物流客戶服務(wù)第七單元課件

1、 第七單元學(xué)會(huì)客戶分類，體驗(yàn)大客戶服務(wù)模塊一 嘗試客戶ABC分類一、知道分類管理物流客戶是合理分配企業(yè)資源的需要（一）ABC分類法的作用1.不同的客戶帶來的價(jià)值不同2.企業(yè)必須根據(jù)客戶的不同價(jià)值分配不同的資源3.不同價(jià)值的客戶有不同的需求4.是有效進(jìn)行客戶溝通，實(shí)現(xiàn)客戶滿意的前提（二）考慮進(jìn)行客戶分級(jí)的物流企業(yè)1.客戶數(shù)量已經(jīng)超出營(yíng)銷管理者所能管理的幅度2.同一客戶可能帶來兩次或兩次以上的銷售或服務(wù)3.不同客戶間的價(jià)值差異明顯二、描述客戶分類依據(jù)（一）80/20法則帕雷托通過長(zhǎng)期的觀察發(fā)現(xiàn)：美國(guó)80%的人只掌握了20%的財(cái)產(chǎn)，而另外20%的人卻掌握了全國(guó)80%的財(cái)產(chǎn)，而且很多事情都符合該規(guī)律。

2、（二）ABC分類法1951年，管理學(xué)家戴克將其應(yīng)用于庫存管理，命名為ABC法。三、能初步對(duì)客戶進(jìn)行分類與管理在客戶管理中，按照客戶價(jià)值分類，找到最有價(jià)值的客戶，才是企業(yè)最重要的工作。（一）ABC分類的步驟1.收集數(shù)據(jù)按分析對(duì)象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)數(shù)據(jù)。2.對(duì)收集來的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行整理，按要求計(jì)算和匯總。（1）計(jì)算每一種貨物的金額。 （2）按照金額由大到小排序并列成表格。 （3）計(jì)算每一種材料金額占庫存總金額的比率。 （4）計(jì)算累計(jì)比率。 3.制ABC分析表 制ABC分析表，把計(jì)算匯總的結(jié)果填入表中。 4.根據(jù)ABC分析表確定分類，繪ABC分析圖5.確定重點(diǎn)管理對(duì)象及方法 根據(jù)ABC分析的結(jié)果，對(duì)

3、ABC三類商品采取不同的管理策略。（1）重要客戶（2）主要客戶（3）關(guān)鍵客戶（4）普通客戶（5）小客戶（二）ABC管理法1.關(guān)鍵客戶管理法（1）成立關(guān)鍵客戶服務(wù)的專門機(jī)構(gòu) 1）關(guān)鍵客戶服務(wù)的機(jī)構(gòu)要負(fù)責(zé)聯(lián)系關(guān)鍵客戶。 2）關(guān)鍵客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)還要為企業(yè)高層提供準(zhǔn)確的關(guān)鍵客戶信息。 3）關(guān)鍵客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)還要利用客戶數(shù)據(jù)庫分析每位關(guān)鍵客戶的交易歷史，注意了解關(guān)鍵客戶的需求和采購情況，及時(shí)與關(guān)鍵客戶就市場(chǎng)趨勢(shì)、合理的庫存量進(jìn)行商討。 4）關(guān)鍵客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)還要關(guān)心關(guān)鍵客戶的利益得失，并且注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 5）關(guān)鍵客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)要關(guān)注關(guān)鍵客戶的動(dòng)態(tài)強(qiáng)化對(duì)關(guān)鍵客戶的跟蹤管理。（2）集中優(yōu)勢(shì)資源服務(wù)于關(guān)鍵客戶1）要為

4、20%的客戶花費(fèi)80%的努力。2）要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)關(guān)鍵客戶的需求，把服務(wù)想到他們的前面，領(lǐng)先一步提供能為其帶來最大效益的全套方案。 3）增加關(guān)鍵客戶的財(cái)務(wù)利益。 4）創(chuàng)建VIP客戶服務(wù)通道。（3）通過溝通和感情交流，密切關(guān)注雙方的關(guān)系 1）有目的、有計(jì)劃地拜訪關(guān)鍵客戶。 2）經(jīng)常性地征求關(guān)鍵客戶的意見。 3）及時(shí)、有效地處理關(guān)鍵客戶的投訴或者抱怨。 4）充分利用包括網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的各種手段于關(guān)鍵客戶建立快速、雙向的溝通渠道。 5）增進(jìn)于關(guān)鍵客戶的感情交流。2.普通客戶管理法 1）針對(duì)有提升潛力的普通客戶，努力培養(yǎng)其成為關(guān)鍵客戶。2）針對(duì)沒有升級(jí)潛力的普通客戶，減少服務(wù)，降低成本。3.小客戶管理法（1）判斷

5、有沒有升級(jí)的可能1）科學(xué)評(píng)判小客戶。2）如果有升級(jí)的可能，企業(yè)應(yīng)幫助其成長(zhǎng)。3）如果沒有升級(jí)可能，也要考慮是否非淘汰。（2）是不是非淘汰不可1）開發(fā)新客戶的成本是老客戶的5-6倍。2）成本優(yōu)勢(shì)。3）失去成本優(yōu)勢(shì)。（3）有禮節(jié)地淘汰1）為什么要有禮節(jié)的淘汰。2）怎樣有禮節(jié)地淘汰。3）堅(jiān)決淘汰劣質(zhì)客戶。實(shí)訓(xùn)活動(dòng)一：尋找客戶請(qǐng)同學(xué)們閱讀下面的情景材料，分組完成客戶分類。 如中外運(yùn)敦豪臺(tái)州分公司成立于 2003年，經(jīng)過幾年的發(fā)展，已成為臺(tái)州快件市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)。DHL臺(tái)州分公司目前采用的是按每月快件收入來劃分客戶的。即：A 類客戶為每月快件費(fèi)用5 萬元以上大型分公司：每月快件費(fèi)用5 萬元以上中型分公司：

6、每月快件費(fèi)用2 . 5 萬元以上小型分公司；B類客戶為有較大業(yè)務(wù)潛力，但目前業(yè)務(wù)量尚不符合A類客戶標(biāo)準(zhǔn)的客戶；C類客戶為每月快件費(fèi)用在3500-5000元的客戶；D類客戶為每月快件費(fèi)用在2000-3500元的客戶。由于這種分類方式較為粗放，缺少對(duì)客戶數(shù)據(jù)的深入挖掘，因此導(dǎo)致客戶流失率的緩慢增長(zhǎng)及公司銷售成本的增加。公司當(dāng)前又處于規(guī)模迅速擴(kuò)張時(shí)期，更要確保市場(chǎng)占有率，同時(shí)合理配置公司有限的資源，降低客戶流失率。因此確立新的分類指標(biāo)，對(duì)公司的所有客戶進(jìn)行更準(zhǔn)確的分類，是當(dāng)前面臨的重要問題。拓展提升基于客戶價(jià)值的物流企業(yè)客戶分類方法綜合考慮客戶生命周期階段與客戶發(fā)展?jié)摿蓚€(gè)因素來評(píng)價(jià)客戶價(jià)值，并以此

7、為依據(jù)進(jìn)行客戶分類?？蛻羯芷谑侵缚蛻絷P(guān)系水平隨時(shí)間變化的發(fā)展軌跡,它描述了客戶關(guān)系從一種狀態(tài)(一個(gè)階段)向另一種狀態(tài)(另一階段)運(yùn)動(dòng)的總體特征。評(píng)價(jià)客戶價(jià)值的另一個(gè)重要因素是客戶發(fā)展?jié)摿ΑＹY金狀況:DHL公司依據(jù)資金回收狀況和最長(zhǎng)付款期對(duì)客戶的資信信用度評(píng)價(jià)。穩(wěn)定性:根據(jù)關(guān)系墻的一系列指標(biāo)來評(píng)價(jià)客戶的穩(wěn)定性大小。收入指標(biāo)：某客戶當(dāng)年在DHL公司的定貨總金額的大小。附加指標(biāo)：這一指標(biāo)通過知名度、市場(chǎng)地位、行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展空間四個(gè)二級(jí)指標(biāo)來表征客戶在將來能給企業(yè)帶來更多價(jià)值的可能性的大小即客戶的發(fā)展?jié)摿Α８郊又笜?biāo)對(duì)最終分類結(jié)果起修正作用，不作為分類指標(biāo)。模塊二 熟記大客戶服務(wù)的內(nèi)容與流程一、大

8、客戶和大客戶管理 大客戶（Key Account/KA）又稱為核心客戶、重點(diǎn)客戶、主要客戶、關(guān)鍵客戶或優(yōu)質(zhì)客戶等，是市場(chǎng)上賣方認(rèn)為具有戰(zhàn)略意義的客戶或是能給企業(yè)帶來最大利潤(rùn)的客戶，經(jīng)常被挑選出來并給與特別關(guān)注。根據(jù)“帕累托法則”，企業(yè)80%的利潤(rùn)來源于20%的高端客戶，這20%的客戶就是物流企業(yè)的大客戶。二、服務(wù)物流大客戶（一）大客戶管理內(nèi)容 大客戶的管理是在嚴(yán)謹(jǐn)市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、客戶分析基礎(chǔ)之上，通過界定目標(biāo)客戶，以對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃管理、目標(biāo)與計(jì)劃管理、銷售流程管理、團(tuán)隊(duì)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、客戶關(guān)系管理等方面進(jìn)行的系統(tǒng)管理，達(dá)到為大客戶管理確定總體戰(zhàn)略方向、提供過程管理工具和制定具體工作計(jì)劃的目

9、的。（二）大客戶管理流程 大客戶管理的流程，實(shí)質(zhì)上可以分解為對(duì)大項(xiàng)目的銷售流程管理和對(duì)大客戶的客戶關(guān)系管理兩個(gè)有機(jī)整體，輔助以戰(zhàn)略規(guī)劃管理、目標(biāo)與計(jì)劃管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理和團(tuán)隊(duì)管理等管理系統(tǒng)，是一個(gè)立足全局的綜合管理體系。（三）服務(wù)物流大客戶鑒于大客戶的重要性，物流企業(yè)有必要針對(duì)大客戶開展個(gè)性化的服務(wù)。1.建立大客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)2.提供和諧的運(yùn)營(yíng)環(huán)境3.加強(qiáng)大客戶的經(jīng)營(yíng)分析4.幫助大客戶提升自身價(jià)值5.為大客戶提供個(gè)性化服務(wù)6.對(duì)大客戶進(jìn)行回訪7.與大客戶建立合作共贏8.實(shí)施大客戶戰(zhàn)略聯(lián)盟三、維護(hù)大客戶關(guān)系的關(guān)鍵因素與大客戶建立全面的關(guān)系是贏得大客戶的一個(gè)有效途徑。這里介紹維護(hù)大客戶關(guān)系的關(guān)鍵因素。

10、（一）信任信任是與大客戶建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)。建立信任的途徑有：1高頻率接觸，進(jìn)行感情投資2積極履行承諾，解決問題3高層管理者時(shí)刻關(guān)注大客戶4支持大客戶重要活動(dòng)，對(duì)問題給予警示5進(jìn)行開放式交流，舉辦各種活動(dòng)（二）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是威脅物流企業(yè)與大客戶關(guān)系的重要因素，可以通過阻止對(duì)手進(jìn)入和鞏固對(duì)手退出來阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，鞏固與大客戶的關(guān)系。（三）阻止對(duì)手進(jìn)入1與大客戶建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)2與大客戶保持電子聯(lián)絡(luò)3提供增值服務(wù)4制定競(jìng)爭(zhēng)性低價(jià)5共同制定長(zhǎng)期合作計(jì)劃6保持密切接觸（四）鞏固對(duì)手退出鞏固對(duì)手退出是指物流企業(yè)采取各種措施使其成為大客戶不可或缺的合作伙伴。鞏固對(duì)手退出的方法是：1建立大客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)2鼓勵(lì)企

11、業(yè)內(nèi)合作3給予財(cái)務(wù)上的支持4提供融資方案5讓大客戶產(chǎn)生技術(shù)依賴6優(yōu)先配給權(quán)和優(yōu)惠7為大客戶開發(fā)獨(dú)特的設(shè)計(jì)8給予特殊的培訓(xùn)支持（五）合作風(fēng)險(xiǎn)物流企業(yè)與大客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，就要共同承擔(dān)合作性風(fēng)險(xiǎn)。這能使合作雙方形成利益統(tǒng)一體，提升與大客戶關(guān)系。但是如果不善于控制風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)給大客戶關(guān)系帶來嚴(yán)重威脅。實(shí)訓(xùn)活動(dòng)：服務(wù)物流大客戶請(qǐng)同學(xué)們閱讀下面的情景材料，針對(duì)下列問題，提出解決方案。某經(jīng)銷商是一公司在浙江的重要客戶，船運(yùn)是其主要的到貨方式，去年影響該經(jīng)銷商銷售和利潤(rùn)的最大問題是公司的船期無法保證，造成其斷貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。尤其在臺(tái)風(fēng)季節(jié)運(yùn)輸矛盾更突出，而這又是銷售的旺季。該經(jīng)銷商聲稱去年由于公司到貨不及時(shí)的

12、原因，造成其經(jīng)濟(jì)損失，若今年的運(yùn)輸狀況未有改善則給予其相應(yīng)價(jià)格上的補(bǔ)償。如果你是客戶經(jīng)理，你怎樣解決問題？拓展提升識(shí)別20%物流企業(yè)大客戶的方法1年?duì)I業(yè)額的計(jì)算物流企業(yè)可以通過CRM計(jì)算每個(gè)客戶的年?duì)I業(yè)額。2總收入的計(jì)算物流企業(yè)計(jì)算每個(gè)客戶的年總收入。3接觸成本的計(jì)算物流企業(yè)需要認(rèn)真核算與客戶接觸、客戶服務(wù)相關(guān)的所有成本，確認(rèn)所有“直接花費(fèi)”，也確認(rèn)“間接花費(fèi)”。4凈客戶利潤(rùn)的計(jì)算物流企業(yè)需要評(píng)估不同客戶產(chǎn)生的利潤(rùn)水平，分析接觸成本高低的原因。5合作關(guān)系持續(xù)時(shí)間的計(jì)算只有通過對(duì)整個(gè)客戶關(guān)系生命周期的評(píng)估，才能準(zhǔn)確故居客戶的總體價(jià)值?？梢园聪率龇椒A(yù)測(cè)客戶關(guān)系生命周期：（1）計(jì)算客戶關(guān)系生命周期

13、平均時(shí)間，如1年、3年、5年、10年或15年。（2）進(jìn)行客戶調(diào)查，以確認(rèn)客戶將來在公司再次購買商品的贏利性。（3）進(jìn)行一次簡(jiǎn)單的客戶交易評(píng)估。6客戶預(yù)期贏利的計(jì)算物流企業(yè)在估計(jì)出客戶關(guān)系周期和凈利潤(rùn)之后，可以將兩項(xiàng)相乘，計(jì)算客戶預(yù)期總利潤(rùn)。未來贏利應(yīng)將公司內(nèi)部資金成本計(jì)算在內(nèi)。模塊三 體驗(yàn)物流大客戶管理一、懂得項(xiàng)目管理基本知識(shí) （一）項(xiàng)目管理(Project Management)的概念項(xiàng)目管理是指運(yùn)用各種相關(guān)知識(shí)、技能、方法與工具，為滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的要求與期望，所開展的各種計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的活動(dòng)。（二）項(xiàng)目管理形式1設(shè)置項(xiàng)目管理的專門機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行專門管理。2設(shè)置

14、項(xiàng)目專職管理人員，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行專職管理。3設(shè)置項(xiàng)目主管，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行臨時(shí)授權(quán)管理。4設(shè)置矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理。矩陣結(jié)構(gòu)就是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)。套是縱向的部門職能系統(tǒng)，另一套是由項(xiàng)目組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。將橫向項(xiàng)目系統(tǒng)在運(yùn)行中與縱向部門職能系統(tǒng)兩者交叉重疊起來，就組成一個(gè)矩陣。（三）項(xiàng)目管理內(nèi)容1項(xiàng)目范圍管理2項(xiàng)目時(shí)間管理3項(xiàng)目成本管理4項(xiàng)目質(zhì)量管理5人力資源管理6項(xiàng)目溝通管理7項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理8項(xiàng)目采購管理9項(xiàng)目集成管理（四）項(xiàng)目管理的過程項(xiàng)目管理可分為五個(gè)過程組，每個(gè)過程組的主要目標(biāo)為：1.啟動(dòng)過程組：明確并核準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段。2.規(guī)劃過程組：確定和細(xì)化目標(biāo)，并為實(shí)

15、現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和完成項(xiàng)目要解決的問題范圍而規(guī)劃必要的行動(dòng)路線。3.執(zhí)行過程組：協(xié)調(diào)人與其他資源以實(shí)施項(xiàng)目管理計(jì)劃。4.監(jiān)控過程組：定期測(cè)量并監(jiān)控績(jī)效情況，發(fā)現(xiàn)偏離項(xiàng)目管理計(jì)劃之處，以采取糾正措施來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。5.收尾過程組：正式驗(yàn)收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，并有條不紊地結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段。（五）項(xiàng)目管理的方法1.按管理目標(biāo)劃分，有進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、現(xiàn)場(chǎng)管理五種方法。2.按管理的量性分類，有定性、定量和綜合管理三種方法。3.按管理的專業(yè)性質(zhì)分類，有行政管理、經(jīng)濟(jì)管理、技術(shù)管理和法律管理方法等。二、會(huì)撰寫投標(biāo)任務(wù)書（一）投標(biāo)是與招標(biāo)相對(duì)應(yīng)的概念，它是指投標(biāo)人應(yīng)招標(biāo)人的邀請(qǐng)，按照招標(biāo)的

16、要求和條件，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)向招標(biāo)人遞價(jià)，爭(zhēng)取中標(biāo)的行為。（二）投標(biāo)書格式1.投標(biāo)書封面格式2.投標(biāo)書格式（1）標(biāo)題 （2）招標(biāo)單位名稱 （3）正文 （4）附件 （5）落款 （三）投標(biāo)書的寫作要求 1.情況要了解清楚。起草投標(biāo)書前一定要了解清楚各方面的情況：一是全面了解招標(biāo)公告的內(nèi)容。二是全面了解招標(biāo)項(xiàng)目的市場(chǎng)情況，做到知己知彼。成本核算要合理，報(bào)價(jià)要適當(dāng)。2.自我介紹要實(shí)在。投標(biāo)者對(duì)自身?xiàng)l件和能力的介紹要實(shí)事求是，不虛夸，不溢美。投標(biāo)書中提出的措施、辦法要切實(shí)可行。3.內(nèi)容表述要規(guī)范。投標(biāo)書的內(nèi)容關(guān)系到中標(biāo)機(jī)會(huì)，要注意與招標(biāo)書相對(duì)應(yīng)，對(duì)招標(biāo)條件和要求做出明確的回答和說明，數(shù)字要精確，單價(jià)、合計(jì)

17、、總報(bào)價(jià)均應(yīng)仔細(xì)核對(duì)，投標(biāo)書的體式也要完整無缺。4.要堵塞漏洞。要防止投標(biāo)書中出現(xiàn)漏洞，比如未密封或未加蓋公章，或負(fù)責(zé)人未蓋印章，或保證完成的時(shí)間與招標(biāo)的規(guī)定不符等問題，但若不注意，就可能成為無效投標(biāo)書。 5.要遵守法律法規(guī)。投標(biāo)者不得相互串通投標(biāo)報(bào)價(jià)，不得與招標(biāo)者串通投標(biāo)，也不得以低于成本的報(bào)價(jià)競(jìng)標(biāo)。實(shí)訓(xùn)活動(dòng)：項(xiàng)目管理案例分析1.分析魯布革工程的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。2.請(qǐng)為山東魯抗醫(yī)藥股份有限公司汽車貨物運(yùn)輸招標(biāo)公告撰寫投標(biāo)書。拓展提升項(xiàng)目管理認(rèn)證體系國(guó)際上比較認(rèn)可的項(xiàng)目管理認(rèn)證體系主要有IPMP和PMP兩大類。一、IPMP即國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證的簡(jiǎn)稱，是國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)在全球推行的四級(jí)項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱。IPMA依據(jù)國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)項(xiàng)目管理人員專業(yè)水平的不同將項(xiàng)目管理專業(yè)人員資質(zhì)認(rèn)證劃分為四個(gè)等級(jí)，即A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)、D級(jí)，每個(gè)等級(jí)分別授予不同級(jí)別的證書，