組織級項目管理成熟度(OPM3)

1、項目組織管理成熟度 Organization Project Management Maturity Model （OPM3）目錄質(zhì)量管理回顧組織項目管理項目管理成熟度模型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin 的項目成熟度模型PMMM比較31. 質(zhì)量管理相關(guān)觀點PDCAPDCA分析現(xiàn)狀找問題分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因找出主要原因制訂對策和措施執(zhí)行計劃和措施題 問現(xiàn) 發(fā)和果 效查 檢總結(jié)檢驗納入標準遺留問題轉(zhuǎn)入下期朱蘭三部曲 (The Juran Trilogy)質(zhì)量計劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進確定顧客 明確顧客要求 開發(fā)具有滿足顧客需求特征的產(chǎn)品 建立產(chǎn)品目標 開發(fā)流程滿足產(chǎn)品目標 證明流程能

2、力 選擇控制點 選擇測量單位 設置測量 建立性能標準 測量實際性能 分析標準與實際性能的區(qū)別 采取糾正措施 確定改進項目 組織項目團隊 發(fā)現(xiàn)原因 找出解決方案 證明措施的有效性 處理文化沖突 對取得的成果采取控制程序 比較方法側(cè)重點戴明PDCA 質(zhì)量改進朱蘭質(zhì)量管理體系ISO9000質(zhì)量管理體系6西格瑪DMAIC質(zhì)量改進Pmbok質(zhì)量管理體系2. 組織項目管理組織項目管理能力體現(xiàn)在幾個層次上 ：項目層次：組織要能成功地管理單個項目，實現(xiàn)項目的目標，進而實現(xiàn)組織的商業(yè)需要。組織層次上：組織需要從整體上懂得如何對項目進行管理，需要有明確的項目管理方法論。3. 項目管理成熟度模型項目管理成熟度模型是

3、一種框架和工具，它描述了一個組織由混亂、不成熟的過程到有紀律、成熟的過程的進化路徑。組織可以用它來評估目前項目管理的狀況，從而發(fā)現(xiàn)其中的問題并明確改進的方向。同時，它建立了一個基準，使組織可以根據(jù)這個基準，設立達到最佳項目管理狀態(tài)的目標，為組織提供一個通過執(zhí)行有效的項目管理過程來增進競爭力的方法。它可以用來幫助組織回答以下問題：組織現(xiàn)有的項目管理過程的狀況如何？現(xiàn)有的過程哪些地方需要改進？應最先從何處開始改進？3. 常用項目管理成熟度模型自CMM （ Capability Maturity Model for Software ）推出以來，已有約30種項目管理成熟度模型出現(xiàn)，其中比較有影響的有

4、以下幾種：(1) Kerzner的PMM模型(2) PMI的組織級項目管理成熟度模型(3) PM Solution公司的PMMM(4) ESI International的PMMM(5) Capstone公司的PMMM(6) KLR公司的PMMM4. CMM產(chǎn)生背景20世紀70年代中期，美國國防部曾立題專門研究軟件項目做不好的原因，發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善而引起，而并不是因為技術(shù)實力不夠，進而得出一個結(jié)論，即管理是影響軟件研發(fā)項目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。到了20世紀90年代中期，軟件管理工程不善的問題仍然存在，大約只有10%的項目能夠在預定的費用和進度下交付。CMM產(chǎn)生背景軟件項目

5、失敗的主要原因有：需求定義不明確；缺乏一個好的軟件開發(fā)過程；沒有一個統(tǒng)一領導的產(chǎn)品研發(fā)小組；子合同管理不嚴格；沒有經(jīng)常注意改善軟件過程；對軟件構(gòu)架很不重視；軟件界面定義不善且缺乏合適的控制；軟件升級暴露了硬件的缺點；關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費用和風險；軍用標準太少且不夠完善等等。在關(guān)系到軟件項目成功與否的眾多因素中，軟件度量、工作量估計、項目規(guī)劃、進展控制、需求變化和風險管理等都是與工程管理直接相關(guān)的因素。由此可見，軟件管理工程的意義至關(guān)重要。 4. CMM的理論基礎全面質(zhì)量管理的過程管理和持續(xù)改進思想思想來源于已有60多年歷史的產(chǎn)品質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理。美國通用汽車、摩托羅拉、克萊斯勒等許多大中型

6、企業(yè)都先后采用了TQM，并取得了滿意的效果。受到制造業(yè)成功運用TQM的啟發(fā)，IBM公司的Watts Humphrey和Ron Radice率先將全面質(zhì)量管理的“過程管理”和“持續(xù)改進”的思想應用于軟件開發(fā)領域，收到了很大的成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了SEI（軟件工程研究所），同時將他的全面軟件質(zhì)量管理（Total software quality management）的概念帶到了卡內(nèi)基. 梅隆大學件研究所SEI，這成為了CMM的主要理論基礎。1987年，受美國國防部的委托建立了CMMCMM是對于軟件組織在定義、實施、度量、控制和改善其軟件過程的實踐中各個發(fā)展階段的描

7、述。其所依據(jù)的想法是：只要集中精力持續(xù)努力去建立有效的軟件工程過程的基礎結(jié)構(gòu)，不斷進行管理的實踐和過程的改進，就可以克服軟件生產(chǎn)中的困難。CMMCMM包括5個等級，共計18個過程域，52個目標，300多個關(guān)鍵實踐CMM分為五個等級：一級為初始級，二級為可重復級，三級為已定義級，四級為已管理級，五級為優(yōu)化級。 從當今整個軟件公司現(xiàn)狀來看，最多的成熟度為1級，多數(shù)成熟度為2級，少數(shù)成熟度為3級，極少數(shù)成熟度為4級，成熟度為5級的更是鳳毛麟角。五階段初始級(Initial)可重復級(Repeatable)確定級(Defined)可管理級(Managed)優(yōu)化級(Optimizing)有紀律的過程標準

8、一致的過程能預見的過程不斷改進的過程CMM的五個層次成熟度等級1：初始級(Initial)組織基本上沒有健全的軟件工程管理制度。每件事情都以特殊的方法來做。如果一個特定的工程碰巧由一個有能力的管理員和一個優(yōu)秀的軟件開發(fā)組來做，則這個工程可能是成功的。然而通常的情況是，由于缺乏健全的總體管理和詳細計劃，時間和費用經(jīng)常超支。結(jié)果，大多數(shù)的行動只是應付危機，而非事先計劃好的任務。軟件過程完全取決于當前的人員配備，所以具有不可預測性，人員變化了，過程也跟著變化。結(jié)果，要精確地預測產(chǎn)品的開發(fā)時間和費用之類重要的項目，是不可能的。 可重復級(Repeatable)有些基本的軟件項目的管理行為、設計和管理技

9、術(shù)是基于相似產(chǎn)品中的經(jīng)驗，故稱為“可重復”。采取了一定措施，這些措施是實現(xiàn)一個完備過程所必不可缺少的第一步。典型的措施包括仔細地跟蹤費用和進度。不像在第一級那樣，在危機狀態(tài)下方行動，管理人員在問題出現(xiàn)時便可發(fā)現(xiàn)，并立即采取修正行動，以防它們變成危機。關(guān)鍵的一點是，如沒有這些措施，要在問題變得無法收拾前發(fā)現(xiàn)它們是不可能的。在一個項目中采取的措施也可用來為未來的項目擬定實現(xiàn)的期限和費用計劃。已定義級(Defined)已為軟件生產(chǎn)的過程編制了完整的文檔。軟件過程的管理方面和技術(shù)方面都明確地做了定義，并按需要不斷地改進過程，而且采用評審的辦法來保證軟件的質(zhì)量。在這一級，可引用CASE環(huán)境（Comput

10、er-aided software engineering ）來進一步提高質(zhì)量和產(chǎn)生率。而在第1級過程中，“高技術(shù)”只會使這一危機驅(qū)動的過程更混亂。已管理級(Managed)公司對每個項目都設定質(zhì)量和生產(chǎn)目標。這兩個量將被不斷地測量，當偏離目標太多時，就采取行動來修正。利用統(tǒng)計質(zhì)量控制，管理部門能區(qū)分出隨機偏離和有深刻含義的質(zhì)量或生產(chǎn)目標的偏離(統(tǒng)計質(zhì)量控制措施的一個簡單例子是每千行代碼的錯誤率。相應的目標就是隨時間推移減少這個量)。優(yōu)化級(Optimizing)組織的目標是連續(xù)地改進軟件過程。這樣的組織使用統(tǒng)計質(zhì)量和過程控制技術(shù)作為指導。從各個方面中獲得的知識將被運用在以后的項目中，從而使軟

11、件過程融入了正反饋循環(huán)，使生產(chǎn)率和質(zhì)量得到穩(wěn)步的改進。采取主動的措施去找出過程的弱點與長處，以達到預防缺陷的目標。分析各有關(guān)過程的有效性資料，作出對新技術(shù)的成本與效益的分析，并提出對過程進行修改的建議。達到該級的公司可自發(fā)的不斷改進，防止同類缺陷二次出現(xiàn)。關(guān)鍵過程域：(KPA)CMM2 :可重復階段 需求管理：requirement management 軟件項目計劃：software project planning 軟件項目跟蹤和監(jiān)督：software project tracking oversight 軟件子合同管理：software subcontract management 軟件

12、質(zhì)量保證：software quality assurance 軟件配置管理：software configuration management關(guān)鍵過程域：(KPA)CMM3:已定義階段 組織過程焦點：organization process focus 組織過程定義：organization process definition 培訓大綱：training program 集成軟件管理：integrated software management 軟件產(chǎn)品工程：software product engineering 組間協(xié)調(diào)：intergroup coordination 同行評審：pee

13、r review關(guān)鍵過程域：(KPA)CMM4:已管理階段 定量管理過程：quantitative process management 軟件質(zhì)量管理：software quality management 關(guān)鍵過程域：(KPA)CMM5:優(yōu)化階段 缺陷預防：defect prevention 技術(shù)改革管理：technology change management 過程更改管理：process change management 每一成熟度等級組織的特征和關(guān)鍵過程區(qū)域見下表：等級描述關(guān)鍵過程區(qū)域初始級軟件過程的特點是無秩序的，偶爾甚至是混亂的。幾乎沒有什么過程是經(jīng)過定義的，成功依賴于個人的努力

14、。沒有需執(zhí)行的過程可重復級已建立基本的項目管理過程去跟蹤成本、進度和功能性。必要的過程紀律已經(jīng)就位使具有類似應用的項目，能重復以前的成功。需求管理軟件項目策劃軟件項目跟蹤和監(jiān)督軟件分合同管理軟件質(zhì)量保證軟件配置管理已定義級管理活動和工程活動兩方面的軟件過程均己文檔化、標準化，并集成到組織的標準軟件過程。全部項目均采用供開發(fā)和維護軟件用的組織標準軟件過程的一個經(jīng)批準的剪裁版本。組織過程焦點組織過程定義培訓大綱集成軟件管理軟件產(chǎn)品工程組間協(xié)調(diào)同行評審已管理級己采集詳細的有關(guān)軟件過程和產(chǎn)品質(zhì)量的度量。無論軟件過程還是產(chǎn)品均得到定量了解和控制。定量過程管理軟件質(zhì)量管理優(yōu)化級利用來自過程和來自新思想、新

15、技術(shù)的先導性試驗的定量反饋信息，使持續(xù)過程改進成為可能。缺陷預防技術(shù)改革管理過程更改管理CMM實施步驟5. K-PMMM美國著名咨詢顧問和培訓師科茲納(Harold Kerzner)博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出 成熟度分為五層，每個層次都有評估方法和評估題，可以匯總評估本梯級的成熟度，分析不足和制訂改進措施，確定是否進入下一梯級。針對第一層次，有80道類似PMP考試的選擇題；第二層次有20道評分題；第三層次有42道選擇題；第四

16、層次有24道評分題；第五層次有16道評分題。 K-PMMM分級：通用術(shù)語（Common Language）：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術(shù)語。 通用過程（Common Processes）：在一個項目上成功應用的管理過程，可重復用于其他項目 單一方法（Singular Methodology）：用項目管理來綜合TQM、風險管理、變革管理、協(xié)調(diào)設計等各種管理方法?；鶞时容^（Benchmarking）：將自己與其他企業(yè)及其管理因素進行比較，提取比較信息，用項目辦公室來支持這些工作 持續(xù)改進（Continuous Improvement）：從基準比較中獲得的信息建立經(jīng)驗學習文檔，組織經(jīng)驗交流

17、，在項目辦公室的指導下改進項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。 Kerzner 項目成功的定義不僅要實現(xiàn)項目時間、費用、和性能三大目標并讓客戶滿意，還要使項目的進展具有最少的或者雙方同意的范圍變更、沒有干擾組織的企業(yè)文化或者價值觀以及工作進程等。這一變化，主要源于越來越多的企業(yè)開始由原來的面向職能、過程的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驅(qū)ο螅错椖浚┑墓芾?。因此，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中項目管理這一環(huán)就越發(fā)重要。企業(yè)項目管理能力的成熟與否直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 科茲納的項目成熟度模型的實施 層次的重疊 第一&二層次重疊：這種重疊能夠發(fā)生第二&三層次重疊：這種重疊不能夠發(fā)生第三&四層次重疊：這種重疊能夠發(fā)生 第四&五層次重疊：這種

18、重疊能夠發(fā)生科茲納的項目成熟度模型的實施 實施風險低風險：對企業(yè)文化可能沒有實質(zhì)性的沖擊，或者組織文化是動態(tài)的、能很容易地接受變革。中風險：組織意識到變革是必需的，但可能不知道變革帶來的沖擊。高風險：當組織意識到，實施項目管理所導致的變革將引起企業(yè)文化的變化時，高風險也就將隨之而來了?？破澕{的項目成熟度模型的實施實施風險6. OPM3 背景PMI組織了幾百名來自各個領域不同年齡層次的專家，從1998年至2003年歷時六年，終于完成了開發(fā)組織項目管理成熟度模型的任務。目前是第二版OPM3首次提出將項目管理和組織戰(zhàn)略的實施聯(lián)系在一起，這是其他項目管理成熟度模型所不具有的。OPM3是旨在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略

19、目標的項目、項目群和投資組合的系統(tǒng)管理。OPM3是基于這樣的思想，即：組織項目管理（項目，大型項目和投資組合）的能力是與戰(zhàn)略執(zhí)行是密切相關(guān)的。實施OPM3的收益Accelerate organizational success and minimize necessary risk by using proven best practices;Drive the identification and selection of projects that support strategy execution; Ensure that project/portfolio management in

20、cludes the appropriate mix of investments that best supports the organizations execution strategies and risk tolerance;Sense, analyze, and respond to incremental changes occurring within the organization, or changes precipitated by external factors like competition or regulatory requirements;Assure

21、alignment between the project portfolio and the organizations goals and strategies;Increase the understanding and transparency of project portfolio cost, risks and benefits -thereby enabling better-informed management decisions;Reduce the risk of high-impact failures at the project, program, or port

22、folio levels; Execute portfolios, programs, and projects predictably, consistently and successfully.OPM3 第一版內(nèi)容是一個三維的模型，第一維是成熟度的四個梯級，第二維是項目管理的九個領域和五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次。 第一維：最佳實踐、能力、成果和關(guān)鍵績效指數(shù)組織項目的三個層次：項目(project)，項目集(program)投資組合(portfolio)。投資組合項目項目集OPM3概貌 OPM3 OPM3 最佳實踐組織項目管理成熟度是借助于過程中達到最佳實踐的程度來衡

23、量的。最佳實踐是產(chǎn)業(yè)組織目前所認識到的達到目標的最優(yōu)方法（可以說它是最優(yōu)的優(yōu)勝基準學習，Benchmarking）。對組織項目管理而言，它包括有預見性地，連貫地和成功地執(zhí)行項目的能力，以完成組織戰(zhàn)略和提高組織效能。此外，最佳實踐是動態(tài)的，在OPM3中，有500多個最佳實踐。一整套最佳實踐覆蓋了所有組織項目管理范圍。通常，一個組織不可能具有所有的最佳實踐，一個組織想在很短時間里增加新的最佳實踐也幾乎時不可能的。OPM3（第二版）構(gòu)成要素“最佳實踐”（Best Practices）：組織項目管理的一套“最佳實踐”是指經(jīng)實踐證明和得到廣泛認同的比較成熟的做法 能力組成（the constituent

24、 Capabilities）：能力是“最佳實踐”的前提條件，或者說，能力集合成“最佳實踐”，具備了某些能力組成就預示著對應的“最佳實踐”可以實現(xiàn)。路徑（pathways）：識別能力整合成“最佳實踐”的路徑，包括一個“最佳實踐”內(nèi)部的和不同“最佳實踐”之間的各種能力的相互關(guān)系?？梢姷慕Y(jié)果（observable Outcomes）：這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系，可見的結(jié)果意味著組織存在或者達到了某種特定的能力。 主要績效指標（Key Performance Indicators）：能測定每個結(jié)果的一個或多個主要績效指標。 模型的范疇（model context）：包括組織項目管理的過程

25、和改進的步驟和梯級 OPM3 最佳實踐每一項最佳實踐是由兩項或更多項的能力(Capabilities)所構(gòu)成。能力是在組織中存在的一種獨特的技能，這種技能能使組織執(zhí)行項目管理過程，交付產(chǎn)品和服務 。而能力的存在可以用一個或多個相一致的結(jié)果來表示。結(jié)果是描述每個能力作用而產(chǎn)生的有形或無形的成果。一項能力可以產(chǎn)生多個結(jié)果。OPM3給出了最佳實踐與能力間的相互依賴關(guān)系，以及所有最佳實踐之間的依賴關(guān)系，這就形成了一個大網(wǎng)絡，把實現(xiàn)最佳實踐的各種能力聯(lián)系到一起，這些能力構(gòu)成互為聯(lián)系的最佳實踐。關(guān)鍵績效指數(shù)（A Key Performance Indicator，KPI）是一種尺度，組織可以用它來定性或定量的確定的與能力相關(guān)的結(jié)果是否存在或存在的程度的。KPI能夠被直接測量，也可以通過專家來估計。二 組織項目管理成熟度模型（ OPM3 ）OPM3運作周期包括三個組成部分：知識：OPM3首次強調(diào)組織項目管理知識體系。包括OPM3的