海爾精益班組建設

1、決 勝 在 終 端海 爾 班 組 建 設 創(chuàng) 新 共八十二頁序言：班組建設(jinsh)課題開發(fā)的必要性企業(yè)管理三個層次(cngc)： 最高領導層的決策性管理、 中間管理層的監(jiān)督性管理、 終端作業(yè)層的執(zhí)行性管理(生產(chǎn)、營銷）企業(yè)縱向的三個管理層次： 經(jīng)營層管 理 層執(zhí) 行 層企業(yè)縱向的管理層次共八十二頁序言：班組建設課題(kt)開發(fā)的必要性 當前企業(yè)管理學中企業(yè)界、管理學界、培訓界的四大誤區(qū)：第一大誤區(qū)：都把重點放在了對企業(yè)高層管理人員戰(zhàn)略和決策的研究與培訓上，各種各樣的企業(yè)管理培訓班、學說、書刊都是對針對總裁、CEO而設計的，卻鮮有對終端班組建設的研究與培訓內(nèi)容。第二大誤區(qū)：研究執(zhí)行力時由把

2、執(zhí)行力的大小歸在中層，即高層是戰(zhàn)略，中層是執(zhí)行。實際上，執(zhí)行力在終端作業(yè)層，而非中間管理層，中間管理層是監(jiān)督、指導、服務的一個層級，只有終端作業(yè)層才是最終的執(zhí)行者第三大誤區(qū): 高層只管戰(zhàn)略決策，不管基層具體工作方法。實際上應該端對端，要親自定出工作思路和工作標準，并抓出模式和樣板，再推廣。第四大誤區(qū)：對終端作業(yè)層的研究與培訓主題主要(zhyo)是“班組長訓練”、“杰出班組長”等，忽視了整個班組建設的研究與培訓，欠全面。實際上“班組建設”要比“班組長訓練”內(nèi)容要豐富的多。共八十二頁 序言：班組(bn z)建設課題開發(fā)的必要性 “市場競爭決勝在終端”：班組是企業(yè)的細胞，班組建設是企業(yè)管理的基礎，一

3、個企業(yè)采用何種組織結構、多少管理層次(cngc)，都離不開班組，企業(yè)的生產(chǎn)、技術、經(jīng)濟、市場活動最終都要通過班組來進行。對企業(yè)總裁、CEO們來說，不論他們有多么正確的戰(zhàn)略決策，都必須通過終端班組來執(zhí)行、完成，因此我們針對企業(yè)的最基層班組開發(fā)出本課題.課程培訓范疇：班組建設的內(nèi)容很多，但在這里我們主要是講海爾的班組建設課程培訓特點：理論培訓與現(xiàn)實案例相結合，課堂授課與現(xiàn)場感悟相結合是本課程的最大特色 課程培訓要求： 1、根據(jù)授課內(nèi)容比較本崗位與本企業(yè)工作的具體實際情況與培訓內(nèi)容有何差距與區(qū)別,對于聽課的感想與瞬間靈感與火花及時記錄下來，而非記錄課件內(nèi)容。 2、如有問題，可遞紙條、可課件溝通、可最

4、后留時間互動，要積極參與。共八十二頁第一章 海爾班組建設概論第二章 海爾班組建設目標第三章 海爾班組建設觀念創(chuàng)新(chungxn)第四章 海爾班組建設的組織創(chuàng)新第五章 海爾班組建設內(nèi)容創(chuàng)新 第一節(jié) 海爾班組建設創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級達標 第二節(jié) 海爾班組建設創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC管理法 第三節(jié) 海爾班組建設創(chuàng)新內(nèi)容三: 市場鏈機制 第四節(jié) 海爾班組建設創(chuàng)新內(nèi)容四: 人單合一班組長職業(yè)素養(yǎng)提升第六章 海爾班組建設的手法和技巧創(chuàng)新第七章 海爾班組建設的小結海爾班組建設(jinsh)課程提綱共八十二頁第一章：海爾班組(bn z)建設概論一、班組：企業(yè)中最基層的一級管理組織(zzh)。1班組的概念 班組組合

5、是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的勞動分工及管理的需要，把有關人員按一定的管理制度組織在一起。一般來說，班組是按產(chǎn)品、工藝管理的要求所劃分的基本作業(yè)單元，它由同工種員工或性質(zhì)相近、配套協(xié)作的不同工種員工組成。2班組的特點 班組是制造企業(yè)中最基層的一級管理組織。 (1)、班組結構的顯著特點一小 (2)、班組生產(chǎn)管理的特點一細 (3)、班組工作的特點 全 (4)、班組長工作的特點 實 “實”，一是指班組長不脫離生產(chǎn);二是指班組長要解決班組內(nèi)許多具 體實際問題。3班組的分類 企業(yè)班組大致可分為四類:生產(chǎn)班組、輔助班組、職能班組、服務性班組。 班組在不同的企業(yè)設置不同,由此班組長的叫法也不同。如：班長、組長、線長、工段

6、長、車間主任、分廠廠長共八十二頁第一章：海爾班組(bn z)建設概論二、班組管理（建設） 主要內(nèi)容：以現(xiàn)場為平臺，以現(xiàn)場管理為主要內(nèi)容 1、班組現(xiàn)場管理主要內(nèi)容： 班組的生產(chǎn)管理；班組技術和工藝管理；班組質(zhì)量管理； 班組設備管理；班組工具管理；班組物流管理；班組安全管理 班組成本管理（班組經(jīng)濟核算） 2、班組現(xiàn)場管理主要方法： 6S管理；定置管理；目視管理；看板管理；ABC管理法 目標管理 (MBO)等 3、班組管理理念提升(tshng)： 需要層次與雙因素激勵理論；非正式組織理論；人本管理 ； 團隊精神；企業(yè)文化；知識管理；學習型組織 4、 班組建設： 不同于班組管理范圍略寬于班組管理，再這

7、里海爾叫班組建設共八十二頁 第一章:海爾班組建設(jinsh)概論三、海爾班組與班組建設 海爾班組分班（白班(bi bn)，早班，中班，晚班），每個班一個班長，沒有工段長，上級就是車間主任 三班四運轉(zhuǎn)：主要有二種 1、甲乙丙三個班，六小時一班，三天轉(zhuǎn)一圈 2、甲乙丙丁四個班，八小時一班，三天休息一天 班組長統(tǒng)籌全班，全面負責，而有的企業(yè)則是只負責生產(chǎn)。 海爾班組建設，既有傳統(tǒng)的一面，也有創(chuàng)新的一面。 對傳統(tǒng)的一面，有益的、需要保留和應用的，海爾通過其強有力的執(zhí)行力保證其執(zhí)行。同時不斷創(chuàng)新，在班組建設方面，取得了及大的效果，為我們提供了寶貴的可借鑒的經(jīng)驗。 共八十二頁第二章：海爾班組(bn z)

8、建設的目標 一句話：人單合一式的自主創(chuàng)新管理，有三層含義：一、由強制性管理向自主管理邁進：94年以前，以強制性管理為主 從十三條的原始管理到OEC的強制性管理，希望通過強制性管理形成習慣，進而達到自主管理，但也提出(t ch)了一些自主管理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管94年99年，強化過渡期，逐漸走向自主管理 自主管理的理念和措施力度越來越大，如：人人是老板，評選基層老板明星等99年以后，實施流程再造，提出SST，全面走向自主管理；03年以后，提出每一個人都是一個SBU、MMC、人單合一，走向人單合一式的自主創(chuàng)新管理。共八十二頁第二章：海爾班組(bn z)建設的目標二、

9、自主管理的前提：市場與用戶制約下的自主管理，直至人單合一對自主管理不能理解為完全憑自己的自覺進行管理，而是指直接把外部市場壓力傳遞給職工，由員工自己直接把壓力轉(zhuǎn)化為動力，而不是靠上級的壓力來工作，也就是人與市場、訂單結合到一體，每一個人都圍繞訂單開展工作，每個人都成為創(chuàng)造市場的“SBU” 。三、自主管理的方向：創(chuàng)新創(chuàng)新已成為海爾企業(yè)文化的核心，創(chuàng)新的基因已根植(n zh)于每一個海爾人的心中。共八十二頁第三章：海爾班組建設創(chuàng)新(chungxn)觀念觀念先行(xinxng)，融會貫通 江澤民 觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬有什么樣的文化，就有什么樣的思維方式和行為 海爾文化的核心是創(chuàng)新，而排在第

10、一位的創(chuàng)新就是觀念創(chuàng)新海爾的班組建設首先是觀念創(chuàng)新共八十二頁第三章：海爾班組建設創(chuàng)新(chungxn)觀念 一.企業(yè)源頭論計劃經(jīng)濟下的“大河有水小河滿、大河無水小河干”。 企業(yè)是大河，員工是小河，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經(jīng)濟下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”。 企業(yè)是大河，每一個員工都應是這條大河的源頭，員工的積極性應該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務，用戶必然愿意買企業(yè)的 產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。問渠哪得清如許，唯有源頭活水來 因此最關鍵的是源頭，也就是員工的責任心和積極性。因此處于最基層的班組及其

11、員工就成為企業(yè)的源頭，所以“源頭論的提出(t ch)”為班組建設奠定了思想基礎。共八十二頁第三章：海爾班組建設創(chuàng)新(chungxn)觀念二、負債經(jīng)營論：每個人的工作都或多或少地占用企業(yè)的資源，每個人管轄范圍內(nèi)的資源就成為其負債，每一個員工都應該(ynggi)通過創(chuàng)新經(jīng)營使資源增值，以追求最大效益。 達到預定目標，就可以索酬。如果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你的資源，就應該被索賠。資源增值后，再用增值的資源作為完成更高的目標的資源。通過確立負債經(jīng)營機制，把企業(yè)資產(chǎn)負債表分解成幾萬個負債表，落實到每一個崗位和流程，讓每一個人都負債經(jīng)營，每一個人都是老板，都與市場零距離，他的收入都由市場來支付。在這種

12、經(jīng)營機制下，使每一位員工成為直接面對市場、獨立經(jīng)營的主體，不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我。共八十二頁第三章：海爾班組建設創(chuàng)新(chungxn)觀念三.人人是老板:外部市場競爭效應內(nèi)部化下道工序就是用戶,每個人都有一個市場每個人都是老板,挑戰(zhàn)自我，經(jīng)營自我把個人的發(fā)展(fzhn)目標與公司的發(fā)展(fzhn)目標結合起來國際化企業(yè)的人才定義：經(jīng)營自我的能力，創(chuàng)新的能力。每一個人都是一個創(chuàng)新的SBU、MMC鏈接：德魯克說得好：如果一個人以貢獻為宗旨，對成果負責，那么無論他的職位多么不起眼，他就是一位名副其實的高層次管理者。共八十二頁第三章：海爾班組建設(jinsh)創(chuàng)新觀念四、賽馬不相馬： 過去(guq)是

13、伯樂相馬，海爾認為應是賽馬， 企業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機制，去研究機制而不是研究具體的人，海爾設立了一種動態(tài)的人才選拔機制，即賽馬不相馬，提供賽馬場，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種人才競爭機制來選拔人才、創(chuàng)造人才。 能者上、平者讓、庸者下五、端對端、零距離： 即零管理層理論，就是要讓每個人直接面對市場，企業(yè)、市場便成了兩個面，直接全面接觸，形成端對端、零距離。 也有高端（層）對低端（基層）的意思共八十二頁第三章：海爾班組建設(jinsh)創(chuàng)新觀念六、其他創(chuàng)新觀念人人都管事、事事有人管市場鏈決勝在終端高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人干出來(ch li)的兵隨將轉(zhuǎn)、無不可用之才終端的問題就是領導的問題海豚潛下

14、去越深，跳的也就越高 當一個干部可以負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個時期。共八十二頁工會(gnghu)班組建設(jinsh)領導委員會勞工處設備處分廠質(zhì)管處計劃處車間班組第四章：海爾班組建設組織人事創(chuàng)新班組班組班組 一、海爾某事業(yè)部班組建設組織架構圖共八十二頁第四章：海爾班組(bn z)建設組織人事創(chuàng)新二、分工、職責和權限高層領導：提出創(chuàng)新(chungxn)觀念和指導思想，抓出標竿和樣板工會，班組建設領導委員會:牽頭部門，工會委員會干事兼任委員會主任職能部門：分別從不同的角度對班組進行考核廠長、車間主任：監(jiān)控、審核和復審班組長：兵頭將尾

15、，承上啟下，全面負責工管員（四大員：技術質(zhì)量員，統(tǒng)計、計量員，安全設備員，經(jīng)濟核算員）：由骨干員工兼任，從不同的角度去協(xié)助班長開展工作班組成員：三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換共八十二頁三、班組長 1、 班組長的地位 班組長集“兵頭將尾”于一身，是班組行政管理的負責人，在企業(yè)組織架構中，班組長作為最基層的管理者，屬于執(zhí)行層，班組長既是班組生產(chǎn)的組織領導者，同時自己也是直接的生產(chǎn)者。 2、班組長的作用 班組長有三個重要作用: 第一，班組長影響著決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力。決策也很難落實到實處。 第二，班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領導的紐帶; 第三，班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者。所以

16、班組長既應是技術骨干，又應是業(yè)務上的多面手。 3、班組長的產(chǎn)生方式 從目前看。班組長的產(chǎn)生一般有行政任命、公開招聘和民主選舉三種方式 4、班組長的助手 一般來說班組中有三大員，人數(shù)較多的班組還有六大員。 班組 “三大員”：生產(chǎn)小組長、質(zhì)量小組長、經(jīng)濟核算員 班組“六大員”：技術質(zhì)量、經(jīng)濟核算、設備安全、材料工具、生活衛(wèi)生、考勤。第四章：海爾班組建設(jinsh)組織人事創(chuàng)新共八十二頁第四章：海爾班組建設組織人事創(chuàng)新三、班組長 5、班組長崗位操作規(guī)范： 班組長崗位操作規(guī)范：就是從企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的整體出發(fā)，科學地落實崗位責任，使班組長明確“干什么”、“怎么干”、“什么時間干”、“按什么路線干”和“干

17、到什么程度”，從而使班組長能做到按程序、按路線、按時間、按標準、按指令操作。 “五按”是崗位工作規(guī)范的基本內(nèi)容;“五干”則是制定崗位工作具體規(guī)范的基本思路和依據(jù)。 規(guī)范工作強調(diào)對人在工作中的行為實行強化管理?！拔灏础迸c“五干”就是要求班組長在生產(chǎn)經(jīng)營中的行為程序化、標準化和規(guī)范化。 這在海爾則是5W3H1S:Why目的； What內(nèi)容；Where地點； Who責任人； When進度； How方法； How much數(shù)量； How much cost成本； Safety安全共八十二頁第四章：海爾班組建設組織(zzh)創(chuàng)新三、班組長5、班組長崗位操作(cozu)規(guī)范：班組長崗位操作規(guī)范的內(nèi)容：1、

18、該崗位所有的操作，即應該干什么?2、每項操作的操作方法和操作程序。即應該怎樣干?按什么路線干？3、崗位所有操作的時間安排，即每項操作在什么時間干?4、執(zhí)行考核細則，即每項操作怎么干和干到什么程度? 這些內(nèi)容實質(zhì)就是規(guī)范的具體化。在海爾具體表現(xiàn)在二書一表： 班組長作業(yè)指導書、工序操作指導書、日清表共八十二頁第四章：海爾班組建設(jinsh)組織機構創(chuàng)新三、班組長6、海爾班組長上崗資格管理規(guī)定：6.1、班組長應掌握本班組所有工序的操作技能和工藝要求，熟知班組長作業(yè)指導書和工序操作指導書內(nèi)容并按兩書開展工作。6.2、班組長上崗須經(jīng)過理論考試和操作技能考核合格后持“資格證書”方可上崗，由工會根據(jù)理論考

19、核和現(xiàn)場操作技能考核成績頒發(fā)上崗資格證書。6.3、未取得上崗資格證書的班組長可試用(shyng)并在一個月內(nèi)參加補考，試用(shyng)期間享受80工資待遇，試用期滿考試不及格者免去班長職務下崗，優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工。6.4、班組長上崗后對班組長連續(xù)跟蹤考核三個月，工作無創(chuàng)新無上升趨勢則試用不合格，免去班組長職務。共八十二頁 第四章：海爾班組建設組織人事創(chuàng)新三、班組長6.5、班組長上崗后，因班組長作風問題導致投訴累計三次或連續(xù)三個月排序為各分廠的后兩名，作下崗處理。6.6、班組長上崗后，管理不到位，所管理班組出現(xiàn)連續(xù)降級現(xiàn)象，按班組升遷管理規(guī)定（升級達標規(guī)定）考核。7、海爾班組長（中層干部）素

20、質(zhì)要求對顧客：顧客永遠(yngyun)是對的，內(nèi)部顧客對企業(yè)：企業(yè)利益第一，敢于為工作得罪人對領導：同心同德，獨當一面對部下：以身作則，以才副人對同事：矜而不爭，群而不黨對其他：在公司外，維護公司形象共八十二頁第四章：海爾班組建設組織(zzh)人事創(chuàng)新四、班組成員（一線員工） 包括： 1、班組四大員：技術質(zhì)量員，統(tǒng)計、計量員，安全設備員，經(jīng)濟核算員由骨干員工兼任，從不同的角度(jiod)去協(xié)助班長開展工作。 2、一般員工 根據(jù)“人人是人才，賽馬不相馬”理念， 海爾為員工統(tǒng)一做了職業(yè)生涯規(guī)劃：三類人員：三種職業(yè)生涯設計 管理人員發(fā)展方向：管理職務升遷 技術人員發(fā)展方向：技術等級升遷 車間工人發(fā)展

21、方向：1、三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換 2、技能等級明星升遷等 3、SBU明星等每一類員工都有一個自己升遷的方向，而且可以相互轉(zhuǎn)化。 共八十二頁員工職業(yè)生涯規(guī)劃：班組長與工人也有升遷方向(fngxing)，而且可以相互轉(zhuǎn)化（張瑞敏、牛根生）管理(gunl)職務升遷海爾職稱升遷專業(yè)技術升遷試用員工合格員工優(yōu)秀員工工人管理人員一星見習二星三級三星二級四星明星一級 主任科員員級助級中級高級班組長車間主任（科長）處長廠長職能部長 本部長M模式開道，分類管理第四章：海爾班組建設組織人事創(chuàng)新共八十二頁第五章：海爾班組建設(jinsh)創(chuàng)新內(nèi)容第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級達標(d bio)第二節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC管

22、理法第三節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容三: 模擬市場機制第四節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容四: 人單合一機制共八十二頁第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級(shng j)達標一、2003年前四個等級： 合格班組：最基本，最初級的級別 信的過班組：比合格班組更好一點(y din) 免檢班組：不必專檢， 自主管理班組：互檢、專檢都不用四個等級的主評比項目和指標： 七大項：產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設備、工藝、勞動紀律、文明生產(chǎn)（6S、安全等）（詳見附表4） ，每個項目都有數(shù)個具體的指標， 如質(zhì)量指標中的一次下線合格率： 合格班組：95 信的過班組：96 免檢班組：98 自主管理班組：99 其中安全為否決項，只要安全出了問題，就一律否決，取消任何評比

23、的資格。 共八十二頁第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容(nirng)一：升級達標四個等級的其他評比項目和指標： 基層老板明星 合理化建議 課題攻關揭榜 小改小革：職工名字命名四個等級的評比頻次：每月評比，動態(tài)轉(zhuǎn)換 在原等級的基礎上穩(wěn)定三個月，且達到考核指標，可上升一個等級。 一年累計三個月是免檢以上班組(bn z)，且12月是免檢班組，可評為全年免檢班組 一年連續(xù)三個月或累計六個月是自主管理班組，且12月是自主管理班組，可評為全年自主管理班組 班組建設中福利待遇薪酬： 自主管理班組以班長名字命名，班長為集團先進，薪水加150元，成員為事業(yè)部先進，薪水加100元。共八十二頁第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：升級(shng j)

24、達標二、2003年后加一個：自主創(chuàng)新管理班組，又稱SBU班組，與前四個分稱一星、二星、三星、四星、五星級班組。SBU班組指在自主管理班組的基礎上，班組成員具有創(chuàng)新意識(y sh)，創(chuàng)新效果明顯并被企業(yè)認可的班組，顯然SBU班組強調(diào)了“創(chuàng)新”，后來又提出SBU團隊、人單合一等等共八十二頁第一節(jié) 創(chuàng)新(chungxn)內(nèi)容一：升級達標三、案例冰箱二廠門封條班成為自主管理班組后，都能一人兼任數(shù)職，既是操作工、維修工、工藝員、質(zhì)管員、衛(wèi)生管理員，員工輪崗、相互監(jiān)督，產(chǎn)量大幅度提高，一專多能、有發(fā)展前景的員工脫穎而出。再這里，一切井然有序，沒有領導監(jiān)督和質(zhì)檢員把關，班長只是上傳下達，無須管理監(jiān)督，每個人

25、都是自己的管理者，知道自己每天應該干什么，如何干，干到什么程度，符合什么標準。產(chǎn)品合格率達到100總裝前排班創(chuàng)新的實行“25分鐘班長制”，每天上午10分鐘，下午10分鐘，班后會5分鐘，輪流當班長還有班組技術革新、攻關揭榜、員工小改小革：云燕鏡子、啟明(qmng)焊槍等共八十二頁第二節(jié) 創(chuàng)新(chungxn)內(nèi)容二：OECOEC簡介 OEC管理，又稱“日日清”、“日清日高”管理法 OOverall 全方位 EEvery 每人、每天、每件事 CControlclear 控制和清理 即全方位的對每人、每天、每件事進行控制和清理，做到“日事日清，日清日高”?？筛爬椤翱値げ宦╉?，事事有人管，人人都管事

26、，管事憑效果，管人憑考核”。OEC管理法在班組建設中的應用 一、兩個基本工作(gngzu)方法： 現(xiàn)場日清工作法、區(qū)域管理工作法（6S） 二、三個構成體系： 目標控制體系 日清控制體系、有效激勵機制 共八十二頁一、OEC之兩個基本(jbn)工作方法1、現(xiàn)場日清工作法（從時間上控制）： 現(xiàn)場工作日事日清，日清日高 具體體現(xiàn)在3E卡上 3E卡:指“3E日清工作記錄卡”，是工人的日清表2、區(qū)域管理工作法(從空間上來控制)： 即依據(jù)生產(chǎn)和工藝要求，將區(qū)域進行功能劃分，并用專門(zhunmn)的區(qū)域線進行標識，指定專門(zhunmn)用途和責任人，確保廠內(nèi)所有的區(qū)域都有 用途和責任人，從而從空間上消滅死

27、角。 區(qū)域管理工作法典型代表： 區(qū)域劃分（見附表） 6S管理法共八十二頁冰箱(bngxing)股份區(qū)域管理OEC控制臺帳NO臺帳 責任人質(zhì)管處歐陽偉杰NO.001001一廠 李克進02二廠 馬堅03三廠 劉家明06材料處 寧范華05回收辦 陳志清區(qū)域數(shù)量 5個0101 一 車 間 常 精 兵0102 二 車 間 彭 洪 奇0103 三 車 間高素平、孫景華0201一樓姜兵0202二樓梁炳明0203三樓王暖成0301 一車間王維克、牛錫凱0302 噴粉周輝、于守信0303蒸發(fā)器車間 梁 軍區(qū)域明細名 稱工作人員生產(chǎn)設備模具工裝器具工序控制點安全控制點不良品區(qū)門窗消防器具照明燈暖器空調(diào)風扇標牌自檢

28、站班組數(shù)量2781211603404146126733761188241261019數(shù)量12735384383136182893661345105511112數(shù)量42816074170417813791285123131371741421編制(binzh)： 歐陽偉杰 審核： 周云杰 批準： 柴永森 共八十二頁一、OEC之兩個基本工作(gngzu)方法什么是6S ? 整理: *將有用的和無用的物品分開 *將無用的物品清理走,將有用的物品留下 整頓: *有用的留下后,依規(guī)定(gudng)擺放整齊 *定位.歸位.標識 清掃: *打掃.去臟.去亂等保持清潔的過程 *對過程要有具體明確頻次及規(guī)范要求(

29、如每天清理設備2 次,12:00.14:00各一次等) 清潔: *清掃的必然結果,要有明確的標準,使環(huán)境保持干凈亮麗,一塵不染.如 “漆見本色、鐵見光”等 *維護成果，根絕一切污染源 素養(yǎng)： *每位員工養(yǎng)成良好習慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔的工作 *變成每個崗位的“兩書一表”，并能日清日高 安全： *人、機、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下 *有消滅一切安全事故隱患的機制共八十二頁什么是不簡單(jindn)，能夠把別人認為簡單(jindn)的事成千上萬遍都做到位，就是不簡單(jindn)。焊接大王等共八十二頁一、 OEC之兩個基本工作(gngzu)方法 什么是6S大腳印? 6S大腳印是海爾

30、在強化(qinghu)“6S”管理中，為深入到每個班組、每個員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。 6S大腳印的位置在每個班組的工作現(xiàn)場. 6S大腳印的使用方法是：當天的優(yōu)、劣典型站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗和做法（優(yōu)),或?qū)Ξ斕斓膯栴}作出反思和檢查(劣),班長作出講評, 以便共同提高.共八十二頁二、OEC之三個構成(guchng)體系1、目標控制體系： 目標的實施，首先是將公司總目標運用方針目標管理的方法，分解為各部門(bmn)的子目標，再由子目標分解為每個員工的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上。 班組及其成員的目標是跟據(jù)公司的目標逐級分解

31、下來的，具體分解體現(xiàn)在“三E卡”上。 3E卡:指“3E日清工作記錄卡”，是工人的日清表，又分A卡和B卡（詳見附表）共八十二頁共八十二頁二、OEC之三個構成(guchng)體系2、日清控制體系:2.1生產(chǎn)現(xiàn)場(班組)OEC運行程序: 生產(chǎn)現(xiàn)場(班組)“日日清”的運行分三段九步。第一階段：按目標和標準開展工作，包含三個步驟：（1）召開班前會，明確當天的目標及要求。（2）按目標和標準工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項日清要求進行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。（3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時公布巡視(xnsh)中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。第二階段：即班后清理，分五步

32、，按組織體系進行縱向清理。（4）自清。所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求逐項清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。（5）考核。由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進行考核確認，然后報車間主任。共八十二頁二、OEC之三個構成(guchng)體系2、日清控制體系:（6）審核。由車間主任根據(jù)當天對各班組情況的掌握，復核各班組的“3E”卡，確認后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。（7）分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺帳，并將每天分廠的運行情況匯總報總公司經(jīng)理助理。同時(tngsh)各職能部門負責人審核所屬人員“日清工作記錄”，

33、并將當天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總公司副總經(jīng)理。（8）公司副總經(jīng)理復審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經(jīng)理。第三階段：整改建制。（9）由各職能部門會同有關部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。共八十二頁二、OEC之三個構成(guchng)體系2、日清控制體系 2.2班前會： 一、班前會準備： 1、填寫班組建設記錄冊； A、 昨日各項指標完成情況及差異分析如實錄； B、 當日各項工作計劃及保證措施； C、 班組看板內(nèi)容更換及時，記錄(jl)認

34、真，字跡清晰，不漏項； D、重點工作布置不漏項； 2、班前檢查：檢查組員著裝是否整潔，上崗證是否齊全，檢查勞動安全保護和事故 隱患，檢查設備狀態(tài)是否達標，檢查物料是否配齊；檢查出勤及組員的精神面貌，掌握組員的情緒變化，便于及時溝通解決。 3、班長喊口令，列隊整齊。 二、班前會內(nèi)容： 1、 班長公布班組昨日的各項工作指標完成情況（質(zhì)量、產(chǎn)量、設備安全等）； 2、 班長公布6S最優(yōu)最劣及考評點； 3、 最優(yōu)或最劣人員站在6S腳印上自評； 4、 班長布置當日工作； 5、 班組全體人員喊口號(早訓詞：迅速反應，馬上行動） 三、班前會結束： 班組長宣布結束，保存好班前會記錄。共八十二頁二、OEC之三個構

35、成(guchng)體系2、日清控制體系2.3 班中控制(過程控制) 根據(jù)市場訂單、生產(chǎn)計劃、工藝要求開展生產(chǎn)工作. 根據(jù)七項控制要求: (1) 質(zhì)量 (2）工藝（3）設備（4）物耗（5）產(chǎn)量（訂單）（6）文明生產(chǎn)（7）勞動紀律，進行班中過程控制。 職能部門二小時一巡檢,及時糾偏. 通過控制過程來控制結果 具體涉及到企業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術和工藝管理、設備管理、工具管理、物流管理、成本管理、經(jīng)濟預算(y sun)管理、6S管理、安全管理、勞動紀律管理 、對于通用性的生產(chǎn)現(xiàn)場管理，在此不再贅述。共八十二頁二、OEC之三個構成(guchng)體系2、日清控制體系 2.4 班后會: 一、會前準

36、備：做好交接班工作 二、會議內(nèi)容： 1、列隊：同班前會； 2、班長面對(min du)班組員工做簡短的工作總結； 3、 考核當日優(yōu)劣并記錄； 三、會議結束 1、 準確記錄當日班產(chǎn)量； 2、 填寫3E卡，自計日薪，交班長審核 3、 班長填寫班組日清表（詳見附表） 4、 帶隊下班。 共八十二頁二、OEC之三個構成(guchng)體系3、有效激勵機制：是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保證條件。 3.1海爾薪酬體系： 與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度，根據(jù)工人、管理人員、銷售人員、研發(fā)人員而采用不同的薪酬制度，較有有特色的： 點 數(shù) 工 資制(工人），項目承包制（研發(fā)），市場鏈工資制 （全員） 海爾對

37、一線員工推行了計點到位，績效聯(lián)酬的全額計點工資制。(薪酬體系:計點到位) 鏈接：點數(shù)法是目前國際上公司應用最普遍的一種工作評價方法。應用點數(shù)方法進行工作評價的步驟一般是： 第一步：進行工作分析； 第二步：準備工作說明書 第三步：選擇報酬因素 第四步：為各種( zhn)報酬因素建立結構化量表 第五步：根據(jù)結構量化表建立公司薪酬結構 海爾的點數(shù)工資制就是以點數(shù)來計量勞動消耗的一種工資形式。 共八十二頁二、OEC之三個構成(guchng)體系3、有效激勵機制： 3.1海爾薪酬體系： 具體有三個概念：點、點數(shù)、點值 “點”：指員工在勞動過程中的體力和腦力消耗的基本計量單元。 “點數(shù)”是指工作崗位點的多

38、少，點數(shù)越多說明體力和腦力消耗越大，薪酬就應越高。 這個點數(shù) 是從以下十個方面對各崗位(gng wi)進行綜合評價來確定的。 ： 1、定額節(jié)拍要求 2、操作復雜程度 3、上崗技能要求 4、上崗體力要求 5、對產(chǎn)品成本所負的責任 6、對產(chǎn)品質(zhì)量所負的責任 7、所負設備責任 8、工作環(huán)境 9、人心流向 10、工作安全程度 共八十二頁二、OEC之三個構成(guchng)體系3、有效激勵機制： 3.1海爾薪酬體系： “點值”是由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化和本企業(yè)的具體情況，確定員工工資總額和增長總額，然后根據(jù)預計的點數(shù)總和再確定每個點的價值，實際上就是每個點的價格。 在確定了崗位的點數(shù)和點值以后，就可算出

39、崗位計件工資(jjin gngz)額: 崗位計件工資=點數(shù)X點值X崗位產(chǎn)量+/-各種獎罰。 一線員工的工資就是運用上述公式通過3E卡算出的。3.2海爾績效考核（績效聯(lián)酬）： 工人3E卡，日清考評，月度考評，年度考評共八十二頁二、OEC之三個構成(guchng)體系3、有效激勵機制：3.3激勵三特征(也適用于全體員工)激勵的原則： 一是公開、公平、公正。通過“三E”卡，每天公布 職工每個人的收入，不搞模糊工資， 二是要有合理的量化計算依據(jù)，如 “三E”卡。 這二點使員工在心理上感到相對(xingdu)公平；激勵的方法： 一是以市場目標為導向的激勵、效果激勵 二是即時激勵、精細化激勵 三是三工并存

40、,動態(tài)轉(zhuǎn)換； 四是精神激勵激勵的目標，是向自主創(chuàng)新管理邁進。共八十二頁第三節(jié) 創(chuàng)新(chungxn)內(nèi)容三：市場鏈下道工序就是用戶:海爾很早以前就在企業(yè)內(nèi)部實施模擬市場機制,只是不太系統(tǒng).海爾于99年除全面實施國際化的時候,為適應國際化的要求提出了“市場鏈”的概念,開始了以市場鏈(SST)為紐帶的業(yè)務流程再造.自1999年至今，已經(jīng)初步形成了系統(tǒng)的管理模式，但還有待于進一步發(fā)展市場鏈是對OEC管理法的發(fā)展，是在海爾國際化背景(bijng)下提出來的新的管理方法。共八十二頁 一、 “市場鏈”的定義 定義： 主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部(nib)，在企業(yè)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部(

41、nib)的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制（即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)，下級只服從上級，只對上級負責）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部(nib)市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下流程、工序和崗位之間相互咬合，自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈。 解釋二點： 1、計劃體制關系：即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)，下級只服從上級，只對上級負責 信息的傳遞是垂直的，自上而下一級級傳達，自下而上一級級反饋 2、市場經(jīng)濟關系: 把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和

42、崗位之間的業(yè)務關系轉(zhuǎn)變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系 信息的傳遞是水平的、橫向的，自前而后的一層層傳達，自后而前的一層層反饋 共八十二頁二、 “市場(shchng)鏈”的目的市場鏈的核心就是解決員工責任心和創(chuàng)新能力的動力問題，使員工從“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙?”，其理論基礎就是“企業(yè)源頭論”、“負債經(jīng)營論”。每個流程和員工都是直接面對“顧客”的、具有高度經(jīng)營決策權的完整業(yè)務流程和獨立的經(jīng)營單位， 每一個業(yè)務流程和經(jīng)營單位都有直接服務的顧客；領導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程和員工具有高度的經(jīng)營自主權；每一個流程和員工的經(jīng)營效果都可以用貨幣(hub)計算通過

43、建立企業(yè)內(nèi)部模擬市場機制，將外部市場的壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個人的壓力，充分調(diào)動員工的積極性，從而不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我。共八十二頁共八十二頁 三、市 場 鏈的表現(xiàn)形式SST是市場鏈的表現(xiàn)形式。 SST：分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。 索酬：就是通過(tnggu)建立市場鏈為服務對象服務好，從市場中取得報酬； 索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠； 跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。共八十二頁全球供應鏈資源全球采購配送網(wǎng)絡物流本部JIT定單加速流 HR

44、 CRTCMTQM創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單獲取定單全球商流商流海外推全球營銷網(wǎng)絡全面預算系統(tǒng)全球用戶資源OEC海爾文化定單信息流物流資金流四、海爾市場(shchng)鏈流程圖 創(chuàng)新定單(dngdn)實施的開 發(fā)支持流程 （3R）R&D保證已有定單實施 的基礎支持流程 （3T）TPM職能型的結構轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡結構，垂直業(yè)務結構轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務流程結構共八十二頁五、市場鏈的市場鏈的階段(jidun)與內(nèi)容第一階段，以市場鏈（SST）為紐帶，構建部門（業(yè)務流程）之間的經(jīng)營關系第二階段，以市場鏈（SST）為紐帶，整合內(nèi)部業(yè)務流程與外部市場資源之間的經(jīng)營關系第三階段，以市場鏈（SST）為紐帶，

45、構建員工（崗位與工序）之間的經(jīng)營關系 即市場鏈流程再造進入第三階段：高級階段，關于開展全員參與市場鏈流程再造并成為創(chuàng)新的SBU主體（包括所有科室(ksh)與車間員工） 1、什么是SBU 2、為什么要成為SBU 3、如何成為SBU 4、SBU的目標 共八十二頁1、什么是SBU ：SBU戰(zhàn)略(zhnl)事業(yè)單元SBU 即Strategical Business Unit的縮寫Strategical 戰(zhàn)略的 Business 事業(yè)的Unit 單位（單元(dnyun)）SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個戰(zhàn)略事業(yè)單位即是自主創(chuàng)新的主體，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個

46、員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。即：每一個員工都成為一個MMC，每個員工都是一個公司的老板，這個公司就是你所經(jīng)營的工位，這里有企業(yè)提供的品牌、設備等資源，也有你自己的人力資源，與普通公司不同的是，這個公司只有你一個人，是一個微型公司。共八十二頁 2、為什么要成為(chngwi)SBU“每個員工都是一個公司”。流程再造就是再造人滿足二部分人的需求，對外滿足用戶個性化的需求，對內(nèi)滿足員工體現(xiàn)(txin)自身價值的需求。因為既要有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的快速反應，因此必須把大企業(yè)的航母變成無數(shù)個可以拆分的單獨作戰(zhàn)的主體，不是“各自為政”，而是“各自為戰(zhàn)”，所以，就要把每個員工

47、都變成一個“戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個獨立的公司。共八十二頁3、如何(rh)成為SBU:SBU四要素 即市場(shchng)目標、市場(shchng)定單、市場(shchng)效果、市場(shchng)報酬。 這實際上是企業(yè)的四個目標，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)化到每個人身上。（1）市場目標，指的是用速度體現(xiàn)競爭力。換言之，就是率先把用戶資源搶到手的速度。（2）市場定單，指的是在實現(xiàn)市場目標的前提下，要創(chuàng)造有價值的定單，創(chuàng)造出有附加值的定單。（3）市場效果，指的是執(zhí)行完定單滿足了用戶需求，必須有可衡量的效果。（4）市場報酬，指的是根據(jù)獲得市場效果的大小得到應得的報酬。通俗地講，這種市場報酬是從市場“掙工資”，而不是領導

48、“發(fā)工資”。 它們之間的關系是，有競爭力的市場目標轉(zhuǎn)化為市場定單，完成市場定單獲得市場效果，由市場效果決定市場報酬。一環(huán)扣一環(huán)的咬合起來，每一個雇員再造為SBU，這就是SBU機制。共八十二頁3、如何(rh)成為SBU:SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表企業(yè)三張報表：資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。SBU要做的就是把每一個人都按照一個公司來經(jīng)營，讓每一個人都成為創(chuàng)新的主體，每一個人都是一個MMC，衡量每一個SBU經(jīng)營效果的報表就是SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表。它是通過將每一個人的市場目標(mbio)進行量化來確定該SBU的經(jīng)營收入，并且通過將費用和SBU經(jīng)營占用資源計量到人，計算最終的經(jīng)營效果以及盈虧，最終SBU的市

49、場報酬根據(jù)經(jīng)營效果來確定和考核。共八十二頁 3、如何成為SBU:SBU的層次 根據(jù)SBU所處的決策層次和發(fā)揮的作用，海爾的SBU分為三個層次：S 級SBU，B級SBU和U級SBU。 S級SBU指戰(zhàn)略級SBU，事業(yè)本部部長及以上高管層屬于S級SBU，即具有“將才”和“帥才”的經(jīng)營者。 B級SBU指事業(yè)級SBU，事業(yè)部部長級管理者屬于B級SBU。 U級SBU指單元級SBU，指事業(yè)部部長級以下的（S級和B級以外的）都屬于U級SBU。 這幾級SBU的關系是，集團公司為S級、S級為B級、B級為U級的各級SBU提供市場空間和資源平臺，提供的資源平臺主要包括幫助下屬準確診斷現(xiàn)狀水平、提供先進標桿信息、分析問

50、題解決渠道(qdo)、設計和整合支持流程，每一級SBU在企業(yè)和上一級SBU為自己提供的的平臺上創(chuàng)新經(jīng)營。共八十二頁 4、SBU的特點： 突出了員工個人“三主”經(jīng)營。（1）主體：管理客體轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營主體。從職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌鲦溄?jīng)營的主體。（2）主線：等級指揮鏈轉(zhuǎn)變成閉環(huán)的增值主線。閉環(huán)的定單信息流程，從職能管理的層級(cn j)傳遞到市場鏈的一票到底，這里面一定是市場買賣的交易關系，通過市場咬合形成增值流程。（3）主旨：SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。從職能管理的發(fā)工資到市場鏈的從自己創(chuàng)造的有價值的定單中索酬。 全員SBU再造是革命性的變革，是對人的再造，主體是定位，主線是基礎，主旨

51、是目的，也是員工工作的動力。共八十二頁5、SBU的目標(mbio)員工：成為創(chuàng)新的主體(zht)，在為用戶創(chuàng)造價值中體現(xiàn)自身的價值。企業(yè)：每個員工都成為SBU，集合成企業(yè)的核心競爭力，這是競爭對手不能模仿和復制的。用戶:讓用戶在網(wǎng)絡時代形成對企業(yè)和品牌的忠誠度.共八十二頁六、市場鏈在班組(bn z)中的應用以個人為單位： 上下工序(gngx)互為市場,下道工序就是用戶 上下工序相互索賠、索酬，相互咬和 每一道工序、每一個員工就是一個MMC、SBU 突出了員工個人“三主”經(jīng)營：主體，主線，主旨 日價值創(chuàng)造資源價值個人索酬=企業(yè)利潤；以班組為單位（成本、質(zhì)量、交貨期）： 成本：企業(yè)提供的資源：設備

52、資源、生活資源、 質(zhì)量：價值券（即時激勵、即時兌現(xiàn)）； 交貨期：限定的日期，必須交貨，誰推遲就要索賠誰；為了防止在供件與生產(chǎn)過程的扯皮現(xiàn)象，由定單推進本部牽頭解決共八十二頁共八十二頁共八十二頁第四節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容(nirng)四: 人單合一 要想真正消滅庫存與應收兩大“頑疾”，要想真正使企業(yè)能夠滿足市場的有效需求而滿足之，要想真正學到豐田、戴爾的精髓而超越之，唯有讓每個員工都面對市場、擁抱市場、創(chuàng)造市場，進而(jn r)持續(xù)地擁有市場！唯有實現(xiàn)“人單合一”！ 這是張瑞敏對海爾未來全球競爭力之源的最新思考與創(chuàng)新設計 海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽全球 海爾作風：人單合一 速決速勝 “人單合一”是張瑞敏市場

53、鏈思想的深化，是“每一個人都是一個SBU”理念在廣度和長度上的延伸。張瑞敏賦予了這簡單四個字以一種相當高的地位：“海爾模式，就是人單合一！” 共八十二頁一、什么(shn me)是人單合一人單合一：就是人與訂單合而為一，每一個人都圍繞訂單開展工作，“人”是自主創(chuàng)新的SBU，“單”是有第一競爭力的市場目標；人單合一的目的: 不是在在形式上用條形碼把人與定單掛鉤,而是通過將人與定單掛鉤的辦法,激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源.人單合一是全流程的合一: 它并不是像有人理解的”只有市場營銷中才要求(yoqi)人單合一”。而是創(chuàng)造定單,獲取定單,執(zhí)行定單全流程的人單合一，例如： 1,人電合一：有競爭力的目

54、標:來電者滿意 2,人店合一：有競爭力的目標: 爭取北京地區(qū)第一 3,人線合一：有競爭力的目標: 爭取事業(yè)部的第一共八十二頁 二、人單合一的內(nèi)容是什么？ 它包括：“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。 “人單合一”是參與市場競爭的模式； “人單合一”就是每個人都有自己的定單，都要對定單負責，而每一張定單都有人對它負責。就是人與市場結合到一體，然后每個人都成為創(chuàng)造市場的“SBU”（戰(zhàn)略事業(yè)單位），每人都對市場進行經(jīng)營。 “直銷直發(fā)”是實現(xiàn)“人單合一”的基礎條件： 這是“人單合一”的基礎，要求直接營銷到位，直接發(fā)運、服務到位，在直銷的前提下，才可能有直接發(fā)運，否則就可能成為積壓(jy)。而直發(fā)

55、又是必須的。 “正現(xiàn)金流”是“人單合一”至少在目前是最重要而必須保證的結果： 既有正現(xiàn)金流，又有高增長，對企業(yè)是非常重要的。有些企業(yè)有利潤，可為什么沒有現(xiàn)金流？因為在市場上的貨不能變現(xiàn)，錢收不回來。共八十二頁 三、人單合一的表現(xiàn)形式:T模式 T模式”就是“人單合一”戰(zhàn)略思想在海爾現(xiàn)階段的戰(zhàn)術訴求，是實現(xiàn)人單合一的工具。 何謂“T模式”？T是英文單詞Time（時間）和Target（目標）的第一個字母，簡而言之就是：每個人、每個部門(bmn)把實現(xiàn)自己市場目標的時間定為“T”日，然后再確定“T”日前要做哪些預算，“T”日后要進行哪些方面的閉環(huán)優(yōu)化。 “T模式”的4“T”T（Time） 是時間、要準

56、時；T（Targent）是目標，要有第一競爭力的市場目標；T（Today） 是日清，每天的工作要日清日高；T（Team） 是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成；共八十二頁三、人單合一(h y)的表現(xiàn)形式:T模式T模式推進的十三個節(jié)點：T360n:調(diào)研決策新定單；T360：年度預算；T180：訂單開發(fā)；T90： 訂單設計；T30： 按單備料(bi lio)；T7： 按單確認物料；T1： 按單進工位；T 按單生產(chǎn)；T+1： 按單確認質(zhì)量；T+到貨：按單交付客戶；T+回款：按單回款 ；T+售后：按單售后服務；T+信息：定單的信息反饋。共八十二頁第六章海爾班組建設(jinsh)手法和技巧創(chuàng)新泰勒制：分

57、解動作，標準化作業(yè)PDCA循環(huán)班組工位（每人）顯示板：紅、黃、綠基層(jcng)老板明星QC小組合理化建議課題攻關揭榜小改小革：職工名字命名6S大腳印80/20原則班組勞動競賽班前會、班后會三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換三檢體系：自檢、互檢、專檢共八十二頁 第七章：海爾班組長職業(yè)素養(yǎng)提升 班組長的職業(yè)素養(yǎng)提升十大方面： 有一些，但未直接針對班組長和班組員工進行系統(tǒng)的設計和培訓 積極心態(tài) 企業(yè)認同感 優(yōu)秀職業(yè)人 人際和諧技巧 職業(yè)禮儀禮節(jié) 高效時間管理 有效溝通技巧 團隊制勝 高效執(zhí)行力 職業(yè)生涯規(guī)劃 共八十二頁第八章：海爾班組建設(jinsh)小結一、海爾班組建設的三大特征班組建設的目標(mbio)是自主

58、管理： 人人是老板，每一個人都是一個SBU，MMC。自主管理的前提是市場與用戶的制約： 自主管理的前提是市場與用戶制約下的自主管理，直至人單合一。自主管理的方向是自主創(chuàng)新管理。 不是靜止的，每一個員工不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我、提升并實現(xiàn)有競爭力的市場目標的創(chuàng)新， 共八十二頁第七章：海爾班組(bn z)建設小結二、海爾班組建設的效果從OEC-SST-SBU-人單合一,海爾實現(xiàn)了由強制管理向管理的最高境界-以市場和訂單為方向的自主創(chuàng)新管理的轉(zhuǎn)變企業(yè)決勝在終端(zhn dun),班組建設就是終端建設,班組建設使海爾建立起了一只高素質(zhì)的基層員工隊伍,鑄造了海爾的超級執(zhí)行力共八十二頁共八十二頁1、OEC考

59、核臺帳分A卡和B卡兩部分，A卡為年、月度考核表，每個員工每年一張；B卡為計酬、日考核表，每個員工每月更換一張，月底交廠計財科。2、OEC 考核臺帳填寫人為班長或班長指定本班組一人，個人必須簽字認可 。3、職工編號為銀行工資代發(fā)系統(tǒng)的部門職工編號?？缮蠉徫恢行蛱枺?）為目前實際崗位。4、物耗、質(zhì)量、價值劵由臺帳填寫人向車間主任索取后，填到B卡上，其他獎罰（如：現(xiàn)場、勞動紀律等）由部門分管的職能人員當日填寫。5、每日各型號產(chǎn)量均記在 B卡背面；每日生產(chǎn)計酬（包括公休日、節(jié)假日加班）均要求填寫在B卡正面，其中加班日生產(chǎn)只計酬不做考核；加班做盤點、 現(xiàn)場整改等工作者填寫到 B卡背面。6、 OEC考核臺

60、帳的 審核程序：填寫人 班長（審核人） 個人 車間主任（復審人） OEC臺帳管理員 職能管理人員。年度考核（人數(shù)）1月份（ ）人2月份（ ）人3月份（ ）人4月份（ ）人5月份（ ）人6月份（ ）人7月份（ ）人8月份（ ）人9月份（ ）人10月份（ ）人11月份（ ）人12月份（ ）人當月 累計月度考評類別典型事例 三 E 卡（A卡）姓名： 職工編號： 車間： 班組(bn z)： 可上崗位： 142536貼照片榮譽(rngy)：填寫說明說明：1、本總帳每人一份，年底總情況做為本人年底考核的主要依據(jù)。 2、綜合排序說明：當月排序/各月累計排序，當月排序根據(jù)指標完成情況來定，累計排序為各月名次累