建設(shè)項目代建制理論及實務(wù)[2]詳解

1、第二(d r)講 建設(shè)工程項目管理模式及發(fā)展趨勢 王雪青(xuqng) 教授 天津大學(xué)管理學(xué)院共一百二十七頁工程項目管理模式的概念(ginin)工程項目管理模式：指一個(y )工程項目建設(shè)的基本組織模式以及在完成項目過程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某種情況下，還要規(guī)定項目完成后的運行方式項目管理模式確定了工程項目管理的總體框架、項目參與各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān)，因而在很大程度上決定了項目的合同管理方式以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價共一百二十七頁2.1 設(shè)計招標(biāo)施工項目管理模式2.2 設(shè)計建造(jinzo)（Design-Build）模式2.3 設(shè)計采購施工/交鑰匙（EPC/Turnke

2、y）模式2.4 項目管理型承包模式2.5 BOT（Build-Operate-Transfer）模式2.6 伙伴關(guān)系（Partnering）模式共一百二十七頁2.1 傳統(tǒng)的（通用(tngyng)的）項目管理模式設(shè)計招標(biāo)建造模式（Design-Bid-Build）DBB 在國際上最為通用，世行和亞行貸款項目以及采用FIDIC施工合同條件(tiojin)（99年第一版）的項目均采用這種模式，傳統(tǒng)模式招標(biāo)文件中一般采用FIDIC “紅皮書”或“新紅皮書”。共一百二十七頁建筑師/咨詢工程師（進行可研、設(shè)計等工作）業(yè) 主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)

3、系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供 應(yīng) 商貸款方共一百二十七頁工程項目通用(tngyng)管理模式基本關(guān)系簡圖工程師（咨詢、監(jiān)理）業(yè)主規(guī)劃設(shè)計單位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同關(guān)系 協(xié)調(diào)管理關(guān)系 共一百二十七頁 “魯布革”經(jīng)驗: “低成本競爭(jngzhng)，高品質(zhì)管理” 建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升(tshng)國際先進項目管理基本經(jīng)驗的新走向 圓形斷面一次開挖成型，與馬蹄形開挖方法相比，減少了6萬立方米的開挖量和混凝土回填量。1.4米共一百二十七頁傳統(tǒng)模式的優(yōu)點(yudin)：由于這種模式長期(chngq)的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序

4、都很熟悉；業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險管理。共一百二十七頁傳統(tǒng)模式的缺點(qudin)：項目設(shè)計(shj)招投標(biāo)建造的周期較長；管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜；業(yè)主管理費較高，前期投入較高；總造價不易控制，變更時容易引起較多的索賠；建筑師/工程師對項目的工期不易控制； 出現(xiàn)質(zhì)量事故時設(shè)計和施工雙方易互相推諉責(zé)任。共一百二十七頁傳統(tǒng)模式存在(cnzi)的問題 業(yè)主對監(jiān)理(jin l)工程師控制工期和造價的能力信心 不足 出現(xiàn)質(zhì)量事故，設(shè)計與施工方互相推委責(zé)任 設(shè)計投標(biāo)施工(DBB)過程太長 承包商容易從咨詢單位

5、編制的大量文件中尋找差 異，導(dǎo)致爭端 設(shè)計圖紙供應(yīng)不及時易導(dǎo)致索賠共一百二十七頁2.2 設(shè)計建造(jinzo)（Design-Build）模式 1.傳統(tǒng)(chuntng)的設(shè)計建造模式（Design-Build D/B) 業(yè) 主工程師（或業(yè)主代表進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計建造總承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系共一百二十七頁 建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經(jīng)驗(jngyn)的新走向 LG大廈(dsh)擴大初步設(shè)計招標(biāo)工程總承包優(yōu)化施工圖設(shè)計共一百二十七頁主要(zhyo)優(yōu)點由一個承包商對整個項目

6、負(fù)責(zé)，有利于在項目設(shè)計階段預(yù)先考慮施工因素，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計錯誤引起的變更以及(yj)對設(shè)計文件解釋引發(fā)的爭端；在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計；共一百二十七頁在項目初期選定承包商項目組成員，連續(xù)性好，項目責(zé)任單一；總價包干，業(yè)主可得到早期的成本保證；可對分包采用階段(jidun)發(fā)包方式，縮短了工期，項目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費用，減少利息及價格上漲的影響； 承包商對整個工程承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。共一百二十七頁主要(zhyo)缺點業(yè)主無法參與設(shè)計人員（單位）的 選擇；業(yè)主對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力降低；由于造價(zoji)包

7、干可能影響設(shè)計和質(zhì)量。 共一百二十七頁2.設(shè)計(shj)管理（Design-Manage）模式 設(shè)計管理模式可以看作是CM模式與設(shè)計建造兩種模式相結(jié)合的產(chǎn)物，該模式由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計，并進行施工管理服務(wù)的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括(boku)設(shè)計也包括(boku)管理服務(wù)在內(nèi)的合同。共一百二十七頁 設(shè)計管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式：形式1:是業(yè)主與設(shè)計管理(gunl)公司和施工總承包商 分別簽訂合同，由設(shè)計管理(gunl)公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施進行管理(gunl)。形式2:業(yè)主只與設(shè)計管理公司簽訂合同， 由設(shè)計公司分別與各個單獨的承包商和供應(yīng)商簽訂分包合同。常常對承包商或分包商

8、采用階段發(fā)包方式以加快工程進度。共一百二十七頁形式(xngsh)一形式(xngsh)二共一百二十七頁這種模式的優(yōu)點是：可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度。設(shè)計-管理公司的設(shè)計能力(nngl)相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項。這種模式的缺點是：由于設(shè)計-管理公司往往設(shè)計能力強，管理能力較差，因此可能不會管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應(yīng)商，對設(shè)計-管理公司的項目管理能力提出了更高的要求。 共一百二十七頁3.更替(gngt)型合同模式（NC） 業(yè)主在項目實施(shsh)初期委托某一設(shè)計咨詢公司進行項目的初步設(shè)計，一部分工作完成（達到全部設(shè)計要求

9、的3080）時，業(yè)主可開始招標(biāo)選擇承包商，承擔(dān)全部未完成的設(shè)計與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設(shè)計咨詢公司簽訂設(shè)計合同，設(shè)計咨詢公司成為設(shè)計分包商。共一百二十七頁共一百二十七頁主要(zhyo)優(yōu)點既可以保證業(yè)主對項目的總體(zngt)要求，又可以保持設(shè)計工作的連貫性；可以在施工詳圖設(shè)計階段吸收承包商的施工經(jīng)驗，有利于加快工程進度、提高施工質(zhì)量；可減少施工中設(shè)計的變更；共一百二十七頁由承包商更多地承擔(dān)這一實施期的風(fēng)險管理，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險；后一階段(jidun)由承包商承擔(dān)了全部設(shè)計建造責(zé)任，合同管理也較易操作。共一百二十七頁缺點(qudin)和需注意事項業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，

10、因為設(shè)計合同轉(zhuǎn)移后，變更就會比較困難；在簽訂新合同時，要仔細(xì)研究新舊設(shè)計合同更替(gngt)過程中的責(zé)任和風(fēng)險的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。 共一百二十七頁更替(gngt)型合同模式風(fēng)險雙方風(fēng)險基本上與傳統(tǒng)模式相同，業(yè)主方要特別注意(zh y)在合同更替時的設(shè)計責(zé)任和風(fēng)險的重新分配。承包商一方也有上述問題，同時要承擔(dān)后一階段的設(shè)計風(fēng)險。共一百二十七頁2.3 設(shè)計采購施工/交鑰匙(yo shi)模式 （Engineer-Procure-Construct/Turnkey）業(yè) 主業(yè)主代表確定項目原則的專業(yè)咨詢公司設(shè)計/建造或EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計分公司共

11、一百二十七頁 在國際上對“EPC交鑰匙”模式還沒有公認(rèn)的定義。此模式的承包商可提供從項目策劃開始，提出方案、進行設(shè)計、市場調(diào)查、設(shè)備采購(cigu)、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的全套服務(wù)。共一百二十七頁設(shè)計、采購、施工(sh gng)（EPC）的工作范圍大致包括：設(shè)計（Engineer）：除包括設(shè)計計算書和圖紙外，還根據(jù)“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計工作，即項目可行性研究，配套公用(gngyng)工程設(shè)計，輔助工程設(shè)施的設(shè)計以及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計等。采購（Procure）：可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。施工（Construct）

12、：一般包括全面的項目施工管理：如施工方法，安全管理，費用控制，進度管理及設(shè)備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)等。 共一百二十七頁工程總承包(chngbo)模式發(fā)展 工程總承包模式是目前國際建筑市場發(fā)展最快的一種模式。根據(jù)美國工程總承包學(xué)會（DBIA）的研究顯示，到2005年，總承包模式將達到45%以上，超過傳統(tǒng)模式，工程總承包的發(fā)展趨勢見下圖。共一百二十七頁工程(gngchng)總承包模式發(fā)展趨勢圖美國工程總承包學(xué)會統(tǒng)計與預(yù)測5%15%25%35%45%50%55%12%12%9%10%9%9%9%82%72%65%54%45%40%35%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%19851

13、99019952000200520102015EPCMCD-B-B圖1共一百二十七頁工程總承包模式發(fā)展（續(xù)） 國際(guj)上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務(wù)。根據(jù)建設(shè)部組成的專家考察團2002年對美國和加拿大的柏克德（BECHTEL）、凱洛格（KBR）、福斯特威勒（FOSTER WHEELER）、魯姆斯（ABB LUMMUS）、福陸（FLUOR）、蘭萬靈（SNC LAVALIN）等六家大型國際(guj)型工程公司考查顯示，他們總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達6085，覆蓋石油與化工、基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、機場建設(shè)等多個領(lǐng)域。共一百二十七頁工程總承包模式發(fā)展（續(xù)） 我國一直也提倡采

14、用工程總承包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從1984年就下發(fā)文件進行工程總承包試點。經(jīng)過20多年，特別是建設(shè)部2003年“關(guān)于(guny)培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”的頒布以及“建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范”的頒布標(biāo)志著我國工程總承包進入了一個新階段。在我國，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認(rèn)的成績。共一百二十七頁EPC總承包模式優(yōu)點：工程合同價格采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價；由于EPC承包商承擔(dān)了項目實施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項目中的管理負(fù)擔(dān)和投入；EPC承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設(shè)計過程，有利于工期的縮短，特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的

15、石油(shyu)項目；由于EPC承包商責(zé)任的單一性，能激勵其更加重視質(zhì)量。共一百二十七頁EPC總承包模式優(yōu)點：實證我國采用EPC總承包建設(shè)的很多項目，與同類采用其他模式建設(shè)的項目大大縮短了工期(gngq)，如：長嶺、福建、武漢、九江、荊門等大型石化項目建設(shè)周期為2426個月，而同類其他項目一般為40月；天津、中原、獨山子石化裝置項目平均節(jié)省2億RMB，為投資的30。達成鐵路采用總承包在保質(zhì)、按期的前提下節(jié)省資金1200萬；管道局在蘇丹采用EPC承包的MUGLAD石油管道項目也在工期、質(zhì)量、效益各方面取得很大成績，為中國公司贏得了國際信譽。上述例子證明了EPC建設(shè)模式的優(yōu)勢和強大的生命力。共一百

16、二十七頁EPC總承包模式缺點：由于EPC模式還沒有(mi yu)形成固定運作方式，在實踐有各類變型，導(dǎo)致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議。由于在我國實行建設(shè)監(jiān)理，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分；我國還沒有標(biāo)準(zhǔn)的EPC總承包合同范本，需參考國際范本，制定項目專用合同，加大前期工作的投入；EPC模式對業(yè)主、EPC承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。共一百二十七頁EPC總承包模式缺點：實證但是，由于EPC項目的復(fù)雜性，合同簽訂不周密，各參與方職責(zé)不清，各方的團隊精神差，總承包商管理能力不足，一些總承包項目在實施中出現(xiàn)了很多問題，導(dǎo)致工期的拖延、造價(zoji)增高，如：我國某采用

17、總承包建設(shè)的鐵路工程嚴(yán)重拖期；我國某公司在國外承包的某油建工程嚴(yán)重虧損等。共一百二十七頁適用(shyng)情況以交鑰匙方式提供工藝或動力設(shè)備的工廠(gngchng)大型土木工程，基礎(chǔ)設(shè)施工程。共一百二十七頁EPC Turnkey模式下業(yè)主(yzh)方的風(fēng)險專業(yè)咨詢公司對項目前期的可行性研究不深入，立項(l xin)不正確工程師（或業(yè)主代表）不稱職業(yè)主不能自如的控制設(shè)計報價可能較高共一百二十七頁EPC Turnkey 模式(msh)下承包商的風(fēng)險業(yè)主資金不到位(do wi)投標(biāo)報價過低總承包商的管理能力差設(shè)計風(fēng)險：錯誤、返工、變更等承包商的設(shè)計單位和施工單位能力不協(xié)調(diào)共一百二十七頁工程師（或業(yè)主

18、代表）的拖延(tuyn)或刁難供應(yīng)商的風(fēng)險：不及時、不合格、索賠等施工中的技術(shù)風(fēng)險通貨膨脹不可抗力共一百二十七頁EPC交鑰匙總承包(chngbo)的變通形式(1) 設(shè)計采購施工管理（EPCm, m-management）指EPCm總承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、采購和施工管理，不負(fù)責(zé)組織施工，但對工程的進度、質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。(2) 設(shè)計采購施工監(jiān)理（EPCs, s-superintendence）指EPCs總承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、采購和施工監(jiān)理。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同。(3) 設(shè)計采購施工咨詢(zxn)（EPCa, a-advisory）指EPCa總承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、采購和施工階段

19、向業(yè)主提供施工咨詢(zxn)服務(wù)，但不負(fù)責(zé)施工的管理和監(jiān)理。共一百二十七頁“代建制”與EPC交鑰匙總承包(chngbo)的區(qū)別1.身份不同代建單位一般是指項目管理企業(yè)，受業(yè)主委托，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。代建單位具有項目建設(shè)階段的法人地位，擁有法人的權(quán)利（包含在政府監(jiān)督下對建設(shè)資金的支配權(quán)），同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任（包含投資保值責(zé)任）總承包(chngbo)指從事工程總承包(chngbo)的企業(yè)（大多為承包(chngbo)商）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包(chngbo)?？偝邪?chngbo)企業(yè)

20、按約定對工程的質(zhì)量、工期和造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主對工程管理雖然介入不深，但業(yè)主或業(yè)主聘請的專業(yè)項目管理公司還是作為其代表管理工程實施，是通常所稱的“乙方” 共一百二十七頁2.介入(jir)階段及責(zé)任主體不同 實施全過程代建的項目，代建單位往往在項目決策階段就已經(jīng)開始參與，并對該項目的運作負(fù)全面管理責(zé)任。實施全過程總承包的項目，總承包公司一般是在項目實施階段才開始參與，并對項目的成本、質(zhì)量、工期、安全向業(yè)主負(fù)全責(zé)，工程總承包企業(yè)依法可將所承包工程中部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，并承擔(dān)連帶責(zé)任共一百二十七頁3.實施方式不同 代建制主要按項目管理服務(wù)或項目管理承包方式組織全過程管理和實施。工

21、程總承包主要有設(shè)計采購施工(sh gng)/交鑰匙總承包、設(shè)計施工(sh gng)總承包、設(shè)計采購總承包、采購施工(sh gng)總承包等方式 共一百二十七頁4.應(yīng)用要求不同 項目總承包模式要求總承包單位資金力量雄厚，技術(shù)和協(xié)調(diào)能力強，總承包單位的收益和風(fēng)險均較大。項目業(yè)主對項目的控制力較小，主要通過總承包合同進行約束，工程建設(shè)實施對業(yè)主的透明度較小。代建制模式要求代建單位具有較高的專業(yè)管理能力，但施工技術(shù)和管理要求與總承包形式相比更偏重于施工和技術(shù)上的引導(dǎo)管理，建設(shè)(jinsh)全過程的資金運用透明規(guī)范，業(yè)主對工程的控制度較高 共一百二十七頁5.組織架構(gòu)(ji u)不同 工程總承包的組織架構(gòu)

22、：項目業(yè)主通過和建設(shè)工程總承包單位簽訂建設(shè)總承包協(xié)議，將項目的建設(shè)任務(wù)交由總承包單位實施，總承包單位在承包范圍內(nèi)有權(quán)決定如何具體實施，業(yè)主根據(jù)工程進度和合同規(guī)定向總承包單位支付建設(shè)資金，這些資金作為總承包單位的業(yè)務(wù)收入進行核算?？偝邪鼏挝粚σ炎鳛闃I(yè)務(wù)收入的資金有絕對的支配權(quán)。代建制的組織框架：代建單位通過與業(yè)主簽訂委托協(xié)議，對項目的工程建設(shè)進行全過程管理，業(yè)主只對投資進行監(jiān)控，其它工作全部由代建單位負(fù)責(zé)，酬金作為代建單位的業(yè)務(wù)收入。代建單位為實施工程所發(fā)生的一切費用，在代建單位的業(yè)務(wù)收入內(nèi)開支。 共一百二十七頁2.4 項目管理型承包(chngbo)模式1.項目管理承包（Project mana

23、gement contracting PMC）項目管理承包模式(msh)如下圖所示：共一百二十七頁施工承包商施工承包商工料測量師建筑師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師管理承包商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商施工承包商業(yè)主分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商共一百二十七頁近年來，國際上石化項目在建設(shè)管理與實踐方面有了較大的變化，總承包已不是(b shi)從項目可研批準(zhǔn)開始直到考核、驗收，而是分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段，在這兩個階段里，業(yè)主委托一家工程公司對項目進行全面的管理，即“項目管理承包商”。 南海乙烯項目總投資40億美元，采用PMC模式共一百二十七頁PMC要負(fù)責(zé)組織

24、/或完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；作出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負(fù)10%），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個項目的總承包商（EPC或EP+C），這就是所謂的定義(dngy)階段和定義(dngy)工作。共一百二十七頁第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，要代業(yè)主負(fù)起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個(gg)階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。共一百二十七頁南海80萬噸乙烯(y x)項目采用PMC管理的辦法。

25、各方對在合資企業(yè)的參股百分比：殼牌南海有限公司為50%，中國海洋石油總公司為40%，廣東投資發(fā)展公司和中國招商局各為5%?？偼顿Y約40億美元。柏克德、中國石化工程建設(shè)公司、福斯特惠勒組成的聯(lián)合體（BSF）作為PMC。共一百二十七頁PMC項目管理特色(ts)(1) PMC合同的費用組成和獎勵機制 國際上大型項目PMC的報價組成多數(shù)為: 工時費用+利潤+獎勵 實行(shxng)總價包死的PMC形式也有，但為數(shù)較少。共一百二十七頁關(guān)于(guny)工時費用和獎懲工時費用是PMC報價的最主要(zhyo)的組成部分，是工時單價和用工時乘積的總和。工時單價是業(yè)主同PMC進行商務(wù)談判的核心內(nèi)容之一，分為固定費

26、率部分和可變費率部分。共一百二十七頁工時(gngsh)單價的固定費率部分 A. 工資 B. 工資附加：是以物化形式或以福利形態(tài)附加給個人的輔助工資，包括： 住房費、醫(yī)藥醫(yī)療費、養(yǎng)老基金、失業(yè)保險、福利費、交通費、休假(xi ji)補貼、法定節(jié)日及休假(xi ji)工資。共一百二十七頁C. 管理費：包括： 管理人員工資、工資附加及差旅費分?jǐn)?、離退休人員補貼(bti)、新招收人員培訓(xùn)費及職工培訓(xùn)費、項目團隊建設(shè)費及娛樂費、部分固定資產(chǎn)折舊及維修費、市場開發(fā)費、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及技術(shù)開發(fā)費、學(xué)會費、工會活動費、綠化費、廣告宣傳費、咨詢費（含律師費）、審計費。共一百二十七頁 D. 辦公室費用：包括(boku)

27、： 辦公樓折舊、維修費及公用消耗、房產(chǎn)稅、計算機費包括除CAD之外的計算機折舊、維護、消耗及網(wǎng)絡(luò)費用、標(biāo)準(zhǔn)軟件費、當(dāng)?shù)赝ㄓ嵸M（即市話費用）、辦公設(shè)備折舊及維修費、辦公家具及辦公用品費、消防費用、水電費、保安、保衛(wèi)及輔助人員雇用費。共一百二十七頁 以上A.B.C.D四項構(gòu)成了工時單價的固定費率部分。其中(qzhng)A.B兩項對不同級別的人員有不同的費率，C.D兩項對所有人員均為相同費率。共一百二十七頁工時單價(dnji)的可變費率部分（即實報實銷部分）E. CAD費F. 復(fù)制費G. 通訊費H. 差旅費I. 派遣(piqin)補貼J. 工資稅（營業(yè)稅） 以上固定和可變兩部分共十項之和組成了工時單

28、價的全部內(nèi)容。共一百二十七頁利潤(lrn)按照定義階段和實施階段分別報價利潤大體與工時費用成一定(ydng)的比例關(guān)系利潤的支付與獎罰條款相結(jié)合共一百二十七頁獎勵(jingl)及懲罰CSPC對PMC的工作建立了一個相當(dāng)復(fù)雜的“激勵計劃”，也就是獎懲條款(tiokun)。實施階段由兩個激勵方案構(gòu)成，即固定金額的激勵方案和與成本相連的激勵方案。共一百二十七頁固定(gdng)激勵 固定激勵方案的金額是定義階段利潤部分加上實施階段利潤的全部。支付方案如下： A. 按實施階段里程碑支付； B. 按信貸使用目標(biāo)值支付； C. 按性能考核(koh)指標(biāo)支付； D. 按可用性指標(biāo)支付。共一百二十七頁與成本相連

29、(xin lin)的激勵 PMC執(zhí)行項目的最終預(yù)算同CSPC在定義階段結(jié)束時批準(zhǔn)的預(yù)算相比較。若節(jié)約了，則按PMC應(yīng)分成比例的費用作為與成本相連的激勵金。若超支了，則也要按協(xié)議中PMC應(yīng)承擔(dān)的比例接受罰款，直至(zhzh)罰沒PMC的全部擔(dān)保金。共一百二十七頁 但成本節(jié)約了，PMC應(yīng)分成比例的費用不能直接獲得，也要按三個方面的指標(biāo)考核后方能全部或部分獲得： E. 按可用性指標(biāo)支付； F. 按性能(xngnng)考核指標(biāo)支付； G. 按工期指標(biāo)支付。 即使成本節(jié)約,工期拖延也可能被罰到約定的最高賠償額 由上述報價方案和激勵方案可知，PMC服務(wù)方式是一項高風(fēng)險、高回報的服務(wù)。共一百二十七頁(2)

30、PMC項目的費用(fi yong)估算 定義階段費用估算的工作內(nèi)容PMC在定義階段需有以下四次估算。 A. 20%估算 B. 10%估算 C. 初步(chb)設(shè)計概算 D. 批準(zhǔn)的控制估算 編制時間：10%估算編制完成后、收到EPC或EP+C報價后，經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)后； 編制基礎(chǔ)：10%估算以及EPC或EP+C報價。共一百二十七頁PMC的主要(zhyo)工作PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目(xingm)目標(biāo)的完成；完成基礎(chǔ)工程設(shè)計包，負(fù)責(zé)組織EP/EPC的招標(biāo)工作;完成正負(fù)20%及正負(fù)10%投資估算；負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計并取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)；為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP+

31、C方案，還是EPC方案，PMC都應(yīng)對詳細(xì)設(shè)計（主要由中國設(shè)計院承擔(dān)）、采購和建設(shè)（由中國的建設(shè)公司承擔(dān)）進行管理，PMC也應(yīng)直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。共一百二十七頁PMC模式(msh)的主要優(yōu)點可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少(jinsho)矛盾；如果管理承包商負(fù)責(zé)管理施工前階段和施工階段，則有利于減少設(shè)計變更；可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；一般管理承包商承擔(dān)的風(fēng)險較低，有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長共一百二十七頁PMC模式(msh)的主要缺點業(yè)主與施工承包商

32、沒有合同關(guān)系(gun x)，因而控制施工難度較大；與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，也就增加了一筆管理費；共一百二十七頁在什么情況(qngkung)下需要PMC國際融資銀團在項目融資的方式下提出的要求；業(yè)主股東的母公司或其政府不提供貸款擔(dān)保；業(yè)主是不同國家(guji)的公司之間的合資企業(yè)；業(yè)主的項目管理人力資源缺乏；業(yè)主的項目管理經(jīng)驗不足以承擔(dān)該項目管理；項目龐大，工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉；共一百二十七頁2. 建筑工程管理模式 Construction Management Approach, CM 這種模式又稱階段發(fā)包方式（Phased Construction Method）

33、，或快速軌道方式(Fast Track Method)，是國外較為流行的一種(y zhn)合同管理模式。 傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包模式的對比如下圖所示：共一百二十七頁招標(biāo)、簽訂合同設(shè)計階段施工階段雇傭設(shè)計工作人員單一的施工合同連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式設(shè)計階段雇傭設(shè)計工作人員和CM工作人員基礎(chǔ)工程鋼架工程屋頂構(gòu)筑設(shè)備安裝外墻工程間壁工程裝 修室外綠化施 工 階 段分階段發(fā)包的多個施工合同階段發(fā)包方式共一百二十七頁 1 2 3 方案 設(shè)計 擴初 設(shè)計 施工圖 設(shè)計 1 2 1 2 3 3 招標(biāo) 施 工 時間 111222333共一百二十七頁 由業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共

34、同負(fù)責(zé)組織(zzh)和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，但CM經(jīng)理對設(shè)計的 管理是協(xié)調(diào)作用，完成一部分工程的設(shè)計后，即對這一 部分工程進行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分部工程與承包商簽訂承包合同。要挑選精明強干，懂工程、懂經(jīng)濟、又懂管理的人才來擔(dān)任CM經(jīng)理。CM經(jīng)理與各個承包商之間是管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。共一百二十七頁階段發(fā)包(fbo)方式的最大優(yōu)點可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，可以較早地取得收益；CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取(tngq)CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進設(shè)計的可建造性（Buildability），還可

35、運用價值工程以節(jié)省投資；設(shè)計一部分，競爭性招標(biāo)一部分，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。共一百二十七頁這種方式(fngsh)的缺點分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，選定一個(y )最優(yōu)的結(jié)合點;業(yè)主方在項目完成前對項目總造價心中無數(shù)。共一百二十七頁特點(tdin)著眼于縮短項目周期，也稱快速路徑(ljng)法；CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型；代理型CM：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。風(fēng)險型CM：以總承包身份，可直接進行分發(fā)包，合同價包括：CM利潤、工程費（兩者的總和不超過預(yù)定的最大值為責(zé)任目標(biāo)）。CM單位承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險。共一百二十七頁CM常用(chn yn

36、)的兩種形式代理(dil)型CM模式（“Agency” CM）風(fēng)險型CM模式（“At-Risk” CM）共一百二十七頁（1）代理(dil)型CM模式 代理型（“Agency”CM）模式，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同是以固定酬金加管理費辦法(bnf)。優(yōu)點是：業(yè)主可自由選定建筑師工程師；招 標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項目原則；完善的管理與技術(shù)支持。缺點是：CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證；可能索賠與變更的費用較高，即業(yè)主方風(fēng)險很大。共一百二十七頁共一百二十七頁（2）風(fēng)險(fngxin)型CM模式 風(fēng)險型CM（“At-Risk”CM）模式，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，業(yè)主(yzh)要求CM經(jīng)理

37、提出保證最大工程費用（Guaranteed Maximum Price, GMP），超過GMP，由CM公司賠償，低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主(yzh)，但可對承包商按約定比例獎勵。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金。優(yōu)點是：可提前開工提前竣工，業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險 較小。缺點是：總成本中包含設(shè)計和投標(biāo)的不確定因素；可 供選擇的風(fēng)險型CM公司較少。共一百二十七頁共一百二十七頁CM模式(msh)業(yè)主方的風(fēng)險項目前期策劃失誤CM公司不易選擇(xunz)設(shè)計風(fēng)險項目進度控制風(fēng)險（某一子項目拖期）保證最大工程費用（GMP）過高共一百二十七頁CM模式(msh)承包商的風(fēng)險 與傳統(tǒng)模式承包商的風(fēng)險(f

38、ngxin)基本相同，但設(shè)不設(shè)監(jiān)理工程師由CM經(jīng)理根據(jù)CM小組本身管理能力與項目特點而定。共一百二十七頁PMC與CM的區(qū)別(qbi) 業(yè)主 打樁 承包商 基礎(chǔ) 承包商 MC管理承包商 其他 承包商 機械 工程師 結(jié)構(gòu) 工程師 建筑師/ 設(shè)計師 工料測量師 設(shè)計 承包商 CM經(jīng)理 業(yè)主 打樁 承包商 基礎(chǔ) 承包商 其他 承包商 機械 工程師 結(jié)構(gòu) 工程師 建筑師/ 設(shè)計師 工料測量師 設(shè)計 承包商 專業(yè)承包商專業(yè)承包商共一百二十七頁代建制與CM模式(msh)異同 相同點:1.都屬于管理代理模式，管理單位都是專業(yè)的工程項目管理公司，是管理工作的專業(yè)化和社會化的體現(xiàn)2.管理費用為服務(wù)合同規(guī)定的管理費

39、和節(jié)余獎勵3.管理單位憑借管理的信譽、水平和業(yè)主(yzh)的信任取得管理合同 共一百二十七頁不同點:1.產(chǎn)生和基礎(chǔ)不同。代建制是我國公共基礎(chǔ)設(shè)施投融資體制改革的產(chǎn)物， 以我國工程建設(shè)(jinsh)的五制(項目法人制、招標(biāo)投標(biāo)制、經(jīng)濟合同制、工程監(jiān)理制、竣工驗收制)要求為基礎(chǔ)；CM模式是美國首先提出的建設(shè)(jinsh)管理模式2.管理合同和范圍不同。代建制是管理費承包合同，同時是全過程管理；CM則有兩種，一種是管理費承包合同，管理單位一般在施工準(zhǔn)備階段介入，一種是風(fēng)險承包合同，是全過程的項目管理。3.客體生產(chǎn)方式不同。代建制客體采用的是連續(xù)的生產(chǎn)方式，CM屬于快速軌道方式，實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、

40、邊施工”，從而大大縮短建設(shè)周期。共一百二十七頁2.5 BOT（Build-Operate-Transfer）模式(msh)1.BOT定義詳解：政府(中央或地方政府/部門)通過特許權(quán)協(xié)議，授權(quán)項目(xingm)發(fā)起人(主要是民營/外商，也可是法人國企)聯(lián)合其他公司/股東為某個項目(xingm)(主要是自然資源開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施項目)成立專門的項目公司，負(fù)責(zé)該項目的融資、設(shè)計、建造、運營和維護，在規(guī)定的特許期內(nèi)向該項目(產(chǎn)品/服務(wù))的使用者收取適當(dāng)?shù)馁M用，由此回收項目的投資、經(jīng)營和維護等成本，并獲得合理的回報；特許期滿后，項目公司將項目(一般免費)移交給政府共一百二十七頁項目公司用 戶政 府項目股東（

41、股本金）各債權(quán)人（貸款）總承包商(設(shè)計建造)工程監(jiān)理公司項目發(fā)起人保險公司設(shè)計、咨詢公司分 包 商供 應(yīng) 商顧問機構(gòu)（法律、財務(wù)等）各綜合開發(fā)公司各種金融機構(gòu)各種投資者股票、債券各種基金商業(yè)銀行出口信貸（收費）（移交）特 許 權(quán) 協(xié) 議經(jīng)營開發(fā)公司（運營） BOT模式(msh)的典型結(jié)構(gòu)框架共一百二十七頁2.BOT的基本(jbn)形式及其演變BOT是一種統(tǒng)稱，共有三種基本形式和十多種演變形式BOT的基本形式：BOT (Build-Operate-Transfer，建造(jinzo)-經(jīng)營-移交)BOOT (Build-Own-Operate-Transfer，建造-擁有-經(jīng)營-移交)：既有經(jīng)營

42、權(quán)又有所有權(quán)，項目的產(chǎn)品/服務(wù)價格較低，特許期比BOT長BOO (Build-Own-Operate，建造-擁有-經(jīng)營)：不移交，項目產(chǎn)品/服務(wù)價格更低、特許期更長共一百二十七頁BOT的十四種演變(ynbin)形式BT (Build-Transfer，建造-移交)BOOST (Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建 -擁有 -營-補貼-移交)ROT (Rehabilitate-Operate-Transfer，修復(fù)-經(jīng)營(jngyng)-移交)BLT (Build-Lease-Transfer，建造-租賃-移交)ROMT (Rehabilitate-Opera

43、te-Maintain-Transfer，修復(fù)-營-維護-交)ROO (Rehabilitate-Own-Operate，修復(fù)-擁有-經(jīng)營)TOT (Transfer-Operate-Transfer，移交-經(jīng)營-移交)共一百二十七頁SOT (Sold-Operate-Transfer，出售-經(jīng)營-移交) DBOT (Design-Build-Operate-Transfer，設(shè)計-建造-經(jīng)營-移交)DOT (Develop-Operate-Transfer，開發(fā)-經(jīng)營-移交)OT (Operate-Transfer，經(jīng)營-移交)OMT (Operate-Manage-Transfer，經(jīng)營-

44、管理(gunl)-移交)DBFO (Design-Build-Finance-Operate，設(shè)計-建造-融資-經(jīng)營)DCMF (Design-Construct-Manage-Finance，設(shè)計-施工-管理-融資)BOT的十四種演變(ynbin)形式（續(xù)）共一百二十七頁各模式中公/企參與程度和風(fēng)險(fngxin)分配設(shè)計施工(sh gng)(交鑰匙)合同建造-租賃-經(jīng)營建造-經(jīng)營-移交建造-擁有-經(jīng)營租賃/服務(wù)合同傳統(tǒng)施工合同合資建造-經(jīng)營-移交政府自己建造建造-擁有-經(jīng)營-移交政府出資項目融資完全私有化企業(yè)參與程度和風(fēng)險政府參與程度和風(fēng)險100%100%0%0%共一百二十七頁3.BOT項

45、目(xingm)的本質(zhì)特征BOT項目是一種(長期)特許權(quán)項目：最適用于資源開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施(所有權(quán)歸國家)政府將建設(shè)和經(jīng)營特許權(quán)交給外國/私營發(fā)展商但政府擁有終極所有權(quán)特許期一般為10至30年，期滿后無償移交政府BOT項目具有狹義項目融資的典型特征：利用(主要是自然資源和基礎(chǔ)設(shè)施)項目的期望收益和資產(chǎn)進行融資，債權(quán)人對項目發(fā)起人的其它資產(chǎn)沒有追索權(quán)或僅有有限(yuxin)的追索權(quán)建成項目投入使用所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量成為償還貸款和提供投資回報的唯一來源共一百二十七頁BOT項目(xingm)的本質(zhì)特征(續(xù))融資不是依賴于發(fā)起人資信或涉及的有形資產(chǎn)，放貸者主要考慮項目本身是否可行及其現(xiàn)金流和收益是否可還本

46、付息融資負(fù)債(f zhi)比一般較高，結(jié)構(gòu)較復(fù)雜；多為中長期融資，資金需求量大，風(fēng)險也大，融資成本相應(yīng)較高；放款人參與全程監(jiān)控；所融資金?？顚Ｓ庙椖堪l(fā)起人以股東身份組建項目公司，該項目公司為獨立法人，是項目貸款的直接債務(wù)人項目發(fā)起人對項目借款人(即項目公司)提供某種擔(dān)保，但一般不涵蓋項目的所有風(fēng)險合同文件(如擔(dān)保/保險)相當(dāng)多，以合理分擔(dān)風(fēng)險保險也較多，以規(guī)避不可抗力和政治等風(fēng)險共一百二十七頁4.BOT項目(xingm)的主要參與者及合同內(nèi)容參與者主要角色及合同內(nèi)容政府授權(quán)、批準(zhǔn)和擔(dān)保+可能的資本金等股東資本金協(xié)議: 基本承購額和超額承購項目公司專為項目而成立的公司，負(fù)責(zé)BOT放貸方(+代理銀

47、行)銀行、保險公司等的貸款協(xié)議設(shè)計建造商設(shè)計建造合同: 成本、進度和保函運營商運營合同保險商保險合同: 范圍、有效性、收費等用戶或取或付(Take or Pay)合同、價格調(diào)整合同等原料供應(yīng)商供應(yīng)和運輸合同第三方融資/財務(wù)/技術(shù)/法律/保險/市場顧問+受托帳號共一百二十七頁5.BOT的優(yōu)點(yudin) - 對發(fā)起人而言充分利用項目經(jīng)濟狀況的彈性，減少資本金支出，實現(xiàn)“小投入做大項目”或“借雞下蛋”拓寬項目資金來源，減輕借款方的債務(wù)負(fù)擔(dān)提高了項目發(fā)起人/項目公司的談判地位達到最有利的稅收條件轉(zhuǎn)移特定的風(fēng)險給放貸方(有限追索權(quán))，極小化項目發(fā)起人的政治風(fēng)險，加上其它風(fēng)險管理措施(cush)合理分

48、配風(fēng)險，減少風(fēng)險危害但保留投資收益避免合資企業(yè)的風(fēng)險，因為項目公司可100%獨資創(chuàng)造發(fā)展商/承包商的商業(yè)機會(如果他們作為發(fā)起人/項目公司)共一百二十七頁BOT的優(yōu)點(yudin) - 對放貸方而言承擔(dān)同樣風(fēng)險但收益率較高易于評估中等信用借款方的風(fēng)險，因為只需評估項目本身提供了良好的投資機會，而且(r qi)較少競爭投資額一般巨大需工程知識共一百二十七頁BOT的優(yōu)點(yudin) - 對政府而言拓寬資金來源，引進外資和利用本國民間資本，減少政府的財政支出和債務(wù)負(fù)擔(dān)，加快發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施和其它設(shè)施降低政府風(fēng)險(fngxin)(基礎(chǔ)設(shè)施項目周期長、投資大、風(fēng)險大)，政府無須承擔(dān)融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營風(fēng)

49、險，大多轉(zhuǎn)移給項目公司承擔(dān)(后者再轉(zhuǎn)移他人)共一百二十七頁發(fā)揮外資和私營機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性，提高建設(shè)、經(jīng)營、維護和管理效率，引進先進的管理和技術(shù)，從而帶動本國企業(yè)水平的提高合理利用資源，因為還貸能力在于(ziy)項目本身效益且大多采取國際招標(biāo)，可行性論證較嚴(yán)謹(jǐn)，避免了無效益項目開工或重復(fù)建設(shè)有利于發(fā)展國民經(jīng)濟和金融資本市場BOT的優(yōu)點(yudin) - 對政府而言（續(xù)）共一百二十七頁6.BOT的缺點(qudin)對政府(zhngf)而言：承擔(dān)政治和外匯等風(fēng)險，稅收流失使用價格較高，造成國民不滿耗時長，因為風(fēng)險多/合同結(jié)構(gòu)復(fù)雜，談判難外商/私營公司可能出現(xiàn)掠奪性經(jīng)營共一百二十七頁對項目發(fā)起人而

50、言：融資成本較高投資額大、融/投資期長、收益不確定性大合同文件繁多、復(fù)雜有時融資桿杠能力(nngl)不足母公司仍承擔(dān)部份風(fēng)險(有限追索權(quán))BOT的缺點(qudin)（續(xù)）共一百二十七頁7.應(yīng)用(yngyng)BOT的國際趨勢發(fā)達國家(f d u ji)：發(fā)揮私營機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性，提高效率減少政府開支，從而減少政府債務(wù)和赤字共一百二十七頁發(fā)展中國家：經(jīng)濟發(fā)展推動，對基礎(chǔ)設(shè)施的需求資本市場推動，國際資本尋找投資機會政府推動，缺少資金或私有化政策或為提高效率和促進技術(shù)轉(zhuǎn)移1995計委: 外商特許權(quán)審批；外貿(mào)部: BOT外商投資；外匯局: 項目融資；96計委等: 暫行規(guī)定；上海: 規(guī)定2003.8

51、.28北京市城市基礎(chǔ)設(shè)施特許經(jīng)營辦法2004.5.1建設(shè)部市政公用事業(yè)特許經(jīng)營管理辦法最新：2005.2.24國務(wù)院關(guān)于鼓勵私營經(jīng)濟(s yn jn j)發(fā)展的若干意見發(fā)達國家發(fā)展商/承包商推動，以承攬項目共一百二十七頁最適用(shyng)于BOT的項目任何項目，但主要是資源開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施、大型制造業(yè)和公共服務(wù)設(shè)施項目，例如(按融資易難為序)：采礦/油/氣、煉油廠(產(chǎn)品供出口)電廠、供水或廢水/物處理廠(政府購買服務(wù))通訊(主要靠國際收益)公路、隧道或橋梁鐵路、地鐵機場(jchng)、港口此外，制造業(yè)(如大型輪船、飛機制造等)，文/體設(shè)施、醫(yī)院、政府辦公樓、警崗、監(jiān)獄等也適用項目適用原則：提高

52、效率共一百二十七頁8.BOT在中國(zhn u)應(yīng)用的歷史及現(xiàn)狀我國BOT方式的實踐是改革開放初期從地方省市開始的。第一個BOT基礎(chǔ)設(shè)施項目是1984年建設(shè)的沙角(sh jio)B電廠。項目施工期僅22個月，提前一年投入運營。承包商的回報率低于多數(shù)發(fā)展中國家收益水平，且目前它的供電成本低于廣東省國營電網(wǎng)。此后，我國廣東、福建、四川、湖北、上海等地也出現(xiàn)了一批BOT項目，如廣深高速公路、成渝高速公路、上海黃浦江延安東路隧道復(fù)線工程、海南東線高速公路、三亞鳳凰機場等項目相繼采用BOT方式引進外資建設(shè)。共一百二十七頁我國“八五”計劃正式提出了BOT投資方式，1995年初國家計委決定在中國(zhn u

53、)推進BOT投資方式，并確定在電力、公路、橋梁和城市供水設(shè)施等行業(yè)，先選擇一些項目進行BOT方式試點工作，以期摸索經(jīng)驗，逐步推廣。1995年5月，國家計委批復(fù)廣西來賓電廠二期工程采用BOT方式建設(shè)，使該項目成為我國第一個經(jīng)國家批準(zhǔn)的BOT試點項目。來賓電廠二期工程項目獲得批準(zhǔn)和協(xié)議的簽署實施，標(biāo)志著中國在能源、交通等領(lǐng)域試點進行規(guī)范化管理的正式開始。8.BOT在中國應(yīng)用(yngyng)的歷史及現(xiàn)狀(續(xù))共一百二十七頁目前，重慶地鐵、深圳地鐵、北京京通高速公路等項目已被國家認(rèn)定為采用BOT方式的基礎(chǔ)設(shè)施項目，BOT方式在我國有了長足的發(fā)展 。與此同時，各地為規(guī)范采用類似BOT方式投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

54、的行為，根據(jù)本地的具體情況，制訂了如海南經(jīng)濟特區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施投資綜合補償條例、上海延安東路隧道專營管理辦法、滬寧高速公路（上海段）專營管理辦法、北京市城市基礎(chǔ)設(shè)施特許經(jīng)營辦法等條例、辦法，為BOT方式的變異適用創(chuàng)造了條件。建設(shè)部于2004年頒布實施了市政公用事業(yè)特許經(jīng)營管理辦法，為BOT在中國的進一步發(fā)展奠定了法律基礎(chǔ)。為了緩解政府(zhngf)的資金壓力，國家體育場、 國家游泳中心、北京地鐵奧運支線（BT）等一批奧運重點項目采用BOT方式進行投資建設(shè)。8.BOT在中國(zhn u)應(yīng)用的歷史及現(xiàn)狀(續(xù))共一百二十七頁9.BOT在中國推廣(tugung)的優(yōu)勢我國政治穩(wěn)定、經(jīng)濟活躍，市場經(jīng)濟機制正

55、在形成，法制日益完善，能夠滿足承包商對投資環(huán)境(hunjng)的基本要求，具備利用BOT方式建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施的條件。世界1000家大公司的投資趨勢表明，57%的公司對外投資首選中國。共一百二十七頁10.BOT在中國發(fā)展(fzhn)的障礙在認(rèn)識上：由于BOT是新事物，存在一個熟悉、理解的過程；在立法上：BOT方式投資大，周期長，風(fēng)險多，需要明確的、權(quán)威的法律保障。加強立法是保障BOT投融資方式在我國順利發(fā)展的迫切要求。在人員上：BOT作為(zuwi)一種新型的投融資方式，有一套獨特的運行規(guī)則和方法，需要專業(yè)人員來實施。而我國引入BOT時間不長，熟識BOT的專業(yè)人員相當(dāng)匱乏，難以適應(yīng)BOT發(fā)展的需要。

56、共一百二十七頁11.BOT在中國(zhn u)發(fā)展的前景隨著我國經(jīng)濟的強勁發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施投資需求更旺，BOT熱將再度升溫。BOT作為一種新型的投融資方式，將在相當(dāng)長的時期內(nèi)為我國基礎(chǔ)設(shè)施投資主體多元化改革發(fā)揮重要作用?？梢灶A(yù)測，在我國未來的市場經(jīng)濟(sh chn jn j)中，BOT基礎(chǔ)設(shè)施項目將發(fā)揮重要作用，BOT投融資方式具有強勁的發(fā)展?jié)摿蛷V闊的發(fā)展空間。共一百二十七頁案例(n l)1國家體育場項目PPP（Public-Private-partnership ）模式，即公共部門與私人企業(yè)合作模式。PPP與標(biāo)準(zhǔn)BOT的區(qū)別是政府不是把項目的責(zé)任全部轉(zhuǎn)移(zhuny)給私人企業(yè)，而是由參與合

57、作的各方共同承擔(dān)責(zé)任。除國家體育場、國家游泳中心等奧運場館外，北京市政府正醞釀地鐵四、五、九、十號線整體打包采用PPP模式進行建設(shè)。共一百二十七頁案例(n l)1國家體育場項目國家體育場是2008年第29屆奧運會的主體育場，能容納觀眾(gunzhng)100,000人。位于北京奧林匹克公園中心區(qū)南部。建筑面積約25.8萬平米；東西向長280米 ，南北向長333米；地上高度69.21米，地下高度7.1米。2008年奧運會期間，體育場將承擔(dān)開幕式、閉幕式、田徑比賽、男子足球決賽等賽事活動，賽后可承擔(dān)特殊重大體育比賽、各類常規(guī)賽事以及非競賽項目，并將成為北京市提供市民廣泛參與體育活動及享受體育娛樂的

58、大型專業(yè)場所，成為全國具有標(biāo)志性的體育娛樂建筑。共一百二十七頁案例(n l)一國家體育場項目共一百二十七頁案例(n l)1國家體育場項目由中國中信集團公司作為牽頭方的中信聯(lián)合體與北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司共同組建項目公司，負(fù)責(zé)項目的融資、建設(shè)和賽后的運營、維護和移交等。2003年8月9日,中國中信集團聯(lián)合體分別與北京市人民政府、北京奧組委、北京市國有資產(chǎn)有限責(zé)任公司分別簽署了特許權(quán)協(xié)議、國家體育場協(xié)議和合作經(jīng)營合同(h tong)。項目公司將獲得2008年奧運會后30年的國家體育場經(jīng)營權(quán)，中信聯(lián)合體通過30年的運行回收投資，2038年將國家體育場移交給北京市人民政府或其指定的接收人。共一百

59、二十七頁案例1國家(guji)體育場項目項目(xingm)融資結(jié)構(gòu)：出資方出資比例北京市國資公司58%中信集團聯(lián)合體中信集團公司27.30%北京城建集團12.60%美國金州集團2.10%共一百二十七頁案例(n l)2北京地鐵奧運支線項目BT模式，即建設(shè)-移交。BT這種形式適合任何基礎(chǔ)設(shè)施或開發(fā)項目，特別是出于安全和戰(zhàn)略的需要必須由政府直接運營(ynyng)的關(guān)鍵設(shè)施。對于城市軌道交通、景觀綠化、科教文衛(wèi)等公益事業(yè)項目、行政事業(yè)項目和某些基礎(chǔ)設(shè)施項目經(jīng)濟效益不明顯，在經(jīng)營期較難產(chǎn)生正的現(xiàn)金流，如果采用標(biāo)準(zhǔn)的BOT等其它模式很難吸引社會資本，但這類項目社會效益和國民經(jīng)濟效益顯著，非常適合采用BT模式進行投資、建設(shè)。 共一百二十七頁案例2北京地鐵奧運支線(zhxin)項目項目基本情況：建設(shè)地點：北中軸路熊貓環(huán)島（不含）至森林公園內(nèi)規(guī)劃奧運湖南岸；建設(shè)規(guī)模：線路全長約4.7公里，全部為地下線，共設(shè)3座車站 ；項目投資：約25億元，其中BT工程約16億元人民幣；建設(shè)期：2005年2月至2007年12月。BT工程招標(biāo)范圍： 地鐵奧運支線的車站（不含熊貓環(huán)島站）及區(qū)間土建（不含折返線）