建立應屆生培養(yǎng)體系把握2點

1、建立應屆生培養(yǎng)體系把握2點1、了解背景人才培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，需要投入巨大的時間和金錢，對于企業(yè)自身的綜 合要求會比擬高。如何判斷這家企業(yè)是否重視人才培養(yǎng)？其中一個方式就是看這家企業(yè)的校招實施情況，像華為、阿里、寶潔每年都 會進行大量校招?，F(xiàn)在熟知的校招和宣講會，是寶潔率先發(fā)起的，同時被沿用到現(xiàn)在 的還有“管培生。第一年，寶潔在華南理工和中山大學一共招聘了 12名學生，撐起了整個寶 潔中國的全部事業(yè)部：市場研究、品牌開展、質(zhì)量管理、客戶服務和財務管理。第二年，寶潔來到了中國最知名的兩所大學北大和清華，那時候中國 的應屆畢業(yè)生薪資水平是每月120180不等，寶潔卻開出了 “天價 最低400元，于

2、是第二年的寶潔在清北招到了 60名管培生。第三年，寶潔再一次革新人才招聘模式一去除專業(yè)門檻限制。那時候的中國大學生無論如何想不到，人才到企業(yè)的距離是可以沒有任何專 業(yè)限制的。甚至就連寶潔的人事部都懵了為什么一個做洗發(fā)水和香皂的公司，連旅游、 自動化這些專業(yè)的學生都要?此后的很長一段時間里，寶潔都以每年100多人的速度在擴招。直到2008年，寶潔對中國的招聘市場再一次發(fā)起了沖擊。之后，校招成為了寶潔的品牌之一。但為什么中小型企業(yè)大多是以社招為主不做校招或校招投入較少呢？有數(shù)據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，應屆生培養(yǎng)本錢高、周期長、不符合公司現(xiàn)階段開展戰(zhàn)略 是主要原因。而穩(wěn)定性或公司業(yè)務不需要應屆生是局部企業(yè)不進行春

3、招的原因之一。其實歸根結底還是人才培養(yǎng)本錢過高，而效果不好，有為他人做嫁衣的顧慮。2、確立培養(yǎng)目標人才培養(yǎng)之前，要清楚培養(yǎng)誰，為什么培養(yǎng)，培養(yǎng)什么？為什么培養(yǎng)應屆生？培養(yǎng)哪些能力？達成什么目標？首先要了解培養(yǎng)對象的特點和現(xiàn)階段遇到的問題。大多數(shù)企業(yè)在應屆生管理中普遍遇到應屆生抗壓能力不強、”忠誠度較 低、”工作期望過高三項問題。而據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，95后最看重的三項工作價值觀學習與成長、人際關 系、薪酬與福利。因此,需要根據(jù)以上問題結合應屆生的訴求進行針對性改善和培養(yǎng),才能使 員工的目標和企業(yè)目標一致?？梢酝ㄟ^以下幾種方式來實現(xiàn)：1）關注和幫助新人（提升對企業(yè)文化的認同和忠誠度）如寒暄和關心新人：了

4、解新人過往的工作經(jīng)歷和對公司或部門業(yè)務的理解, 初步了解新人當前的工作狀態(tài)和能力水平。介紹公司組織架構和部門架構，讓新人初步了解公司各部門的工作職責和范 圍，方便新人與公司員工溝通、合作；介紹部門文化和小組成員，以及常溝通的對接人，幫助新人迅速融入團隊;新人崗位職責的介紹和解讀，共同制定當月的工作目標和成長計劃；提醒新人關于公司的特殊規(guī)定，防止新人踩雷。2）應屆生培訓培養(yǎng)方式首先，每個企業(yè)給新員工的周期界定不一樣。有些是以試用期內(nèi)的比方入職3-6個月的新員工進行培訓培養(yǎng)，有些會持續(xù) 到入職1-2年的培養(yǎng)周期。其次，培養(yǎng)預算和培養(yǎng)方式也會因企業(yè)行業(yè)性質(zhì)和規(guī)模而不同。前段時間很火的令人心動的offer的應屆生培訓方式，和華為的新員工 培訓比擬相似：第一步，設置工程，在工程中歷練；第二步，制定方案或者計劃，如周計劃、月計劃、試用期計劃、工程歷練計劃；第三步，探究實踐，如案例分析、小組研討；第四步，提供交流，如世界咖啡、第五步，反應評價，如新人座談、第五步，反應評價，如新人座談、試用期評估.年度評估等。這種培養(yǎng)方式叫PBL工程制學習，與當前流行的游戲化學習、導師制、在 崗學習結合起來，打破原有的課程堆疊的新員工培訓L效果更好。用業(yè)務.案例和企業(yè)文化設計出來的工程，可以引導新員工更投入的參與學 習，深度探究。等。此外，節(jié)目通