù)準確性不高，預算的工程也不全面 假設各

6、部門盲目以預算為尊，容易導致管理出現(xiàn)偏向 目前，我正在協(xié)助各部門進展預算梳理，后續(xù)各部門本人也要結(jié)合本次培訓內(nèi)部進展討論和修正4、各部門預算制定的起點不同，預算目的實現(xiàn)的難易程度參差不齊 預算目的究竟怎樣才算適中，這是很多人都在糾結(jié)的一個問題？ 適中的判別基準： 引入預算值與實踐值的差別程度比較作為績效考核和預算準確度的考核目的，差別值控制在10% 預算調(diào)整的理由根據(jù)必需有統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀現(xiàn)實作為依托 確實由于艱苦技術(shù)革新和調(diào)整改善為公司降本節(jié)支做出奉獻的，將列入特別獎勵方案中思索 5、執(zhí)行預算的過程中無有效的統(tǒng)計分析和監(jiān)視 廠辦的內(nèi)控職能并未充分發(fā)揚 報表每個月都在做，做得準確與否只需制造者本

7、人知道 在這次預算制定的過程中，公司會成立預算監(jiān)視控制小組，廠辦在這個小組的運作過程中逐漸積累閱歷，為以后真正實現(xiàn)預算控制職能打下根底6、將各部門預算統(tǒng)計和績效考核直接劃為等號 同一預算工程統(tǒng)計職權(quán)收歸一個部門是為了更好的管理和有利于統(tǒng)計數(shù)據(jù)的一致，但是統(tǒng)計職能部門并不代表他要履行預算控制職能，這是兩個概念 從10年下半年開場需求調(diào)整預算控制方法：綜合工程預算內(nèi)容按照各部門職責劃分來設定預算超標或不達標的責任分攤比例，并將之與每月業(yè)務績效考核掛鉤 各部門會后請將由各部門集中統(tǒng)計的預算責任比例初步制定并提交到我這，審核經(jīng)過后需求調(diào)整業(yè)務績效考核的工程，8月份的績效考核控制需求引入新的控制目的，人

8、事科對接詳細操作編制預算時需求思索的要素1、公司現(xiàn)狀 月度報表 最新的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù) 當前的本錢和效率 最近的董事會和部門報告2、以前年度的信息 以前的預算 月度和年度匯總報表 預算的執(zhí)行情況分析3、一切級別管理人員的意見 業(yè)務職能部門 新產(chǎn)品預期 廠辦、人事管理4、外部要素 政府法規(guī) 國家/地域全球業(yè)務環(huán)境 各大主機廠和小糸的影響5、可用資源 資本和人力資源6、短期政策和長期目的 董事會在運營方面的決策 未來3-5年、10年甚至更長時間公司的規(guī)劃開展預算編制預算編制流程預算目的下達預算考核評價預算編制匯總審核預算預算執(zhí)行與財務核算預算分析調(diào)整預算起始點 企業(yè)的預算管理是個循環(huán)往復的過程，這個循

9、環(huán)過程從預算目的下達開場 這個預算循環(huán)具有如下幾個特征：層級性：具有很多相互聯(lián)絡的控制層級反復性：編制過程往返多次，有多個版本廣泛性：需求很多人參與，而且這些人分布廣泛期間性：通常一年、一個季度或一個月度編制1次易變性：企業(yè)環(huán)境的改動添加了不確定性預算編制方法 預算管理組織是按照可控、權(quán)責對等的原那么劃分的責任中心，賦予責任中心的義務和預算目的該當是責任中心經(jīng)過努力可以達成的。各責任中心以其權(quán)責范圍為限，對其預算差別擔任 企業(yè)組織與預算職責的對應關(guān)系組織監(jiān)督層戰(zhàn)略決策層執(zhí)行者決定企業(yè)價值董事會企業(yè)規(guī)劃及戰(zhàn)略，制定發(fā)展目標企業(yè)高層預算目標分解下達各部門主管編制部門預算/責任預算各層管理人員預算協(xié)

10、調(diào)、審核預算監(jiān)督控制小組預算定案、執(zhí)行、審批和調(diào)整企業(yè)高層業(yè)務執(zhí)行人員預算分析、監(jiān)控預算考評預算編制內(nèi)容 編制誰的預算 Who 編制什么預算 What 編制多長時間的預算 How Long典型的預算體系 1、銷售起點型預算，暢宏屬于該預算類型 2、消費起點型預算 3、工程起點型預算預算技巧 預算如何抵抗風險？ 很多人在制定預算過程中會出于各種目的將預算目的制定的余地較大，這樣每個人都留一些余地導致預算最終曾經(jīng)偏離實踐正軌 對于預算的控制該當集中進展風險預備，以部門為單位還是以預算工程分類來進展集中風險控制，后續(xù)會進展討論 預算制定過程需求各部門相互協(xié)作和配合，但并不代表各部門的預算是向其他部門

11、或部門內(nèi)一切個體公開的，各部門或職能單位預算不是完全透明和公開的，而是有一定的權(quán)限和職責要求限制如何評價預算？ 經(jīng)過預算比較： 與上年比較 與本年度中期方案比較 內(nèi)容比較，財務報表和其他管理預算比較 經(jīng)過實踐與預算差別的比較 暫定差別比例為10%以內(nèi)可接受，特殊的改善和創(chuàng)新產(chǎn)生預算差別除外預算分析和調(diào)整 預算分析 多角度、多層次的分析 方案數(shù)與實踐數(shù)的差別分析，數(shù)據(jù)論證 預算調(diào)整 預算調(diào)整后，構(gòu)成一個新的版本，并且可以進展各個版本之間的比較分析 一個預算數(shù)據(jù)的調(diào)整，可以聯(lián)動相關(guān)預算的調(diào)整 預算調(diào)整后需求經(jīng)過合法有效的途徑進展公布，且版本一致，以確保執(zhí)行的有效性預算執(zhí)行 預算必需事前、事中控制，

12、才干確保執(zhí)行效果 預算超支了怎樣辦？ 判別超支能否必要，有3個“能否 能否一定需求？ 能否一定如今就要？ 能否要這么多？ 預算運用部門論證必要性時必需有理有據(jù)，不能模糊其辭 假設超支確有必要，超支之后怎樣辦？ 部門內(nèi)自行消化，采用的是風險集中管控 化緣，即部門間調(diào)整，僅用于部分財務控制目的，如公司對于員工個人的獎勵基金等 用累計目的進展考量，適用于每月控制預算動搖較大的工程，如某些輔料的采購和庫存控制等 預算事后分析 各級預算需求制定分析的方法和原那么，由廠辦會同各部門進展確定，9月前2周完成 1、雙軸分析 當月實踐與預算的差別分析 累計實踐與預算的差別分析 2、嚴厲控制和提示控制 嚴厲控制即剛性控制；超標可以進展備注或提示 3、總項和分項控制 4、絕對控制和相對控制 不同類別預算控制的參照物不同，如直接采購本錢只能與每月實踐銷售方案生成的采購預算方案進展對比，而不能與年初采購本錢預算對比預算的控制和監(jiān)視 實行3級控制： 1級：業(yè)