萬科工程管理發(fā)展戰(zhàn)略ppt課件

1、萬科工程管理開展戰(zhàn)略謀劃書工程管理部2003年3月20日目錄一、萬科工程管理的環(huán)境、現(xiàn)狀二、萬科質量管理的現(xiàn)狀三、強化內部工程管理四、提高外部資源整合效率五、我們的行動一、萬科工程管理的環(huán)境、現(xiàn)狀與對策1.1. 萬科與競爭對手組織架構、管理方式對比1.2. 工程管理人員才干分析1.3. 工程管理人員配置分析1.4. 工程管理人員素質與表現(xiàn)的分析1.5. 萬科工程管理組織行動1.1.萬科與競爭對手組織架構、管理方式對比1.1.萬科與競爭對手組織架構、管理方式對比以營銷、設計、工程三大業(yè)務線為中心的部門設置根本一致。在工程部的管理方式上，萬科類似于矩陣式管理，中海為直線型管理方式。萬科工程系統(tǒng)不完

2、好，工程管理與本錢管理相脫節(jié)。進度、質量協(xié)調時要與本錢、做大量的跨部門協(xié)調。在組織架構中可以看到萬科三個業(yè)務系統(tǒng)不平衡開展，由于工程系統(tǒng)位置較低，導致在質量、進度與設計、本錢相矛盾時往往要退讓。對工程質量擔任的責任體系不明晰，公司指點、部門、工程部之間的責任不明確，因此責權也不明晰。萬科一線公司的工程部沒能發(fā)揚在技術、質量上的監(jiān)視和管理作用。萬科作為開展商沒有本人的質量保證體系，只能依賴施工單位和監(jiān)理單位的質量保證體系實施工程。1.1.萬科與競爭對手組織架構、管理方式對比1.2.工程管理人員才干分析本科以上82，工程師以上70萬科工程管理人員、專業(yè)分布表截至2003年1月31日萬科工程管理系統(tǒng)

3、人員數(shù)量、專業(yè)配置及學歷比較好。工程師以上與本科以上之比57，闡明大量工齡少于5年。1.3.工程管理人員配置分析與中海相比，萬科工程管理分包比較粗，管理比較容易任務效率較低的緣由分析：內部任務效率低，任務方式方法有問題。監(jiān)理公司才干差，沒有發(fā)揚作用。員工的任務才干及任務閱歷較差。1.4.工程管理素質與表現(xiàn)的分析分析闡明：員工的專業(yè)才干與質量表現(xiàn)是根本一致的二、萬科質量管理的現(xiàn)狀和對策2.1. 企業(yè)質量管理程度劃分2.2. 萬科質量管理現(xiàn)狀2.3. 萬科工程質量的表現(xiàn)2.4. 萬科質量管理現(xiàn)狀分析2.1.企業(yè)質量管理程度劃分2.2.萬科質量管理現(xiàn)狀11. 決策權12. 由工程部人員處理問題13.

4、 目的真實可行14. 自我管理小組15. 職員稱心6. 注重工程部自我檢驗7. 與供方同設計、管理8. 預防性質量保證手段9. 受控的研討與開發(fā)量10. 與客戶的聯(lián)絡1. 高層管理參與2. 確定質量目的3. 以質量保證部門專家作為顧問4. 扁平組織構造5. 注重預防而不是事后檢查四級三級二級一級關鍵手段11. 決策權12. 由工程部人員處理問題13. 目的真實可行14. 自我管理小組15. 職員稱心6. 注重工程部自我檢驗7. 與供方同設計、管理8. 預防性質量保證手段9. 受控的研討與開發(fā)量10. 與客戶的聯(lián)絡1. 高層管理參與2. 確定質量目的3. 以質量保證部門專家作為顧問4. 扁平組織

5、構造5. 注重預防而不是事后檢查四級三級二級一級關鍵手段不斷改良關鍵手段的管理弱一般強鼓勵機制以“質量設計作為中心流程以“零次品消費作為中心流程戰(zhàn)略與組織鼓勵機制以“質量設計作為中心流程以“零次品消費作為中心流程戰(zhàn)略與組織萬科處于麥肯錫定義的一至二級程度符合規(guī)范型2.3.萬科工程質量的表現(xiàn)2.4.萬科質量管理現(xiàn)狀分析沒有明晰的質量文化和行為準那么。質量保證體系不完善，需求依賴施工、監(jiān)理方的老實履約。對供方的管理才干還有待提高。三、加強工程質量管理3.1. 萬科工程質保體系框架3.2. 四個中心目的3.1.萬科工程質保體系框架質保體系框架技術規(guī)范體系管理方法工具管理體系質保文件體系團隊建立實施評

6、價改良規(guī)范流程全員參與發(fā)動組織架構定位崗位才干保證組織鼓勵機制崗位才干培訓供方管理過程控制供方選擇供方關系供方評價質量信息3.2.四個中心目的中心1：最少的員工過失提高職員專業(yè)化才干按崗位選擇適宜的員工的；質量管理方法培訓；激發(fā)員工的質量提高愿望、敬業(yè)精神；對個人的認可；建立集團的質量評選，鼓勵先進。 中心2：最少的原資料和供方施工過失雙贏的協(xié)作方關系的建立按管理才干及工程性質選擇適宜的供方平衡并有偏重點的質量、工期、本錢關系。 高要求的技術規(guī)范明確監(jiān)理公司的位置，是我們工程質量管理的延伸。以培訓和成立結合小組的方式等向供方進展質量投資、輸出我們的管理。中心3：最少的施工過程控制過失加強預防、

7、過程控制 從源頭抓起，優(yōu)秀的設計是質量的根本保證。 對供方現(xiàn)場監(jiān)控是工程部的主要任務工程管理指點書是工程全過程的綱領文件。樣板引路，施工圖的深化，引導全面施工 設置必要的質量監(jiān)控點，對施工過程進展控100的開工檢查，完善工程質量規(guī)范工程文件的管理，積累案例。中心4：最正確的客戶稱心度質量的公共關系客戶工程質量管理的參與，如設立工程開放日。社會公眾關系的建立，參與質量協(xié)會等協(xié)會組織。參與社會質量評選，樹立萬科工程質量籠統(tǒng)。協(xié)作方的正確關系建立。四、提高外部資源整合效率4.1. 政策法規(guī)及行規(guī)對外部資源整合的影響4.2. 萬科整合外部資源的現(xiàn)狀4.3. 工程承包方的管理4.4. 監(jiān)理公司的管理4.

8、1.政策法規(guī)及行規(guī)對外部資源整合的影響法規(guī)的影響法規(guī)市場化程度不高，使開展商存在一些合理而不合法的手法，存在較大的法律風險。對時間效率的影響，政府招招標程序需時間長。對本錢的影響，影響對外部資源整合的自動性和靈敏性。 萬科關于法規(guī)的對策明確萬科的產權屬性，提高操作效率。行業(yè)開展影響：民營建筑企業(yè)、合伙人制監(jiān)理公司的合法化和崛起會更有利于我們的整合。開展商整合外部資源多樣化，有雖然投資的投資型，有包括監(jiān)理與施工為一體的本身完成產業(yè)鏈的方式。行業(yè)開展對策：市場專業(yè)隊伍的開展，為我們更廣泛經過本身而不是簡單經過總承包商來整合社會資源提供法規(guī)和市場條件。添加甲供及分包，減少建造過程的環(huán)節(jié)，將本錢更多用

9、于物化本錢。4.1.政策法規(guī)及行規(guī)對外部資源整合的影響4.2.萬科整合外部資源的現(xiàn)狀4.2.1. 公司制度曾經建立起招招標規(guī)范供方選擇流程。曾經建立初步的供方管理制度。推行資料集中采購和網(wǎng)上招標。4.2.2.運作全面實行總承包、監(jiān)理、造價咨詢、招標代理等社會資源的利用。外部專家組。采用招招標進展采購。物資采購已實現(xiàn)集團集中采購和地域公司定點采購。低標中標是普遍的定標原那么?？偘こ讨衅毡椴捎觅M率方式招標。目前已有57工程采用工程量清單招標的方式，初步顯示其本錢優(yōu)勢。4.2.萬科整合外部資源的現(xiàn)狀在老一線公司，總承包商長期協(xié)作加上不斷有新的面孔的機制已初步構成。如上海公司，浙江中富近年承建22.

10、4萬平米，單一總承建商占近年發(fā)包量的22，前三位占48，同時有大量新進場隊伍。物資供應商管理已實現(xiàn)集團管理，現(xiàn)有1300多家合格供應商，各地公司平均每一類種類有5.5家合格供應商。其中8家集團戰(zhàn)略供應商，上海開場推行定點供應商管理，有10家定點供應商。2003年總建材需求：15億，其中甲供包含門窗工程等25類：7.2億，占總建安本錢23，其中集中采購：1.2億，占甲供17，占總建安本錢的5.5。承包商已有一定的按照專業(yè)進展整合，主體工程以總包商為主，門窗工程，室外園林配套等由專業(yè)公司承包。4.2.3.供方資源情況4.2.萬科整合外部資源的現(xiàn)狀4.2.4.現(xiàn)狀分析根本構成社會資源優(yōu)化整合，未能構

11、成工程及監(jiān)理的戰(zhàn)略協(xié)作。每期工程的協(xié)作方有114家與中海接近，闡明較多直接分包給專業(yè)隊伍減少多層分包，但往往是小工程，總包占75，50合約總額不到總價5。理想的供方隊伍缺乏，特別是新公司和建筑市場化程度不高的地域，總承包招標中標面常達70。甲供采購額偏小。開展期緊迫，常經過費率招標確定總承包，工地待命等施工圖，呵斥無時間進展圖紙審核，招標沒有時間分析。合同付款方式比較苛刻，審核流程復雜。工程結算價錢依賴于造價咨詢公司。4.2.萬科整合外部資源的現(xiàn)狀4.3.工程承包方管理 總體而言，目前建筑行業(yè)為順應市場的價錢競爭，以包代管，管理程度粗放。施工工程經理才干顯得相當重要。 按照麥肯錫的企業(yè)質量劃分

12、原那么，加上手工操作，目前好的施工企業(yè)的質量頂多一級多。第一類：全國性大型國企直屬機構，以中建系統(tǒng)單位為典型代表。成建制，鼓勵機制差、本錢高而效率低下。第二類：當?shù)卮笮蛧?，有政府政策扶持，。成建制，鼓勵機制有改良。本錢高，有優(yōu)越，對客戶的要求不太順應。第三類：江浙一帶的民營、集體建筑企業(yè)。勞務人員素質普通較好，鼓勵機制較好，配合及效力認識均較好，本錢管理較好。第四類：小型或個體企業(yè)、專業(yè)施工企業(yè)。4.3.1.施工企業(yè)現(xiàn)狀及分類：4.3.2.工程承包方的選擇工程承包方選擇模型承包商選擇與本錢關系圖：987654321管理才干高工人隊伍到最上面集團層次本錢低第一類承包商第二類承包商第三類承包商第

13、四類承包商目前的選擇區(qū)域優(yōu)化選擇區(qū)域本錢高4.3.2.工程承包方的選擇減少中間層，杜絕層層轉包，提倡專業(yè)分包。選擇高效的施工企業(yè)。經過“供應商分級管理制度、工程量清單招標等措施的實行，適當放寬對供應商的付款比例，降低供應商的資金本錢，實現(xiàn)共贏。工程承包方選擇的本錢原那么：4.3.2.工程承包方的選擇 工程承包商選擇的質量原那么：影響工程質量有人、機、料、法四個主要要素。施工工程部工程經理、工人的才干及態(tài)度是關鍵的要素。從工程質量角度，特別是總包工程，應優(yōu)先選擇第二、第三類施工企業(yè)。第三類企業(yè)需求更多的監(jiān)管。4.3.2.工程承包方的選擇工程承包方選擇的工期原那么：工程工期的影響更多是來自開展商的

14、調控。發(fā)包工程規(guī)模應與工程承包方及其工程部的才干相順應。單一標段發(fā)包量應不超出該工程公司年開工量的1/10。根據(jù)上面承包商選擇模型，單一施工工程部的管理才干對于多層工程不應超越2.5萬平方米。4.3.2.工程承包方的選擇承包商選擇小結：應綜合思索質量、本錢、工期等要素，但質量一直是優(yōu)先要素。招招標制度是我們目前選擇承包方的主要手段。建立承建商分級管理機制。信譽較好、本錢較低的建筑工程公司，如集體或民營企業(yè)建筑施工企業(yè)，是我們整合的主要承包方。本身管理才干以及發(fā)包工程的規(guī)模與施工承包方的才干相順應。提高本身管理才干，在一個工程按專業(yè)分工、適當拆分分包，添加甲供比例，廣泛進展社會資源的整合，讓專業(yè)

15、的人做專業(yè)的事，是確保低本錢下實現(xiàn)質量規(guī)范的長久目的。同時在多工程中減少協(xié)作方的家數(shù)。 4.3.2.工程承包方的選擇4.3.3.對工程承包方的管理萬科工程管理職責：滿足客戶不斷增長的需求，效力于公司的運營目的。施工單位的工程管理職責：按圖施工，履行合同。管理支持：關注工程承包商的管理體系，引導管理程度不高的企業(yè)提高管理程度。財務支持：及時支付。溝通活動：與主要承建商，特別是其指點層建立正確的關系，工程應獲得其公司層面的支持。開展管理：建立分級管理制，萬科工程獎設立。戰(zhàn)略協(xié)作：表達在給好的承建商更多的招標時機和支持。4.3.3.對工程承包方的管理建筑承包商分級管理框架4.4.對監(jiān)理公司的管理4.

16、4.1.監(jiān)理公司的目前情況監(jiān)理公司在中國的開展是96年后，比開展商開展要短。 國內的監(jiān)理公司普遍規(guī)模不大，大的約300人左右。 雖然監(jiān)理提供的時間長，人員多，但監(jiān)理費用遠低于設計費、銷售代理費用。顯示出行內普遍不看重監(jiān)理的位置與作用。監(jiān)理的主要任務在于施工質量監(jiān)理。4.4.2.監(jiān)理公司的選擇 監(jiān)理方選擇對于企業(yè)贏利的影響目前監(jiān)理費約620元/m2，占建安費0.50.8%，占售價的0.25%。監(jiān)理費用占售價的比例是非常低。其價錢的變動對房地產本錢的影響甚微。監(jiān)理方選擇對于工程的影響監(jiān)理公司責任是提供工程監(jiān)視，資源主要是專業(yè)人員，專業(yè)人員本身的素質及鼓勵機制是影響我們主要要素。有規(guī)模的監(jiān)理公司可用

17、的資源會更為豐富。小結監(jiān)理公司的過程控制才干是選擇監(jiān)理公司的主要思索要素。建立監(jiān)理公司戰(zhàn)略協(xié)作關系。4.4.3.對監(jiān)理方的管理明晰任務范圍，明確責任。要求監(jiān)理公司全面履行施工過程的全面監(jiān)視，提高監(jiān)視規(guī)范要求，對主要控制點實現(xiàn)旁站監(jiān)理。工程承包方協(xié)調、本錢管理應以我方為主。開展良好協(xié)作方式，提高監(jiān)理公司在工程質量管理的位置，維護監(jiān)理的威信。對工程監(jiān)理人員進展培訓，輸出管理，使其順應萬科管理文化、管理制度。建立對監(jiān)理公司的鼓勵制度。五、我們的行動5.1 目的、目的與質量文化建立5.2 組織架構與團隊建立5.3 外部資源整合5.4 內部管理體系5.5 公共關系管理5.1 目的、目的與質量文化建立目的：建立一套高效的管理流程，