企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理培訓(xùn)教材課件

1、企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理培訓(xùn)目標建立風(fēng)險管理的意識/理念，掌握風(fēng)險評估的基本方法/工具理解內(nèi)部控制系統(tǒng)的框架，掌握建立內(nèi)控系統(tǒng)的目標、原則和基本方法探討中國企業(yè)如何從管理制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和財務(wù)預(yù)算等方面提高內(nèi)控的有效性課程安排風(fēng)險的識別與衡量透視企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)管理制度控制 組織結(jié)構(gòu)控制 業(yè)務(wù)流程控制財務(wù)預(yù)算控制風(fēng)險的識別與衡量 風(fēng)險是什么?風(fēng)險是客觀存在的一些沒有被認識到的變量或事件，風(fēng)險損失是由于這些變量本身的不確定性造成的什么是不確定性?未來發(fā)生的事情無法預(yù)料或與預(yù)料的不一致，存在著偏差完全不確定/部分不確定對未來的結(jié)果以及各種可能發(fā)生的結(jié)果及其概率均不可知，完全無法對未來做出任何推斷

2、對未來的結(jié)果不確定，但未來可能發(fā)生的結(jié)果及其概率是已知的/可以估計的，可以對未來的狀況做出某種分析和判斷系統(tǒng)性風(fēng)險與非系統(tǒng)性風(fēng)險由整個系統(tǒng)的運行狀況決定，是系統(tǒng)中各種因素相互影響、共同運動的結(jié)果由每個個體的自身狀況決定，與個體的抗風(fēng)險能力相聯(lián)系9、我們的市場行為主要的導(dǎo)向因素，第一個是市場需求的導(dǎo)向，第二個是技術(shù)進步的導(dǎo)向，第三大導(dǎo)向是競爭對手的行為導(dǎo)向。7月-227月-22Sunday, July 24, 202210、市場銷售中最重要的字就是“問”。14:26:0114:26:0114:267/24/2022 2:26:01 PM11、現(xiàn)今，每個人都在談?wù)撝鴦?chuàng)意，坦白講，我害怕我們會假創(chuàng)意

3、之名犯下一切過失。7月-2214:26:0114:26Jul-2224-Jul-2212、在購買時，你可以用任何語言；但在銷售時，你必須使用購買者的語言。14:26:0114:26:0114:26Sunday, July 24, 202213、He who seize the right moment, is the right man.誰把握機遇，誰就心想事成。7月-227月-2214:26:0114:26:01July 24, 202214、市場營銷觀念：目標市場，顧客需求，協(xié)調(diào)市場營銷，通過滿足消費者需求來創(chuàng)造利潤。24 七月 20222:26:01 下午14:26:017月-2215、

4、我就像一個廚師，喜歡品嘗食物。如果不好吃，我就不要它。七月 222:26 下午7月-2214:26July 24, 202216、我總是站在顧客的角度看待即將推出的產(chǎn)品或服務(wù)，因為我就是顧客。2022/7/24 14:26:0114:26:0124 July 202217、利人為利已的根基，市場營銷上老是為自己著想，而不顧及到他人，他人也不會顧及你。2:26:01 下午2:26 下午14:26:017月-22企業(yè)運營會面臨哪些風(fēng)險？企業(yè) 決策風(fēng)險員工道德風(fēng)險社會風(fēng)險政治風(fēng)險市場風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險法律風(fēng)險經(jīng)濟風(fēng)險風(fēng)險評估矩陣需關(guān)注的風(fēng)險需關(guān)注的風(fēng)險需關(guān)注的風(fēng)險較大的風(fēng)險最大的風(fēng)險較小的風(fēng)險較小的風(fēng)險較

5、小的風(fēng)險較大的風(fēng)險 概 率影響程度 低 中低 中高 高分析每個風(fēng)險因素并落位環(huán)境變化對企業(yè)可能的影響及應(yīng)對措施風(fēng)險因素影響程度可能性應(yīng)對措施高中低高中低政治風(fēng)險經(jīng)濟風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險社會風(fēng)險市場風(fēng)險法律風(fēng)險企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險分析企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險評估由于各企業(yè)自身的抗風(fēng)險能力和市場地位不同，同樣的風(fēng)險對不同企業(yè)而言，發(fā)生的概率不同，所造成的影響也不同有些是直接經(jīng)濟損失，有些會影響企業(yè)未來的成長與發(fā)展，有些甚至威脅到企業(yè)的生存有些風(fēng)險可以控制和轉(zhuǎn)移，有些風(fēng)險發(fā)生時并不影響企業(yè)的運營，但對企業(yè)的長久生存與發(fā)展卻是一種威脅美國不同投資對象的風(fēng)險與收益投資對象年收益率標準差小公司普通股票17.8%35.6%大公司普通股

6、票12.1%20.9%長期公司債券5.3%8.5%長期政府債券4.7%4.4%美國國庫券3.6%3.3%小結(jié):風(fēng)險是一種不確定性風(fēng)險評估矩陣風(fēng)險與收益的關(guān)系透視企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng) 股東大會董事會監(jiān)事會審計委員會總經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系委托委托委托監(jiān)督委托監(jiān)督監(jiān)督內(nèi)部控制的定義由企業(yè)董事會、管理層和其他員工實施的為達到以下目標而提供合理保證的程序：運營效率和效果，財務(wù)報告的可靠性，遵守現(xiàn)行的法律法規(guī)- 摘自COSO (Committee of Sponsoring Organization of Treadway Committee內(nèi)部控制-整體框架及美國審計準則第319條COSO框架的

7、具體內(nèi)容監(jiān)控控制活動風(fēng)險評估控制環(huán)境信 息 與 溝 通 信 息 與 溝 通誠信與道德準則員工的勝任能力管理理念和經(jīng)營風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)授權(quán)及職責(zé)人力資源政策及實施董事會的關(guān)注和監(jiān)督控制環(huán)境的7個要素控制環(huán)境: 是其它內(nèi)部控制組成部分的基礎(chǔ)，用來描述董事會、管理層和員工對內(nèi)控的態(tài)度、意識和行為控制環(huán)境 風(fēng)險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控控制環(huán)境 風(fēng)險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控風(fēng)險評估: 對企業(yè)所從事的包括銷售、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)在內(nèi)的不同活動中的風(fēng)險進行確認、分析和管理的機制目標設(shè)定風(fēng)險識別風(fēng)險管理內(nèi)部資源外部資源控制環(huán)境 風(fēng)險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控控制活動：為保障組織目標的實現(xiàn)，針對

8、相關(guān)風(fēng)險采取必要措施的政策和程序，控制活動包括： 審批 授權(quán) 確認 對帳 業(yè)績考核 資產(chǎn)保護 職責(zé)分配風(fēng)險控制控制環(huán)境 風(fēng)險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控通過向員工溝通職責(zé)的規(guī)范、及時提供員工履行職責(zé)所需的信息，支持其他控制要素信息不僅包括內(nèi)部產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，還包括經(jīng)營決策及對外報告所需的關(guān)于外部事件、行為和狀況的信息有效溝通必須是組織上下左右之間的信息互動，并且在各利益方，如客戶、供應(yīng)商、政策制定者及股東之間充分交流控制環(huán)境 風(fēng)險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控管理層或獨立于管理的外部成員對內(nèi)部控制的質(zhì)量進行持續(xù)監(jiān)督和獨立評價的過程1. 持續(xù)監(jiān)督：對與實際有重大偏離的運營/財務(wù)報告提出質(zhì)疑通過

9、職務(wù)分離，使員工之間相互檢查，防止舞弊內(nèi)部/外部審計師定期提出關(guān)于內(nèi)部控制的建議2. 獨立評價：評價范圍和頻率依據(jù)風(fēng)險評估和現(xiàn)有程序的有效性而定內(nèi)部控制的基本方式組織結(jié)構(gòu)控制授權(quán)批準控制 會計記錄控制資產(chǎn)保護控制職工素質(zhì)控制預(yù)算控制內(nèi)部審計控制內(nèi)部控制的局限性受成本效益原則的局限內(nèi)部控制一般僅對常規(guī)業(yè)務(wù)活動設(shè)計，不適用于例外事項即使是設(shè)計完整的內(nèi)控系統(tǒng)，也可能因執(zhí)行人員的粗心、判斷失誤或?qū)χ噶畹恼`解而失效可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)、內(nèi)外串通而失效可能因執(zhí)行人員濫用職權(quán)或屈從于外部壓力而失效可能因經(jīng)營環(huán)境或業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效中國企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析對內(nèi)部控制認識不完善，缺乏實施的主動性內(nèi)部控制設(shè)

10、計不系統(tǒng)、不科學(xué)制度、流程的設(shè)計與執(zhí)行由執(zhí)行部門來完成，缺乏整體規(guī)劃與協(xié)調(diào)重事后控制、輕事前控制重有形資產(chǎn)控制、輕無形資產(chǎn)控制中國企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析已建立的一些控制措施、方法、程序不能有效執(zhí)行 - 有章不循、執(zhí)法不嚴 - “寫在紙上、貼在墻上”內(nèi)部控制的監(jiān)督、檢查不力，考核獎懲力度不夠 - 各職能崗位之間缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致各職能部門各自為政 - 未建立內(nèi)部審計制度 - 缺乏一個賞罰有度的獎懲制度控制是所有大企業(yè)面對的共同問題企業(yè)在發(fā)展過程中，從一個小企業(yè)做到一個大企業(yè)，從只做一個行業(yè)變成做六個行業(yè)，從只做一個業(yè)務(wù)變成做上下游業(yè)務(wù)，都會遇到權(quán)力下放的問題，那么，企業(yè)如何避免“一抓就死，一放就亂”

11、的局面呢？融資權(quán)、重要人事權(quán)一般不下放歐洲企業(yè)用文化整合的手段較多美國企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施較好，財務(wù)控制手段比較到位中國企業(yè)尚處于“用人不疑，疑人不用”階段集權(quán)還是分權(quán)？競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？1、統(tǒng)一規(guī)范的管理制度2、設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)3、簡捷高效的業(yè)務(wù)流程4、實事求是的財務(wù)預(yù)算 1、戰(zhàn)略管理 - 盈利模式2、計劃管理 - 目標與資源相匹配3、流程管理 - 效率與風(fēng)險的平衡4、組織管理 - 責(zé)任與權(quán)力匹配5、文化管理 - 持續(xù)發(fā)展管理的五個層次小結(jié):內(nèi)部控制的三個目標/五大要素如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？管理的五個層次管理制度控制管理制度控制的基本原則 1、合規(guī)性原則 企

12、業(yè)經(jīng)營要合法、合規(guī)。 2、一致性原則（1）與企業(yè)的價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致（2）適合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理制度控制的基本原則3、統(tǒng)一性原則（1）統(tǒng)一的財務(wù)核算系統(tǒng)（2）統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)（3）統(tǒng)一的績效考核系統(tǒng)管理制度控制的基本原則 4、嚴謹性原則 管理制度應(yīng)嚴謹周密，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風(fēng)險降到最低 制定的管理制度目的在于防患于未然，規(guī)避風(fēng)險，或?qū)L(fēng)險控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)管理制度控制的基本原則5、明確性原則 管理制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象后無法可依管理制度控制的基本原則6、務(wù)實性原則 制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)

13、的實際情況，如果盲目引進國外或國內(nèi)成功企業(yè)的模式，不考慮企業(yè)現(xiàn)狀與管理水平，就會造成制度與實務(wù)脫節(jié) 很多企業(yè)管理制度制定得相當不錯，但實施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實施的基礎(chǔ)和保障 世界上有兩種制度： 一種是貼在墻上給別人看的制度， 另一種是作為員工行為規(guī)范貫穿于整個工作流程中的制度 目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在紙面上，沒有落實到工作流程之中！如何加強管理制度的執(zhí)行力度？規(guī)范工作流程，明確每個崗位的職責(zé)權(quán)限盡量以事前和事中控制的手段代替事后控制培訓(xùn)審計與獎罰 總部如何對子公司實施有效監(jiān)控？1、管理制度對接2、梳理業(yè)務(wù)流程3、通過安裝管理信息系統(tǒng)對子公司的運營進行實時監(jiān)控4

14、、加強內(nèi)部審計小結(jié):管理制度控制的六個原則如何加強管理制度的執(zhí)行力度總部對子公司如何實施有效監(jiān)控 組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)控制的三個原則 組織跟隨戰(zhàn)略分工協(xié)作責(zé)權(quán)一致 職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的三種類型員工員工總經(jīng)理市場部銷售部生產(chǎn)部員工制造總監(jiān)主管主管員工員工員工員工員工員工主管主管員工員工員工員工員工員工主管主管員工職能型組織結(jié)構(gòu)營銷總監(jiān)產(chǎn)品部/事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)CEO地區(qū)國家經(jīng)營及職能部門全球產(chǎn)品部執(zhí)行委員會總部職能部門關(guān)注產(chǎn)品特性Staff部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理StaffStaff員工AStaffStaff員工CStaff員工B相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào)工作過程中需

15、配合的員工跨部門協(xié)調(diào)的困難矩陣型組織Staff總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理項目總監(jiān)Staff員工StaffStaff項目/產(chǎn)品經(jīng)理員工項目/產(chǎn)品經(jīng)理項目/產(chǎn)品經(jīng)理相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào)有利于部門間/崗位間的溝通/協(xié)調(diào)（大跨國公司采用）克萊斯勒，摩托羅拉總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目自成系統(tǒng)結(jié)構(gòu)變?yōu)闄M向/多功能: 多為IT行業(yè)的跨國公司采用項目型組織 多功能團隊結(jié)構(gòu)行政/IT財務(wù)人力資源如何選擇組織機構(gòu)？沒有最好的， 只有最合適的！財務(wù)主管的委派與管理集中管理模式 各子公司的財務(wù)部都是母公司的派出機構(gòu)，財會人員的任免與人事關(guān)系

16、均集中在母公司集中管理模式的利弊利：（1）財務(wù)統(tǒng)一管理，有利于母公司財務(wù)政策的實施（2）管理專業(yè)化，有利于提升財務(wù)管人員的素質(zhì)（3）統(tǒng)一核算，有利于提高財會信息質(zhì)量（4）有利于財務(wù)人員正常行使職權(quán)弊： 與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成脫節(jié)與沖突各子公司財務(wù)機構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司利： 加強了財務(wù)部與業(yè)務(wù)單元的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo)弊： 財務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不在母公司，削弱了母公司的控制力度 雙重管理模式 各子公司財務(wù)部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保留在母公司，副職由子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸

17、心理，加強溝通，有助于財務(wù)管理工作的順利開展 各子公司主要財務(wù)管理人員應(yīng)在適當?shù)钠谙迌?nèi)進行崗位輪換，這樣既有利于財務(wù)管理人員個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長期工作可能發(fā)生的營私舞弊現(xiàn)象重點管理模式小結(jié):組織結(jié)構(gòu)控制的三個原則組織結(jié)構(gòu)的三種模式財務(wù)主管的委派與管理 業(yè)務(wù)流程控制一、梳理流程，找出風(fēng)險關(guān)鍵點采購付款流程銷售收款流程生產(chǎn)流程投融資流程二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點將需重點控制的風(fēng)險關(guān)鍵點設(shè)置為“內(nèi)部控制關(guān)鍵點”，明確相關(guān)崗位的職責(zé)/權(quán)限以及風(fēng)險處置的范圍/級別，并對這些關(guān)鍵崗位的風(fēng)險管理狀況進行實時監(jiān)控 二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點如何設(shè)置關(guān)鍵崗位的風(fēng)險控制責(zé)任/級別？ (

18、1)對某些級別的風(fēng)險控制責(zé)任可以直接設(shè)置在工作程序中，使用量化的財務(wù)權(quán)限和風(fēng)險責(zé)任來區(qū)分 (2)對某些級別的風(fēng)險控制應(yīng)采取轉(zhuǎn)移措施，如采用租賃、保險等措施 (3)對某些級別的風(fēng)險控制責(zé)任須由較高的管理層承擔(dān)，如固定資產(chǎn)處理、對外投資決策等 三、定期審計/評價風(fēng)險管理狀況（1）評價現(xiàn)行做法的潛在風(fēng)險及風(fēng)險級別（2）對比目前執(zhí)行的控制手段與期望達到的控制手段之間的差距（3）確定必須采取的改進措施和必須使用的控制工具（4）明確完成日期與責(zé)任人 （見風(fēng)險評估與改進工作表）如何改進？根據(jù)審計/評價結(jié)果調(diào)整/完善組織機構(gòu)設(shè)置根據(jù)審計中發(fā)現(xiàn)的問題修訂管理制度根據(jù)審計報告提出的建議完善程序設(shè)置四、通過后續(xù)審計

19、跟蹤整改情況 持續(xù)改進見審計后改進表傳統(tǒng)采購的三大誤區(qū)采購就是狠砍價采購要用自己人老采購員要常換采購的三大原則就近采購原則統(tǒng)一采購原則實地考察原則如何評估供應(yīng)商？ - 成本比較法在質(zhì)量和交貨期得到滿足的前提下，進行成本比較，選擇成本最低的供應(yīng)商采購成本主要包括： 產(chǎn)品售價 采購費用 運輸費用供應(yīng)商綜合考評指標體系一覽表考評項目考評分數(shù)考評內(nèi)容得分值考評部門評審周期質(zhì)量20分批次合格單10分品管部1次/3個月個數(shù)合格單10分交貨期15分如期交貨15分物流部/1次/3個月延遲5日以內(nèi)10分儲運部延遲10日以內(nèi)5分延遲10日以上0分價格 15分低于市場價5%15分采購部1次/3個月與市場價相同12分

20、高于市場價5%8分高出10%以內(nèi)4分高出10%以上0分供應(yīng)商綜合考評指標體系一覽表（續(xù)前頁）考評項目考評分數(shù)考評內(nèi)容得分值考評部門評審周期服務(wù)15分對需求反應(yīng)速度7分采購部1次/3個月對需求反應(yīng)措施5分專業(yè)服務(wù)外包率3分技術(shù)水平15分機械設(shè)備5分品管部+1次/3個月檢驗設(shè)備5分工程部生產(chǎn)技術(shù)5分經(jīng)營管理20分營業(yè)狀況8分采購部1次/3個月財務(wù)狀況7分員工人數(shù)5分供應(yīng)商月度考評打分表檔次極差差較好良好優(yōu)秀分數(shù)0分1分2分3分4分1產(chǎn)品質(zhì)量2服務(wù)能力3交貨速度4市場信譽5產(chǎn)品價格6付款期限7人員素質(zhì)8產(chǎn)品說明總分=4+4+2+3+3+4+4+2=26（占滿分32分的81.25%）平均分=26/8=

21、3.25供應(yīng)商月度考評積分表項目總分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月質(zhì)量35232424283033交期25242423222424價格20141414151515服務(wù)20121212121212總分100737473778486供應(yīng)商： 產(chǎn)品名稱： 統(tǒng)計員： 1、供應(yīng)商信息管理供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地Site ASite BSite C業(yè)務(wù)目的地 采購付款流程2、請購管理物料需求固定資產(chǎn)請購單供應(yīng)商信息庫供應(yīng)商生產(chǎn)計劃采購部訂單各部門請購銷售訂單物流部車間MRP銷售部3、詢價管理信息庫PO報價單查詢打印/發(fā)送詢價單供應(yīng)商自動創(chuàng)建供應(yīng)商列表請購單采購部NoYes4、接收管理No退貨Yes檢驗轉(zhuǎn)移車間倉庫供應(yīng)商費用接收交貨收到發(fā)票錄入發(fā)票審批發(fā)票與采購訂單匹配發(fā)票歸檔發(fā)票過賬查看發(fā)票付款5、核對發(fā)票6、付款審批審批層次結(jié)構(gòu)將雇員、工作、職位結(jié)合成樹狀結(jié)構(gòu)例如：若工作包括采購、審批； 職位包括采購員、供應(yīng)科科長、采購總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理； 雇員包括A、B、C、D、E、F六人分別擔(dān)任不同職務(wù)。 則審批層次可為: 采購審批采購員財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理采購總監(jiān)供應(yīng)科科長采購員采購審批審批審批ABCDEF采購訂單的分層審批權(quán)限公司經(jīng)理可以審批任何金