HRBP常用離職技巧和人才測評工具

1、HRBP常用離職技巧HRBP作為員工中的倡導(dǎo)者角色，即有效管理員工關(guān)系，提升員工敬業(yè) 度；合法用工，營造和諧的商業(yè)環(huán)境。HRBP從事的主要關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動 包括：(1)敬業(yè)度管理；(2 )離職管理；(3 )員工健康與安全；(4 )突發(fā)與危機(jī)事件處理。一、HRBP離職管理的工作思路提前識別有離職風(fēng)險(xiǎn)員工、對員工進(jìn)行評估和分類、留優(yōu)汰劣進(jìn)行離職 訪談、定期開展離職分析、分析并落實(shí)改進(jìn)計(jì)劃。二、HRBP離職管理的工作方法(1)和管理者一起主動識別有離職風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)秀骨干并進(jìn)行提前挽留。(2)關(guān)注骨干員工離職，骨干員工離職，企業(yè)會發(fā)生招募成本、時間 成本、培訓(xùn)成本、團(tuán)隊(duì)環(huán)境融合成本、離職補(bǔ)償成本，甚至商業(yè)機(jī)密

2、泄 露風(fēng)險(xiǎn)、增加競爭對手力量等等。(3)加強(qiáng)離職訪談，離職訪談一般有兩個作用，一是做員工保留，二 是從中發(fā)現(xiàn)與企業(yè)工作有關(guān)的信息或事情，以便改進(jìn)組織與管理者的工 作。一般以后者為主，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工提出離職的時候，考慮都是比較 清楚，也找好了下家。通過離職訪談，發(fā)現(xiàn)管理問題，針對性改進(jìn)，是 一個有效的改進(jìn)輸入渠道。(4 )離職面談可以參照以下程序來進(jìn)行：1)面談的準(zhǔn)備工作：了解離 職者的基本情況。包括姓名、年齡、部門、職稱、到職時間等；根據(jù)離 職者的情況，準(zhǔn)備面談的話題；安排面談的時間、地點(diǎn)、布置環(huán)境，力 求讓接受面談?wù)咴谝环N輕松的狀態(tài)下把真實(shí)的想法表達(dá)清楚。2 )面談 的過程安排：請面談?wù)呷胱?/p>

3、，以握手、點(diǎn)頭、微笑等開場；自我介紹, 表明身份，簡要闡述本次面談的話題和目的提出問題，范圍盡量要廣，給對方充分的空間表達(dá)；深入了解情況，如果對方不拒絕的話；面談過 程中要注意對方的情緒變化，站在外方的角度考慮，提問的過程中體現(xiàn) 出公司對員工的關(guān)懷；尊重對方，盡量避免提出涉及離職人員個人隱私 的問題；面談結(jié)束，感謝對方配合，以握手等方式客氣地送對方離開, 并祝對方有一個美好的前途。3 )做好面談記錄：面談前征求對方意見,如果對方同意做記錄，應(yīng)當(dāng)于面談過程中及時做好記錄。如果對方覺得“白紙黑字”,擔(dān)心不良后果，造成面談時態(tài)度拘緊，不能傾談，就應(yīng) 當(dāng)向?qū)Ψ奖硎厩敢?，用心聽對方談話要點(diǎn)，于面談后第一

4、時間記錄下與 該離職人員的面談情況。4)整理面談記錄、總結(jié)規(guī)律、提出建議：面 談結(jié)束后，及時對面談記錄做出整理，總結(jié)出該離職者的原因及規(guī)律。提出分析報(bào)告，交經(jīng)理審核并保存資料?？偨Y(jié)自己在此次面談中的得失, 發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢，改正不足，以期下次面談做得更好。(5)離職分析，在做好離職分析報(bào)告前，對于每個離職的員工要做詳 細(xì)的離職訪談，詳細(xì)了解離職者辭職的真實(shí)原因。有的時候，為了挖掘 真實(shí)原因，還要和離職者在公司內(nèi)的好朋友仔細(xì)溝通，這樣往往能找到 更加真實(shí)的原因。很多離職者往往并不愿意和上級或者管理層透露自己 離職的真實(shí)原因，這就要求人力資源工作者平時要和每個員工搞好關(guān)系, 做他們的朋友，這樣在做離職訪談

5、的時候，他們才愿意吐露心聲，透露 真實(shí)原因。平時的訪談做好了，離職分析報(bào)告就有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(6 )離職分析報(bào)告的第一部分應(yīng)該是一個公司人員離職情況的統(tǒng)計(jì)表; 分析報(bào)告的第二部分是本期內(nèi)流失率的總數(shù)據(jù)展示；分析報(bào)告的第三部 分，是分析各部門的流失率，做一個排名；分析報(bào)告的第四部分，也是 最重要的部分，就是要對流失的各種原因進(jìn)行分析，對各種具體原因進(jìn) 行歸類統(tǒng)計(jì)分析比較；第五部分是分析流失人員在公司的工作年限分布；第六部分是分析流失人員的績效情況，此外，還可以對流失人員的學(xué)歷 情況進(jìn)行分析，對層級情況進(jìn)行分析，對年齡分布進(jìn)行分析，這樣就可 從多方面來揭示流失的真正原因，找到真正的問題。而且這些分

6、析之間 可以互相驗(yàn)證，從而使得分析更加客觀和有深度，也更加令人信服。(7)重視離職檔案管理：首先，建立電子檔案管理系統(tǒng)，把員工檔案 信息錄入電子系統(tǒng)，分類管理，關(guān)鍵員工要盡可能信息全面、真實(shí)、及 時，給予保留優(yōu)先權(quán)，至少五年甚至以上。員工的家庭背景、教育背景、 職業(yè)生涯、重要培訓(xùn)經(jīng)歷、晉升記錄、獎懲記錄、資格及證書、重要總 結(jié)等。其次，檔案權(quán)限管理。關(guān)鍵員工資料會有一定的商業(yè)價(jià)值，應(yīng)該 設(shè)定權(quán)限管理，規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)。最后，定期維護(hù)更新。HRBP常用的人才測評工具一、HRBP常用的人才測評工具之行為面試 行為面試主要應(yīng)用于組織人才的招募與選拔。通常提到面試，大家都會 想到面試表的填寫。行為面試最主

7、要的意義，是在于通過收集被評者過 去行為模式的案例和過程，并結(jié)合整個面試訪談的過程，整合面試結(jié)果 并做出有效的行為面試決定。組織要開展行為面試，就要對面試官做相應(yīng)的培訓(xùn)，讓他們掌握“識人技術(shù)。因?yàn)樾袨槊嬖囍饕ㄟ^面試問題開展，整個過程時間短，通常受 過功I練的職業(yè)經(jīng)理人在十分鐘內(nèi)就能測出對方是否具備某項(xiàng)特定能力O 由于行為面試主要是通過問題來做人才測評，在問題的設(shè)置上，就需要 嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)化，以確保問題能達(dá)到預(yù)期的測評工具效果。但是，很多人在 實(shí)際操作中往往不得要領(lǐng)，比如一位面試官計(jì)劃測試對方在銷售能力方 面的特長，但是卻問：“你在銷售工作上有哪些優(yōu)勢？這個問題就顯 得很寬泛，面試者也無法明白具體

8、回答什么，甚至有些面試者會直接回 答因?yàn)槲曳浅釔垆N售工作。如果換一種方式提問，效果則完全不 同,比如面試官這樣問道：在你以往的銷售工作中，你是如何結(jié)合自 身的特長去開展工作的？針對這些特長，你做了哪些工作？這樣，面試者就會詳細(xì)清楚地闡述在以往工作中的實(shí)際事例，面試官也可以借此獲取對方的工作經(jīng)歷、具體實(shí)施行動和結(jié)果等詳細(xì)信息。二、HRBP常用的人才測評工具之主管觀察 主管觀察主要用于組織的人才績效發(fā)展中。通過這一人才測評工具的運(yùn) 用，主管可以il過對被評者在日常實(shí)際工作和績效管理中的表現(xiàn)，有效 地分析出其是否具備相應(yīng)的能力O 就以銷售能力為例，一個人是否具備勝任工作的銷售能力，主要從以下 六個

9、關(guān)鍵行為判定：一是中長期的銷售規(guī)劃目標(biāo)。主要考察員工是否具備長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光, 是否有自我規(guī)劃的能力。二是短期銷售目標(biāo)和行動方案。要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還需要對目標(biāo)進(jìn)行分解, 并落實(shí)到實(shí)際行動方案中。三是付諸銷售實(shí)踐。要完成銷售目標(biāo)，最直接、最有效的就是行動，包 括客戶的開發(fā)、維護(hù)、成交等。四是對客戶的系統(tǒng)管理。銷售是一項(xiàng)長期的業(yè)務(wù)，在這一過程中肯定會 有各種各樣的客戶，如何專注有意向的重點(diǎn)客戶、激發(fā)潛在客戶和積累 新客戶，就需要對客戶進(jìn)行系統(tǒng)管理，而后，對客戶成交之后的后續(xù)服 務(wù)和跟蹤、業(yè)務(wù)再開發(fā)等工作內(nèi)容也需要進(jìn)行系統(tǒng)性地梳理。五是自我銷售方法的總結(jié)和提煉。這里主要測評銷售人員是否能通過總 結(jié)提煉，

10、不斷提升自我的銷售能力以及學(xué)習(xí)發(fā)展能力。六是指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，帶動團(tuán)隊(duì)以及推動整個公司業(yè)務(wù)發(fā)展。這考察的是 對方在銷售中的團(tuán)隊(duì)意識和組織業(yè)務(wù)發(fā)展意識，考察對方是否具備擔(dān)當(dāng) 組織銷售關(guān)鍵職能崗位的潛力。主管觀察主要是發(fā)現(xiàn)人才在這些關(guān)鍵行為上，到底是超前還是滯后，以 此來確定其是否具備某項(xiàng)特定能力。主管觀察的優(yōu)勢在于可以測評工具 出員工的不同能力，但往往測評工具者的可選范圍有限。三、HRBP常用的人才測評工具之360測評在組織人才測評工具中，由于360。測評工具價(jià)值很高，其主要用于組 織人才的發(fā)展，特別是在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面。它不是單一的行為面試或主 管觀察，而是通過對被評者一組與能力相關(guān)的行為進(jìn)行研究分析，通過 被評者自己和其他人（包括同事、主管、下屬和客戶等）一起對能力優(yōu) 勢和發(fā)展需求進(jìn)行測評工