QC小組活動培訓資料_2

1、QC活動培訓1培訓內容QC小組概述QC小組的組建QC活動各步驟開展及發(fā)表注意事項QC活動常用質量工具的使用技巧2QC小組的組建一、組建QC小組的原則自愿參加，上下結合實事求是，靈活多樣二、小組成員以及對其要求QC小組組長組員抓好Q小組質量教育制定活動計劃做好Q小組管理工作按時參加，且活動積極按時完成小組分配任務不滿足現(xiàn)狀不斷改進3一、QC的概念QC的概念包括四層含義：1.參加QC小組的人員是企業(yè)的全體員工。2.QC小組活動的課題可以圍繞企業(yè)的經營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題來選題。3.小組活動的目的是提高人的素質、改進質量，降低消耗，提高經濟效益。4.運用質量管理理論和方法，突出其科學性。二

2、、QC的特點明顯的自主性。廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學性QC概述49.鞏固措施10.總結和下一步打算A處理NO1.課題選擇2.現(xiàn)狀調查3.設定目標4.分析原因7.按對策實施8.效果檢查YESP計劃D實施C檢查5.確定主因6.制訂對策QC活動的四個階段、十個步驟關系圖QC小組各步驟注意事項5QC小組各步驟注意事項選擇課題課題來源：指令性課題指導性課題自選課題如何自選課題針對上級方針、目標在本部門落實的關鍵點；針對現(xiàn)場及小組本身存在的問題；針對顧客的投訴和抱怨。選題中常用的方法：簡易圖表（趨勢圖、排列圖、柏拉圖）、水平對比等有需求，以顧客為關注點6選題注意事項課題宜小不宜大，選解決具體問題的

3、課題；小課題的好處：活動周期短，易于出成果；大部分對策自己能完成，易于發(fā)揮小組成員創(chuàng)造性；解決自己身邊的問題，易于調動積極性；易總結，成果發(fā)表更充分。課題名稱一目了然 課題名稱清楚明了，從課題名稱能直接看出小組要解決的問題，課題緊扣活動內容。比如：降低總裝2#線自錯率、提高配管1班日人均效率選題中常出現(xiàn)的錯誤：課題名稱抽象化（達標、升級、創(chuàng)獎、服務業(yè)滿意率）把所采取的對策冠以課題名稱（手段+目的）比如：提高總裝2分廠品質保證體系有效性7 5.關于選題的理由，應直接寫出選此課題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。 QC活動成果發(fā)表時，各小組需闡述選擇課題的理由。理由應簡明扼要，形式各異，用數(shù)

4、據(jù)表達。例如有的小組用框圖形式表達：8現(xiàn)狀調查目的：掌握問題的嚴重程度，為確定目標值提供依據(jù) 用數(shù)據(jù)表示事實。通過核實數(shù)據(jù)就能澄清問題，進一步了解現(xiàn)狀。但需注意：a.收集的數(shù)據(jù)要有客觀性；b.收集的數(shù)據(jù)要有可比性；c.收集數(shù)據(jù)的時間要有約束，要收集最近時間的數(shù)據(jù)。對調查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進行分層分析，以便找出問題的癥結所在。通?？砂褦?shù)據(jù)按以下幾種標志分類：a.按時間區(qū)分；b.按地點區(qū)分；c.按癥狀區(qū)分；d.按作業(yè)區(qū)分。要在現(xiàn)場觀察、跟蹤、測量，掌握第一手資料。9現(xiàn)狀調查常用的方法：調查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法等不使用現(xiàn)狀調查的情況指令性目標（課題）：指令性目標

5、明確，要進行可行性分析；創(chuàng)新型課題：開發(fā)、研究新產品，前人從未做過，無現(xiàn)狀可調查。1、要講清楚現(xiàn)狀是多少；2、現(xiàn)狀數(shù)據(jù)的分布規(guī)律是什么。10確定目標及可行性分析 目標值是小組活動解決問題的程序，并為效果檢查提供依據(jù)。設定目標時應注意的問題：目標要與題目相對應；目標值要明確表示，用數(shù)據(jù)說話，必須量化；要說明制訂目標的依據(jù)；目標不宜過多（1個最好）；目標應具有一定的挑戰(zhàn)性。目標設定常用方法：柱狀圖、簡易圖表等。可行性分析；需要清楚地陳述指定目標的理由，使別人能夠信服你的目標可成功達成。目標要避免使用所占百分比這樣的相對數(shù)值；11原因分析針對所存在的問題分析原因；要展示問題的全貌； 5M1E：人、機

6、、料、法、測量、環(huán)境分析原因要徹底，要針對結果，把原因一層層展開分析到可以采取對策為止（找到真因）；要正確、恰當?shù)貞媒y(tǒng)計方法。原因分析常用方法：頭腦風暴法、因果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖方法名稱適用場合原因之間關系展開層次因果圖單一問題無交叉影響一般3-4層系統(tǒng)圖單一問題無交叉影響沒有限制關聯(lián)圖單一或兩個以上問題有交叉影響沒有限制12確定主要原因 運用這一步驟，對問題進行分析，把影響問題的主要因素找出，排除次要因素，為制訂對策提供依據(jù)。確定要因的三個步驟：將末端因素全部收集起來；排除不可抗拒因素；對末端因素進行逐條確認，找出真正的主要原因。要因確認常用的幾種方法：現(xiàn)場驗證：到現(xiàn)場通過試驗，取得第一手

7、數(shù)據(jù)來證明；現(xiàn)場測試、測量：到現(xiàn)場通過親自測試、測量，取得數(shù)據(jù)，與標準進行比較，看其符合程序來證明（可采用6sigma數(shù)據(jù)分析工具）調查分析：對于人的因素，可以到現(xiàn)場進行調查分析取得數(shù)據(jù)來確認。（外觀判斷問題可用MSA）13要因確認需注意的問題不使用0、1打分法，不靠主觀判斷確認要因；不將部分末端因素挑出來進行確認；不要將容易解決的問題排除；不要用排列圖確認要因。要因確認常用的方法：調查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗設計法。14制訂對策制訂對策通常采用的步驟提出對策，做到集思廣益；研究所采用的對策，確定其解決問題的程度；分析研究對象的有效性；分析研究對象的可實施性；避免采用臨時性應急對策；盡量

8、依靠小組自己的力量。制訂對策按5W1H原則進行 What 對策 Why 目標 Who 負責人 Where完成地點 When 完成時間 How措施對策表表頭15制訂對策常用方法：簡易圖表、PDPC法、正交試驗設計法。對策表應用的注意事項對策應有效，防止一個人的對策，要由全體成員去做選用對策應具備可實施性，小組成員應能夠控制。盡量采用以小組成員自身能力可以實現(xiàn)的對策；高投入，高難度的不宜采用；不采用臨時性、應急性對策，對策要有系統(tǒng)性，要重視措施的實效性；應將對策內容和措施內容分開制訂，不能合一；對策的目標要可檢查，不一定非量化。對策表簡單，實施要寫詳細；不要為外人制訂措施。（小組外人員）1、要注意

9、對策的可實施性、系統(tǒng)性，要注重實效；2、措施要具體，5W1H。16對策實施小組成員應嚴格按照對策內容進行實施；注意數(shù)據(jù)收集，每條對策實施完后和對策表的目標進行比較；實施沒有對錯之分，只有好、壞差別；體現(xiàn)小組的努力程度，體現(xiàn)小組的團隊精神；做好活動記錄，展示小組活動的難易程度；如實施進行不下去，應及時修改對策；避免通過技術改造、設備、儀器投入實現(xiàn)目標；主要解決小組自己的問題，通過活動去解決別人的問題不妥。17效果檢查 實施完成后，檢查小組活動所取得的效果。用數(shù)據(jù)把實施前的狀況和實施后的目標進行比較?？傮w評價課題的效果，重點是目標值的完成。達到目標則問題解決，進入下一步；達不到目標則問題沒有徹底解

10、決應重新分析原因或檢查所制訂的對策，在C階段再進行一次PDCA循環(huán)。經濟效益的計算計算經濟效益同時考慮社會效益；效益計算應符合實際，不類推、不夸大，并減去本課題活動中的消耗，計算時間不超過活動期（包括鞏固期在內）；鞏固期能看到穩(wěn)定狀態(tài)為止。效果檢查常用圖表：調查表、簡易圖表、排列圖等。18制定鞏固措施 為維持活動成果，防止問題再發(fā)生，應制訂鞏固措施把對策表中經過實施證明有效的對策要形成文件，納入有關標準并將新標準進行推廣。再到現(xiàn)場進行確認，是否按新的方法操作或執(zhí)行新的標準。鞏固期內要做好記錄，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固情況。19總結回顧及今后打算 為了今后的提高，課題完成后，小組應進行認真總結。找出

11、次活動中解決的相關問題；總結整個活動過程的成功和不足之處；總結整個活動中所產生的無形效果，增強團隊精神；提出下步打算，體現(xiàn)持續(xù)改進。20QC小組活動成果發(fā)表QC小組活動成果的總結成果總結的作用有利于發(fā)現(xiàn)活動的經驗、教訓；有利于成果的交流和推廣；有利于成果的認證和評述。成果的分類有形成果。用物質或價值形式能表現(xiàn)出來；無形成果。不可用物質或價值定量表現(xiàn)。21整理成果報告的一般步驟由小組長召集總結會，認真回顧，分析活動過程和經驗；按分工搜集整理原始記錄和資料；按活動的基本程序整理成果報告（初稿）；小組全體成員討論，修改、補充和完善?？偨Y報告注意事項嚴格按照活動程序進行總結；把小組成員的努力程度和所克

12、服的困難及科學判斷的情況寫到成果報告里；報告應以圖表、數(shù)據(jù)為主，配以少量文字說明來表達；不要用專業(yè)技術性太強的術語，必要時需加以說明；報告可創(chuàng)新的采用多種直觀的表達方式，比如插入錄像、對比照片等。22QC成果報告書的編寫用普通及簡練的語言，寫自己的故事，讓別人看得懂；一般要求：文字精練，越精練越好；數(shù)據(jù)講話，數(shù)據(jù)要貫穿始終；條理、程序清楚，邏輯性強；能用圖表、形象表達，就不用文字；抓住重點、有“文章”的高潮；不允許“倒裝”“后套”，改變其真實性；讓外行人看得懂。23QC成果報告書的內容小組簡介：小組名稱、注冊編號、本課題類型、本課題活動時間、共活動多少次、平均出勤率（人人參與）；管理課題要寫行

13、政職務，技術課題要寫學歷、職稱；顧問應為小組成員，推進者是重要成員；年齡可用平均年齡。選題理由：指令？指導？自選？（為什么選此題）?，F(xiàn)狀調查及原因分析：目前現(xiàn)場情況的確認。確定目標值：定量，不超過兩個，為檢查效果提供依據(jù)。分析產生問題的原因：分析到能采取措施為止。確定要因并論證：事實和數(shù)據(jù)表示。制訂對策：與要因對應，措施具體。實施：表達清楚，以實施為主。檢查效果：與目標比較、證實。鞏固措施：納入標準的名稱及條款，防止再發(fā)生。遺留問題及下一步打算：總結分析，保持活動的連續(xù)性24QC成果的發(fā)表成果發(fā)表應注意的問題做好發(fā)表前的準備工作，最好先進行發(fā)表排練；制片應清楚、明快，每張片的投影效果應是一目了

14、然。成果發(fā)表時應注意的問題：注意控制發(fā)表時間，避免超時；先用自我介紹，證明你是小組成員；象講故事一敘述活動過程，特別要避免照本宣科；發(fā)表要有重點、有高潮，避免平鋪直敘；聲音洪亮、儀態(tài)大方、自信，自然得體；避免用專業(yè)性強的技術術語，必要時應做解釋，盡量減少不必要的解釋。在提問答疑時應禮貌、謙虛，回答要簡潔、清楚。發(fā)表完畢需說“發(fā)表完畢，謝謝”，等待評委提問。25QC活動常用質量工具方法程序26QC工具的使用原則和注意事項 統(tǒng)計工具使用的原則： 寧可不用，不可錯用。 五點注意事項： 該用什么工具用什么工具 使用工具后就要有所收獲 能用簡單的不用復雜的 工具要“使用”不要事后編套 先學后用、學會再用

15、、學以致用 準確 有效 恰當 真實 正確 27（二）、如何運用QC七大手法調查表 調查表調查問題的原因類別和數(shù)量關系，為排列圖、直方圖提供數(shù)據(jù)；又名檢查表、核對表、統(tǒng)計分析表。 概念與用途： 用來系統(tǒng)地收集資料和積累數(shù)據(jù)，確認事實并對數(shù)據(jù)進行粗略整理和分析的統(tǒng)計圖表。 能夠促使我們按統(tǒng)一的方式收集資料，便于分析，在質量改進的活動中得到了廣泛的應用。 應用步驟： （1）明確收集資料的目的。 （2）確定為達到目的所需搜集的資料。28 （3）確定對資料的分析方法和負責人。 （4）根據(jù)不同目的，設計用于記錄資料的調查表格式，其內容應包括：調查者、調查的時間、地點和方式等欄目。 （5）對收集和記錄的部分

16、資料進行預先檢查，目的是審查表格設計的合理性。 （6）如有必要，應評審和修改該調查表格式。調查表的樣式多種多樣，可根據(jù)需要調查的項目靈活設計。 應用注意事項： 必須按照一定的規(guī)則對調查項目進行分類，分類的規(guī)則即考察事務的維度，如人的年齡、學歷、收入狀況等；不合格的類別、位置、模式等，不可混淆。（二）、如何運用QC七大手法調查表29 應用實例：不合格種類檢驗記錄小計表面缺陷正 正 正 一16裂紋正 正 一11裝配不良一1形狀不良正 正 一11其他正 一6總計正 正 正 正 正 正 正 正 正 正45 思考練習：設計一份交通事故分類調查表。（二）、如何運用QC七大手法調查表30 排列表分析因素影響

17、的大小；又名柏拉圖、pareto圖。 概念與用途： 柏拉圖是為尋找影響產品質量的主要問題，即在影響產品質量的諸多問題中確定關鍵的少數(shù)的一種方法。 排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的簡單圖示技術。 1897年，意大利經濟學家巴雷特(V.Pareto) 1907年，美國經濟學家洛侖茲(M.C.Lorenz) 美國的朱蘭博士(J.M.Juran)將質量問題分為“關鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”。（二）、如何運用QC七大手法排列圖31 排列圖的分類： 分析現(xiàn)象用的排列圖。這種排列圖與以下不良結果有關，用來發(fā)現(xiàn)主要問題：（1）質量：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修（2）成本：損失總數(shù)

18、、費用等；（3）交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等（4）安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。 分析原因用的排列圖。這種排列圖與過程因素有關，用來發(fā)現(xiàn)主要問題：（1）操作者：班次、級別、年齡、經驗、熟練情況以及個人本身因素；（2）機器：機器、設備、工具、模具、儀器；（3）原材料：制造商、工廠、批次、種類；（4）作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排、作業(yè)方法。 （二）、如何運用QC七大手法排列圖32 應用排列圖的步驟：（1）確定所要調查的問題以及如何收集數(shù)據(jù)。 （2）設計一張數(shù)據(jù)記錄表。（3）將數(shù)據(jù)填入表中，并合計。（4）制作排列圖用數(shù)據(jù)表，表中列有各項不合格數(shù)據(jù)，累計不合格，各項不合格所占百分比

19、以及累計百分比。（5）按數(shù)量從大到小順序，將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中。（6）畫兩條縱軸和一條橫軸，左邊縱軸，標上件數(shù)（頻數(shù)）的刻度；右邊縱軸，標上比率（頻率）的刻度。（7）在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形，矩形的高度代表各不合格項頻數(shù)的大小。將數(shù)據(jù)填入表中，并合計。（8）在每個直方柱右側上方，標出累計值（累計頻數(shù)和累計頻率百分數(shù)），描點，用實線連接，畫累計頻數(shù)折線（巴雷特曲線）。 （9）在圖上記入有關必要事項，如排列名稱、數(shù)據(jù)、單位、作圖人姓名以及采集數(shù)據(jù)時間、主題、數(shù)據(jù)合計等等。 （二）、如何運用QC七大手法排列圖33 應用注意事項：（1）項目分類一定要按照同一維度。 （2）分類方法不同，得到的排列圖不同

20、。（3）為了抓住“關鍵的少數(shù)”，在排列圖上通常把累計比率分為三類：0%80%間的因素為A類因素，也即主要因素；在80%90%間的因素為B類因素，也即次要因素；在90%100%間的因素為C類因素，也即一般因素。 （4）如果“其他”項所占百分比很大，則分類不夠理想。（5）如果數(shù)據(jù)是質量損失（金額），畫排列圖時質量損失在縱軸上表示出來。 （二）、如何運用QC七大手法排列圖34 應用實例：電氣不良狀況記錄表 ： 期間:2003年8月8-28日 過程檢查組 檢驗者: 周易（二）、如何運用QC七大手法排列圖35依分類項目，作數(shù)據(jù)收集整理，并做成統(tǒng)計表：（二）、如何運用QC七大手法排列圖36形成圖表：累計影

21、響比例(%)不合格項目不合格數(shù) 17013610268340 收斂 幾何 白平衡 敲閃 無書面 書面 其他 不良 失真 不良 傾斜100%80%60%40%20%0（二）、如何運用QC七大手法排列圖37 思考練習： 某QC小組對零件不合格原因進行了調查，數(shù)據(jù)如下表，試完成排列圖和統(tǒng)計分析。（二）、如何運用QC七大手法排列圖38 因果圖分析原因與結果的關系，找到問題的原因；又名石川圖、魚刺圖、特性要因圖 。 概念與用途： 因果圖是一種用于分析質量特性（結果）與可能影響質量特性的因素（原因）的一種工具。它可用于以下幾個方面： （1）分析因果關系； （2）表達因果關系； （3）通過識別癥狀、分析原因

22、、尋找措施，促進問題解決。 許多可能的原因可歸納成原因類別與子原因，畫成形似魚刺的圖，所以該工具又稱魚刺圖， （二）、如何運用QC七大手法因果圖39 應用因果圖的步驟：（1）簡明扼要地規(guī)定結果，即規(guī)定需要解決的質量問題。（2）規(guī)定可能發(fā)生的原因的主要原因。（3）開始畫圖。把“結果”畫在右邊的矩形框中，然后把各類主要原因放在它的左邊，作為“結果”框的輸入。 （4）尋找所有下一個層次的主原因并畫在相應的主（因）枝上；繼續(xù)一層層地展開下去。如圖所示。一張完整的因果圖展開的層次至少有二層，許多情況下還可以有三層、四層或更多的層。（5）從最高層次（即最末一層）的原因（末端因素）中選取和識別少理（一般為3

23、5個）看起來對結果有最大影響的原因（一般稱重要因素，簡稱要因），并對它們做進一步的研究，如收集資料、論證、試驗、采取措施、控制等。 （二）、如何運用QC七大手法因果圖40 繪制因果圖的注意事項：（1）確定原因時應通過大家集思廣益，充分發(fā)揚民主，以免疏漏。（2）確定原因，盡可能具體。（3）有多少質量特性，就要繪制多少張因果圖。 （4）驗證 。 使用因果圖的注意事項：（1）在數(shù)據(jù)的基礎上客觀地評價每個因素的重要性；（2）因果圖使用時要不斷加以改進。（二）、如何運用QC七大手法因果圖41 應用實例 1：沖壓作業(yè)效率低的因果圖（二）、如何運用QC七大手法因果圖42 應用實例 2：復印機復印不清楚的因果

24、圖（二）、如何運用QC七大手法因果圖43 散布圖分析成對變量之間的依存關系； 概念與用途： 散布圖是研究成對出現(xiàn)如（，），每對為一個點的兩組相關數(shù)據(jù)之間相關關系的簡單圖示。 在散布圖中，成對的數(shù)據(jù)形成點子群，研究點子群的分布狀態(tài)便可推斷成對數(shù)據(jù)之間的相關程度。 在散布圖中：當增加，相應地值也增加，我們就說和是正相關；當增加，相應地值卻減少，我們就說和之間是負相關。（二）、如何運用QC七大手法散布圖44 六種常見散布圖（1） 強正相關（2） 強負相關（二）、如何運用QC七大手法散布圖45（3） 不相關（4） 非直線相關（1） 弱正相關（2） 弱負相關（二）、如何運用QC七大手法散布圖46 應用散

25、步圖的步驟：（1）收集成對數(shù)據(jù)（，）。（2）標明軸和軸。（3）找出和的最大值和最小值，并用這兩個值標定橫軸和縱軸。 （4）描點。（5）判斷。 散布圖的相關性判斷：（1）對照典型圖例判斷法。（2）象限判斷法。（3）相關系數(shù)判斷法等。（二）、如何運用QC七大手法散布圖47 應用實例 ：YX身高體重 思考練習： 現(xiàn)有一化學反應的溫度和反應時間對應數(shù)據(jù)如下表，試以散布圖手法了解其二者之間的關系為何？（二）、如何運用QC七大手法散布圖48 分層法按照不同影響因素，尋找問題真實原因和變化規(guī)律；又名層別法、分類法、分組法。 概念與用途： 它是按照一定的標志，把搜集到的大量有關某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、

26、整理和匯總的一種方法。分層的目的在于把雜亂無章和錯綜復雜的數(shù)據(jù)加以歸類匯總，使之更能確切地反映客觀事實。 同一層次內的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，而層與層之間的差別盡可能大，否則就起不到歸類、匯總的作用。 分層的目的不同，分層的標志也不一樣。一般來說，分層可采用以下標志： （二）、如何運用QC七大手法分層圖49人員：可按年齡、工級和性別等分層。機器：可按設備類型、不同的生產線等分層。材料：可按產地、批號、制造廠、規(guī)格、成分等分方法：可按不同的工藝要求、操作方法、等分層。測量：可按測量設備、測量人員和環(huán)境條件等分時間：可按不同的班次，日期等分層。環(huán)境：可按照明度、清潔度、溫度、濕度等分層其他：可按地區(qū)

27、、使用條件、缺陷部位、缺陷內容等分層。（二）、如何運用QC七大手法分層圖50 應用分層法的步驟：（1）收集數(shù)據(jù)。（2）將采集到的數(shù)據(jù)根據(jù)不同目的選擇分層標志。（3）分層。（4）按層歸類。（5）畫分層歸類圖。 應用實例： 某裝配廠的氣缸體與氣缸蓋之間經常漏油。經過50套產品進行調查后發(fā)現(xiàn)兩種情況：（1）三個操作者在涂粘結劑時，操作方法不同；（2）所使用的氣缸墊是由兩個制造廠提供的。 于是對漏油原因進行分層分析：（1）按操作都分層，如表1所示；（2）按氣缸生產廠家分層，如表2所示。 （二）、如何運用QC七大手法分層圖51（二）、如何運用QC七大手法分層圖52 由以上兩個分層表容易得出：為降低漏油率

28、，應采用李師傅的操作方法并選用B廠的氣缸墊。 然而，事實并不是這樣的，當該廠采用這個方案后，漏油率仍然很高(如表3所示，漏油率為3/7=43%)。因此，這樣簡單的處理是有問題的。 正確的方法是：（1）當采用A廠生產的氣缸墊時，應推廣采用李師傅的操作方法；（2）當采用B廠生產的氣缸墊時，應推廣采用王師傅的操作方法。這時他們的漏油率都是0% 可見，運用分層法時，不宜簡單地按單一因素分層，必須考慮各個因素的綜合影響效果。（二）、如何運用QC七大手法分層圖53 直方圖顯示質量波動的分布狀況；又名分布圖 。 概念與用途： 直方圖是對定量數(shù)據(jù)分布情況的一種圖形表示，由一系列矩形（直方柱）組成。它將一批數(shù)據(jù)

29、按取值大小劃分為若干組，在橫坐標上將各組為底作矩形，以落入該組的數(shù)據(jù)的頻數(shù)或頻率為矩形的高。通過直方圖可以觀測并研究這批數(shù)據(jù)的取值范圍、集中及分散等分布情況。 直方圖根據(jù)使用的各組數(shù)據(jù)是頻數(shù)還是頻率分為頻數(shù)直方圖與頻率直方圖。（二）、如何運用QC七大手法直方圖54 應用直方圖的步驟： 現(xiàn)在以某廠生產的產品重量為例，對應用直方圖的步驟加以說明：該產品的重量規(guī)范要求為（00.50g）（二）、如何運用QC七大手法直方圖55（1）收集數(shù)據(jù)。作直方圖的數(shù)據(jù)一般應大于個。本例在生產過程中收集了個數(shù)據(jù)。（2）確定數(shù)據(jù)的極差（）。用數(shù)據(jù)的最大值減去最小值求得。本例R48147。（3）確定組距（h）。先確定直方

30、圖的組數(shù)，然后以此組數(shù)去除極差，可得直方圖每組的寬度，即組距。組數(shù)的確定要適當。組數(shù)太少，會引起工作量大。組數(shù)（k）的確定可參考組數(shù)（k）選用表。 則制作直方圖的步驟為：（二）、如何運用QC七大手法直方圖56（4）確定各組的界限值。為避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)值與組的界限值重合而造成頻數(shù)計算困難，組的界限值單位應取最小測量單位的1/2。本例最小測量單位是個位，其界限值單位應取0.5。分組時應把數(shù)據(jù)表中最大值和最小值包括在內。 第一組下限值為：0.50.5 第一組上限值為：第一組下限值加組距，即0.55=5.5； 第二組下限值就是第一組的上限值，即5.5 第二組上限值就是第二組的下限值加組距，即5.5+5=1

31、0.5； 第三組以后，依此類推定出各組的組界。（5）編制頻數(shù)分布表。把各個組上下界限值分別填入頻數(shù)分布表內，并把數(shù)據(jù)表中的各個數(shù)據(jù)列入相應在組，統(tǒng)計各組頻數(shù)。（二）、如何運用QC七大手法直方圖57（6）按數(shù)據(jù)值比例畫橫坐標。 （7）按頻數(shù)值比例畫縱坐標。以觀測值數(shù)目或百分數(shù)表示。（8）畫直方圖。按縱坐標畫出每個長方形的高度，它代表了落在此長方形中的數(shù)據(jù)數(shù)。（注意：每個長方形的寬度都是相等的。） （二）、如何運用QC七大手法直方圖58 七種常見直方圖（1）標準型（對稱型）。 數(shù)據(jù)的平均值與最大值和最小值的中間值相同或接近，平均值附近的數(shù)據(jù)的頻數(shù)最多，頻數(shù)在中間值向兩邊緩慢下降，以平均值左右對稱。

32、這種形狀也是最常見的。（2）鋸齒型。 做頻數(shù)分布時，如分組過多，會出現(xiàn)此種形狀。另外，當測量方法有問題或讀錯測量數(shù)據(jù)時，也會出現(xiàn)這種形狀。（二）、如何運用QC七大手法直方圖59（4）偏峰型。 數(shù)據(jù)的平均值位于中間值的左側（或右側），從左至右（或從右至左），數(shù)據(jù)分布的頻數(shù)增加后突然減少，形狀不對稱。當下限（或上限）受到公差等因素限制時，由于心理因素，往往會出現(xiàn)這種形狀。 （3）陡壁型。 平均值遠左離（或右離）直方圖的中間值，頻數(shù)自左至右減少（或增加），直方圖不對稱。當工序能力不足，為找出符合要求的產品經過全數(shù)檢查，或過程中存在自動反饋調整時，常出現(xiàn)這種形狀。（二）、如何運用QC七大手法直方圖60

33、（5）平頂型。當幾種平均值不同的分布混在一起，或過程中某種要素緩慢劣化時，常出現(xiàn)這種形狀。（6）雙峰型?？拷狈綀D中間值的頻數(shù)較少，兩側各有一個“峰”。肖有兩種不同的平均值相差大的分布混在一起時，常出現(xiàn)這種形狀。 （7）孤島型。在標準型的直方圖的一側有一個“小島”。出現(xiàn)這種情況是夾雜了其他分布的少量數(shù)據(jù)，比如工序異常，測量錯誤或混有另一分布的少量數(shù)據(jù)。（二）、如何運用QC七大手法直方圖61 直方圖使用的注意事項：（1）不要將直方圖與柱狀圖、控制圖、排列圖等混淆。（2）異常值應去除后再分組。（3）應取得詳細的數(shù)據(jù)資料（例如：時間、原料、測量者、設備、環(huán)境條件等）。 思考練習： 現(xiàn)有某產品規(guī)格為1

34、008mm，今測量100個物品其數(shù)值分別如下，請繪制直方圖。 （二）、如何運用QC七大手法直方圖62 控制圖區(qū)分偶因和異因引起的質量波動，監(jiān)控過程的穩(wěn)定；又名管制圖、管理圖、休哈特圖 。 概念與用途： 控制圖是用來區(qū)分由異常原因引起的波動、或是由過程固有的隨機原因引起的偶然波動的一種工具。偶然波動一般在預計的界限內隨機重復，是一種正常波動；而異常波動則表明需要對其影響因素加以判別、調查，并使之處于受控狀態(tài)。 控制圖的作用：（）在質量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)；（）在質量控制方面，可能性用來確定什么時候需要對過程加以調整，而什么時候則需要使過程保持相應的穩(wěn)定狀

35、態(tài)；（）在質量改進方面，可以用來確認某過程是否得到了改進。（二）、如何運用QC七大手法控制圖63 應用控制圖的步驟：（1）選取控制圖擬控制的質量特性，如重量、不合格數(shù)等。（2）選用合適的控制圖種類。（3）確定樣本組、樣本大小和抽樣間隔。在樣本組內，假定波動只由偶然原因所引起。（4）收集并記錄至少個樣本組的數(shù)據(jù)，或使用以前所記錄的數(shù)據(jù)。（5）計算各組樣本的統(tǒng)計量，如樣本平均值、樣本極差和樣本標準差等。 控制圖的原理： 圖產品質量是具有變異的； 產品質量的變異具有統(tǒng)計學規(guī)律性 ； 質量變異的偶因和異因。 （二）、如何運用QC七大手法控制圖64（6）計算各統(tǒng)計量的控制界限。（7）畫控制圖并標出各組的

36、統(tǒng)計量。（8）研究在控制界限以外的點子和在控制界限內排列有缺陷的點子以及標明異常（特殊）原因的狀態(tài)。這一步要使用控制圖的判斷準則進行分析，當過程穩(wěn)定了，可以執(zhí)行下一步；否則剔除異常數(shù)據(jù)后從第5步重新開始。（9）研究過程能力并檢驗是否滿足技術要求。若過程能力滿足要求，可以轉入下一步；否則需要調整過程直至滿足要求。（10）延長控制圖地控制限作為控制用控制圖，進行過程日常管理。（二）、如何運用QC七大手法控制圖65 應用實例： 某公司為控制某型號產品的尺寸（規(guī)格為100.1500.050），每天取樣五個作測量，數(shù)據(jù)如下所示: （二）、如何運用QC七大手法控制圖66測繪其控制圖，如下圖所示: （二）、

37、如何運用QC七大手法控制圖67 控制圖上的點子是否超出控制線及其排列狀況，反映出生產過程的穩(wěn)定程度，據(jù)此，便可決定是否采取措施。 點子沒有超出控制線（在控制線上的點子按超出處理），控制界線內的點子排列無缺陷，反映工序處于控制狀態(tài)，生產過程穩(wěn)定，不必采取措施。 控制圖上的點子出現(xiàn)下列情形之一時，即判斷生產過程異常： 1、點子超出或落在控制線上（判異準則一）； 2、控制界線內點子的排列有缺陷（判異準則二）。 控制圖的觀察和分析：（二）、如何運用QC七大手法控制圖68（1）在5M1E因素未加控制、工序處于不穩(wěn)定狀態(tài)時就使用控制圖管理工序。（2）在分析用控制圖不滿足要求（如工序能力不足、控制圖不穩(wěn)等）

38、情況下就使用控制圖管理工序。（3）用公差線代替控制線，或用壓縮的公差線代替控制線。（4）僅打“點”而不做分析判斷，失去控制圖的報警作用。（5）不及時打“點”，因而不能及時發(fā)現(xiàn)工序異常。（6）當“5M1E”發(fā)生變化時，未及時調整控制線。（7）畫法不規(guī)范或不完整。（8）在研究分析用控制圖時，對已弄清有異常原因的異常點；（9） 在原因消除后，未剔除異常點數(shù)據(jù)。 應用控制圖的注意事項：（二）、如何運用QC七大手法控制圖69 控制圖的研究： 過程能力 過程能力指數(shù) 雙側公差情況的過程能力指數(shù)。單側公差情況的過程能力指數(shù)。有偏移情況的過程能力指數(shù)：過程綜合能力指數(shù)CPK（二）、如何運用QC七大手法控制圖7

39、0 由此，可得出提高過程能力指數(shù)的途徑為：1、調整過程加工的分布中心，減少中心偏移量 2、提高過程能力，減少分散程度 3、修訂公差范圍 （二）、如何運用QC七大手法控制圖71 QC新七種工具特點： 整理語言資料； 引發(fā)思考，有效解決零亂問題； 充實計劃； 防止遺漏、疏忽； 使有關人員了解； 促使有關人員的協(xié)助； 確實表達過程。 （二）、如何運用QC七大手法QC新七種工具 QC新七種和老七種工具對比：QC老七種QC新七種理性面感性面大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料問題發(fā)生后的改善問題發(fā)生前計劃、構想72 關聯(lián)圖理清復雜因素間的關系； 又名關系圖 。 概念： 關聯(lián)圖是解決關系復雜、因素之間又相互關聯(lián)的

40、原因與結果或目的與手段的單一或多個問題的圖示技術，是根據(jù)邏輯關系理清復雜問題、整理語言文字資料的一種方法。（二）、如何運用QC七大手法關聯(lián)圖73 用途： 制訂全面質量管理計劃 制訂質量方針； 制訂生產過程的質量改進措施； 推進外購、外協(xié)件的質量管理工作； 制訂質量管理小組活動規(guī)劃與目標展開； 解決工期、工序管理上的問題； 改進職能部門的工作； 其他。（二）、如何運用QC七大手法關聯(lián)圖74 應用關聯(lián)圖的步驟：（1）定要分析的“問題”。 “問題”識別規(guī)則是：箭頭只進不出。（2）召開諸葛亮會。與會者應用“頭腦風暴法”就分析的“問題”充分發(fā)表意見，找“因素”（3）邊記錄、邊繪制、反復修改關聯(lián)圖；（4）

41、用箭頭表示原因與結果（目的與手段）的關系；箭頭指向是：原因結果。（5）找出重要因素（簡稱“要因”）?！耙颉睉鲎阅┒艘蛩?。末端因素的識別標志是：箭頭只出不進?！耙颉睉斢梅柤右詷藙e。（6）將“要因”同“問題”之間的路線用粗箭頭連接起來，以示關鍵路線。（7）復審關聯(lián)圖。隨著環(huán)境條件的變化，應當不斷地、及時地復審關系圖并加以修正甚至重新繪制。（二）、如何運用QC七大手法關聯(lián)圖75電控裝機合格率低的關聯(lián)圖： 應用關聯(lián)圖的實例：（二）、如何運用QC七大手法關聯(lián)圖76 單目標（即關鍵質量問題只有一個）因果分析時最好不用關聯(lián)圖； 用因果分析關聯(lián)圖時，“要因”必出自末端因素并做出“標識”； 圖中一定有

42、若干相互關聯(lián)的因素。 應用關聯(lián)圖的注意事項： XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關聯(lián)圖法尋找原因。以“報表作業(yè)時間長”為題目。 思考練習：（二）、如何運用QC七大手法關聯(lián)圖77 親和圖從雜亂的語言數(shù)據(jù)中汲取信息 ； 又名KJ法、A型圖解法。 概念與用途： 親和圖針對某一問題，充分收集各種經驗知識，想法和意見等語言.文字資料，通過親和圖進行匯總，并按其相互親和性歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調工作，以利于問題解決的一種方法。 親和圖適合解決那些需要時間.慢慢解決.不容易解決而非解決不可的問題，不適用于簡單的.需要迅速解決的問題

43、。 主要用途如下： （1）認識事物。 （2）打破現(xiàn)狀，提出新的方針， （3）促進協(xié)調，同一思想， （4）貫徹方針。 （二）、如何運用QC七大手法親和圖78（1）確定課題（2）收集語言資料（3）將語言資料制成卡片（4）整理綜合卡片（5）制圖（6）應用 應用親和圖的步驟： 應用親和圖的實例：（二）、如何運用QC七大手法親和圖79 樹圖系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段，或對主題構成因素進行系統(tǒng)分析展開 ；又名樹型圖、系統(tǒng)圖。 分類： 一類是把組成事項展開，稱為“構成因素展開型”； 一類是把為了解決問題和達到目的或目標的手段、措施加以展開，稱為“措施展開型”。 概念與用途： 構成因素展開型樹圖就是把主題構成因

44、素一級一級的展開，繪制成樹狀圖形，顯示因素之間的關系 措施展開型樹圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施。（二）、如何運用QC七大手法樹圖80樹圖的主要用途如下： 新產品研制過程中設計質量的展開； 制定質量保證計劃，對質量保證活動進行展開； 目標、方針、實施事項的展開； 明確部門職能、管理職能； 對解決企業(yè)有關質量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開； 工序分析中對質量特性進行主導因素的展開； 探求明確部門職能、管理職能和提高效率的方法； 可以用于因果分析。 （二）、如何運用QC七大手法樹圖81 措施展開型樹圖的步驟：（1）確定具

45、體的目標或目的（2）提出手段或措施（3）對措施手段進行評價（4）繪制手段措施卡片（5）形成目標手段的樹型展開圖（6）確定目標能否充分實現(xiàn)（7）制定實施計劃（二）、如何運用QC七大手法樹圖82（二）、如何運用QC七大手法樹圖83 構成因素展開型樹圖的步驟：（1）簡明扼要地講述清楚要研究的主題（如質量問題）；（2）確定該主題的主要類別，即主要的層次。這時可以利用親和圖中的主卡片，也可以利用頭腦風暴法確定的主要層次來確定；（3）構造樹圖。把主題放在最上的方框內，把主要類別放在下邊的框內；（4）針對這個主要類別確定其組成要素及其子要素；（5）把針對每個主要類別的組成要素及其子要素放在（6）主要類別下邊

46、相應的方框內；（7）評審畫出的樹圖，確保無論在順序上或邏輯上都沒有差錯和空檔。（二）、如何運用QC七大手法樹圖84主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素構成因素展開型樹示意圖（二）、如何運用QC七大手法樹圖85 應用實例 1：（二）、如何運用QC七大手法樹圖86 應用實例 2：（二）、如何運用QC七大手法樹圖87 用于因果分析的樹圖一般是單目標的，即一個質量問題用一張樹圖； 當樹圖用于多目標的因果分析時，目標不宜太多，一般不超過3個； 樹圖中的主要類別一般可以不先從5M1E出發(fā)，而是根據(jù)具體的質量問題和邏輯關

47、系去選取。 應用樹圖注意事項： 如果公司5S定置管理不良，請你利用系統(tǒng)圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理、整頓、清掃、清潔。 思考練習題：（二）、如何運用QC七大手法樹圖88 矩陣圖多角度考察存在的問題、變量關系； 概念與用途： 在尋求問題的解決手段時，若目的（或結果）能夠展開為一元性手段（或原因）則可用樹圖法，然而，若有兩種以上的目的（或結果），則其展開用矩陣圖法較為合適。（二）、如何運用QC七大手法矩陣圖89 分類： L型矩陣圖是一種最基本的矩陣圖，它是由A類因素和B類因素二元配置組成的矩陣圖。適用于把若干個目的和為了實現(xiàn)這些目的的手段，或若干個結果及其原因

48、之間的關聯(lián)。 T型矩陣圖是由A類因素和B類因素組成的L型矩陣圖和由A類因素和C類因素組成的L型矩陣圖組合在一起的矩陣圖。 Y型矩陣圖是由A類因素和B類因素、B類因素和C類因素、C類因素和A類因素組成三個L型矩陣圖，即表示A和B、B和C、C和A三因素分別對應的矩陣圖。 X型矩陣圖是由A類因素和B類因素、B類因素和D類因素、D類因素和C類因素、C類因素和A類因素的L型矩陣圖組合在一起的矩陣圖。（二）、如何運用QC七大手法矩陣圖90（二）、如何運用QC七大手法矩陣圖91 確實系統(tǒng)產品開發(fā)、改進的著眼點； 產品的質量展開以及其他展開，被廣泛應用于質量機能展開（QFD）之中； 系統(tǒng)核實產品的質量與各項操

49、作乃至管理活動的關系，便于全面地對工作質量進行管理； 發(fā)現(xiàn)制造過程不良品的原因； 了解市場與產品的關聯(lián)性分析，制訂市場產品發(fā)展戰(zhàn)略 明確一系列項目與相關技術之間的關系； 探討現(xiàn)有材料、元器件、技術的應用新領域。 矩陣圖的主要用途：（二）、如何運用QC七大手法矩陣圖92 矩陣圖的應用步驟：（1）確定事項；（2）選擇因素群；（3）選擇矩陣圖類型；（4）根據(jù)事實或經驗評價和標記；（5）數(shù)據(jù)統(tǒng)計尋找著眼點。 在評價有無關聯(lián)及關聯(lián)程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定。 矩陣圖的注意事項：（二）、如何運用QC七大手法矩陣圖93 矩陣圖的應用實例：某紡布工廠制程因素-項目-抱怨現(xiàn)象

50、矩陣圖 （二）、如何運用QC七大手法矩陣圖94 網(wǎng)絡圖合理制定進度計劃； 又名網(wǎng)絡計劃技術、箭條圖、矢線圖、計劃評審法（PERT）、關鍵路線法（CPM） 概念與用途： 網(wǎng)絡圖又稱為網(wǎng)絡計劃技術，它是安排和編制最佳日程計劃，有效的實施進度管理的一種科學管理方法，其工具是箭條圖，故又稱矢線圖。 網(wǎng)絡圖主要用于如下場合： 制訂詳細的計劃，可以在計劃階段對方案進行仔細推敲，從而保證計劃的嚴密性。 進入計劃實施階段后，對于情況的變化和計劃的變更都可以做出適當?shù)恼{整； 能夠具體而迅速地了解某項工作工期延誤對總體工作的影響，從而及早采取措施，計劃規(guī)模越大，越能反映出該工具的作用。 （二）、如何運用QC七大手

51、法網(wǎng)絡圖95 網(wǎng)絡圖的組成： 網(wǎng)絡圖是一張有向無環(huán)圖，由節(jié)點、作業(yè)活動組成，如圖所示。（二）、如何運用QC七大手法網(wǎng)絡圖96在圖中用1tEtL 網(wǎng)絡圖的節(jié)點：節(jié)點是表示某一項作業(yè)的開始或結束。表示。 網(wǎng)絡圖的作業(yè)： 作業(yè)活動用箭頭表示，箭頭所指方向為作業(yè)前進方向，箭條圖上方的文字表示作業(yè)的名稱，箭條下方的數(shù)字表示作業(yè)活動所需的時間。（二）、如何運用QC七大手法網(wǎng)絡圖97 網(wǎng)絡圖的繪制規(guī)則：（1）網(wǎng)絡圖中每一項作業(yè)都應有自己的節(jié)點編號，編號從小到大，不能重復。（2）網(wǎng)絡圖中不能出現(xiàn)閉環(huán)。也就是說，箭條不能從某一節(jié)點出發(fā)，最后又回到該節(jié)點上。（3）相鄰兩個節(jié)點之間，只能又一項作業(yè)，也就是說，只能又

52、一個箭條。（4）網(wǎng)絡圖只能又一個啟始節(jié)點和一個終節(jié)點。（5）網(wǎng)絡圖繪制時，不能缺口。否則就會出現(xiàn)多起點或多終點的現(xiàn)象。 （二）、如何運用QC七大手法網(wǎng)絡圖98 網(wǎng)絡圖的繪制步驟：（1）明確主題（2）確定必要的作業(yè)和(或)日程（3）按先后排列各作業(yè)（4）考慮同步作業(yè)，排列相應位置（5）連接各作業(yè)點（6）計算作業(yè)點和日程 （7）畫出要徑線 從網(wǎng)絡圖上可以看出各工序的時差，時差越大，就表明機動時間就越多，優(yōu)化的潛力就越大，計算和利用時差，為計劃進度的安排提供了可供選擇的可能性，利用時差，可以進一步挖掘潛力，求得計劃安排和資源分配的合理方案。 網(wǎng)絡計劃和優(yōu)化：（二）、如何運用QC七大手法網(wǎng)絡圖99 網(wǎng)

53、絡圖的中時間值的計劃：總時差為零的工序是關鍵工序。關鍵線路為。關鍵線路在網(wǎng)絡圖中常用粗箭線表示，如圖所示。（二）、如何運用QC七大手法網(wǎng)絡圖100 PDPC圖預測設計中可能出現(xiàn)的障礙和結果； 又名過程決策程序圖 PDPC法的概念：（二）、如何運用QC七大手法PDPC圖101 法不是從局部，而是從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性的判斷。 可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進展情況。 可密切注意系統(tǒng)進程的動向，再追蹤系統(tǒng)運轉時，能掌握產生非理想狀態(tài)的原因。同時，從某一輸入出發(fā)，依次追蹤系統(tǒng)的運轉，也能找出“非理想狀態(tài)”。 當出現(xiàn)過去沒有想到的情況時，可不斷補充、修訂計劃措施。 PDPC法的特征：

54、PDPC法的用途： 制定方針目標管理中實施計劃。 制定科研項目的實施計劃。 對整個系統(tǒng)的重大事故進行預測。 制定控制工序的措施。（二）、如何運用QC七大手法PDPC圖102 （1）召集所有有關人員（要求盡可能的廣泛參加）討論所要解決的課題。 （2）從自由討論中提出達到理想狀態(tài)的手段、措施。 （3）對提出的手段和措施，要舉出預測的結果，以及提出的措施方案行不通，或難以實施時，應采取的措施和方案。 （4）將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類，特別是對當前要著手進行的措施，應根據(jù)預測的結果，明確首先應該做什么，并用箭條向理想的狀態(tài)方向連接起來。 （5）進而，決定各項措施實

55、施的先后順序，從一條線路得到的 情報，要研究其對其他線路是否有影響。 （6）落實實施負責人及實施期限。 （7）不斷修訂圖。 使用PDPC法的步驟：（二）、如何運用QC七大手法PDPC圖103 某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生產的PDPC圖來指導小組工作。 PDPC法的應用實例：（二）、如何運用QC七大手法PDPC圖104 PDPC法的注意事項： 過程決策程序圖法無論是正向構思還是反向構思，都是用“否定式”提問法完善和優(yōu)化程序的。 最終實現(xiàn)理想目的，只實施一個方案。正向構思動態(tài)管理時是實施一個可行方案，反向構思完善思維時是實施最后一個最優(yōu)方案。 必須以動態(tài)發(fā)展所產生的結果來調整動態(tài)管理的方案。 使用方案進行動態(tài)管理進，應做好各種方案的資源準備，力爭實現(xiàn)第一方案。 課題組長應始終在指揮位置上組織方案的實施。（二）、如何運用QC七大手法PDPC圖105多變量轉化少變量數(shù)據(jù)分析 矩陣數(shù)據(jù)解析法 矩陣數(shù)據(jù)解析法的概念： 矩陣圖上各元素間的關系如果能用數(shù)據(jù)定量化表示，就能更準確地整理和分析結果。這種可以用數(shù)據(jù)表示的矩陣圖法，叫做矩陣數(shù)據(jù)解析法。 數(shù)據(jù)矩陣分析法的主要方法為主成分分析法，利用此法可從原始數(shù)據(jù)獲得許多