怡安翰威特-怡安人力資本洞見(jiàn)季刊（2021年第一期）

1、4怡安人力資本洞見(jiàn)季刊本期導(dǎo)讀人才招聘與發(fā)展專題牛年招聘季丨如何找到最牛的“藍(lán)領(lǐng)精英”？ 5靈活就業(yè)拉起大幕，企業(yè)與員工如何聞“機(jī)”起舞 8你的勝任力模型不“勝任”？可能是它還不夠“FAST”吧 10擺脫傳統(tǒng)高潛定義，釋放組織人才活力 14跨越紅海，方達(dá)彼岸丨看海外連鎖超市如何在中國(guó)打造 VUCA 領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì) 17人才激勵(lì)與績(jī)效管理專題KPI or OKR ？績(jī)效管理的第三條路 20市場(chǎng)復(fù)蘇在即，銷售團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備好了嗎？怡安三招助你搶下新年好開(kāi)局 24專注體驗(yàn)、拒絕“內(nèi)卷”丨四大趨勢(shì)推動(dòng)零售業(yè)銷售行為與薪酬激勵(lì)策略變革 27高業(yè)績(jī)下的自我加壓丨新冠檢測(cè)試劑生產(chǎn)商的股權(quán)激勵(lì)理性規(guī)劃 29激勵(lì)核心、靈

2、活考核、緊跟新規(guī)丨醫(yī)美領(lǐng)先企業(yè)公布上市后首個(gè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃 32如牛何年找到招最牛聘的季“藍(lán)領(lǐng)精英”？隨著經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的高速發(fā)展，作為制造業(yè)大國(guó)的中國(guó)，對(duì)于職業(yè)技術(shù)人才（也就是俗稱的“藍(lán)領(lǐng)人才”）的需求也越來(lái)越大，僅靠全面普及普通教育（包括高等教育）已經(jīng)難以滿足未來(lái)社會(huì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展中對(duì)于藍(lán)領(lǐng)人才的需求。因此，在黨的十九屆四中全會(huì)上審議通過(guò)的中共中央關(guān)于堅(jiān)持和完善中國(guó)特色社會(huì)主義制度、推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化若干重大問(wèn)題的決定中提出了“完善職業(yè)技術(shù)教育、高等教育、繼續(xù)教育統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展機(jī)制”。而在去年年底舉行的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上，也進(jìn)一步明確了“完善職業(yè)技術(shù)教育體系，實(shí)現(xiàn)更加充分更高質(zhì)量就業(yè)”的

3、政策方向。通過(guò)職業(yè)技術(shù)教育、高等教育、繼續(xù)教育的組合，能夠?yàn)椴煌愋偷娜瞬盘峁┖线m的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提倡終身學(xué)習(xí)的理念，并推動(dòng)中國(guó)制造 2025戰(zhàn)略藍(lán)圖的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)從制造大國(guó)到制造強(qiáng)國(guó)的轉(zhuǎn)變。春節(jié)過(guò)后，許多企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)，將開(kāi)始新 一輪的大規(guī)模藍(lán)領(lǐng)人才招聘?？梢哉f(shuō)，經(jīng)驗(yàn)豐富的藍(lán) 領(lǐng)人才是維持制造業(yè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的生命線。然而近年來(lái)，藍(lán)領(lǐng)人才的缺口日益增大。根據(jù)教育部、人社部、工 信部于2019 年聯(lián)合發(fā)布的制造業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃指南顯示，制造業(yè)十大重點(diǎn)領(lǐng)域在 2020 年的人才缺口將超過(guò)1900 萬(wàn)人，其中絕大部分缺口為高級(jí)職業(yè)技術(shù)人才。事實(shí)上，藍(lán)領(lǐng)人才的短缺是一個(gè)全球性的人才難題，而造成短缺的

4、因素主要有以下幾點(diǎn)：大量有經(jīng)驗(yàn)的藍(lán)領(lǐng)人才已經(jīng)達(dá)到或接近退休年齡選擇職業(yè)技術(shù)工作的年輕人越來(lái)越少對(duì)于職業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)體系不夠成熟受過(guò)一定的技能培訓(xùn)的年輕人才也常常缺乏實(shí)際操作與擔(dān)任核心崗位的經(jīng)驗(yàn)而另一方面，企業(yè)對(duì)于藍(lán)領(lǐng)人才的要求卻并不簡(jiǎn)單。怡安過(guò)往服務(wù)制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)對(duì)于藍(lán)領(lǐng)人才的要求通常集中在以下幾點(diǎn)：較高的工作效率能夠準(zhǔn)確快速地完成工作進(jìn)取心與好奇心能夠在現(xiàn)有領(lǐng)域探索技能創(chuàng)新對(duì)于生產(chǎn)安全的重視能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患不頻繁跳槽穩(wěn)定、熟練的藍(lán)領(lǐng)人才對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要巨大的人才缺口加上企業(yè)對(duì)于人才的高要求，使得企業(yè)在挑選藍(lán)領(lǐng)人才的時(shí)候時(shí)常面臨巨大的挑戰(zhàn)。為了確保企業(yè)能夠找到最為合適的職業(yè)技術(shù)人

5、才，怡安從內(nèi)外兩個(gè)視角為企業(yè)提供了幫助與參考。一 外部尋才五步測(cè)評(píng)流程在為某制造業(yè)企業(yè)挑選機(jī)械維修人員的過(guò)程中，怡安在明確企業(yè)對(duì)于人才的知識(shí)、技能與特質(zhì)需求后，設(shè)計(jì)了五步測(cè)評(píng)流程。每一步流程都循序漸進(jìn)，只有成功通過(guò)的候選人才能進(jìn)入到下一步。在線自主測(cè)評(píng)（非技能相關(guān)）候選人被要求在線上自主完成三項(xiàng)測(cè)評(píng)，以評(píng)估他們的邏輯理解能力、行為特征與安全意識(shí)。行業(yè)知識(shí)測(cè)試候選人需要完成相關(guān)行業(yè)的專業(yè)知識(shí)測(cè)試。在這一步中，怡安根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)及所需崗位設(shè)計(jì)了定制化測(cè)評(píng)問(wèn)卷。結(jié)構(gòu)化行為面試（非技能相關(guān)）這一步開(kāi)始進(jìn)入了面試環(huán)節(jié)。這一輪面試主要評(píng)估候選人的行為模式與性格特質(zhì)等?；趰徫坏募夹g(shù)性面試同樣是一次結(jié)構(gòu)化

6、的面試，這次面試將評(píng)估他們的職業(yè)技能及過(guò)往的工作經(jīng)驗(yàn)是否能夠滿足所申請(qǐng)崗位的需求。實(shí)戰(zhàn)化評(píng)估在最后一輪中，候選人需要通過(guò)操作實(shí)踐來(lái)展現(xiàn)他們的職業(yè)技能。在運(yùn)用五步流程幫助企業(yè)完成招聘后，怡安對(duì)該企業(yè)新聘用人員的工作表現(xiàn)進(jìn)行了跟蹤研究，結(jié)果表明，在五步測(cè)評(píng)流程中獲得高分的候選人有以下表現(xiàn)：超過(guò) 90% 的高分候選人在整體工作效率上高于其他員工超過(guò) 83% 的高分候選人在工作表現(xiàn)上排名整體員工的前 40%超過(guò) 78% 的候選人在內(nèi)部安全生產(chǎn)測(cè)試中表現(xiàn)優(yōu)異五步測(cè)評(píng)流程能夠幫助制造業(yè)企業(yè)高效地識(shí)別職業(yè)技術(shù)人才，使得新聘用的員工能夠快速適應(yīng)工作崗位并迅速成長(zhǎng)，確保企業(yè)的運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定、有序。二 內(nèi)部挖潛任職資格

7、導(dǎo)航西門子作為全球領(lǐng)先的科技制造企業(yè)，正面臨著勞動(dòng)力轉(zhuǎn)型的重要關(guān)口。世界經(jīng)濟(jì)論壇（World Economic Forum）的一份報(bào)告指出，隨著技術(shù)的普及，到 2025年，有超過(guò) 50% 的員工將需要重新培訓(xùn)以應(yīng)對(duì)全新的挑戰(zhàn)。而西門子在全球范圍內(nèi)有超過(guò) 29 萬(wàn)名員工，面對(duì)著來(lái)自其他科技及制造業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，壓力巨大。在重新思考并明確企業(yè)未來(lái)所需要的人才技能的基礎(chǔ)上，西門子決定投入更多資源，為內(nèi)部員工的轉(zhuǎn)型提供機(jī)會(huì)。西門子選擇與怡安合作，為員工開(kāi)發(fā)了“任職資格導(dǎo)航（Qualification Navigator ）”測(cè)評(píng)體系，評(píng)估員工的職業(yè)興趣、性格、學(xué)習(xí)風(fēng)格、認(rèn)知能力以及對(duì)于崗位變動(dòng)的意愿，幫

8、助員工了解如何將自身的興趣與技能與公司內(nèi)部不同的崗位與培訓(xùn)路線相匹配。在測(cè)評(píng)結(jié)束后，員工將收到一份報(bào)告，顯示出員工個(gè)人與企業(yè)需求之間最佳的三個(gè)崗位匹配，并提供發(fā)展行動(dòng)建議以及新技能的學(xué)習(xí)路線。之后，員工能夠申請(qǐng)從企業(yè)內(nèi) 30 項(xiàng)內(nèi)部技能培訓(xùn)課程中選擇合適的參加，包括計(jì)算機(jī)工程、機(jī)器人技術(shù)、IT 應(yīng)用開(kāi)發(fā)、工業(yè)電工等。作為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，西門子為其他企業(yè)在勞動(dòng)力轉(zhuǎn)型方面樹立了一個(gè)良好的典范如何幫助員工通過(guò)科學(xué)的工具以及系統(tǒng)的培訓(xùn)來(lái)了解與適應(yīng)未來(lái)的職業(yè)發(fā)展道路并作出選擇。未來(lái)組織發(fā)展的本質(zhì)是建立一支充滿韌性、靈活敏捷的員工隊(duì)伍。在與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的前提下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以靈活、迅速的方式作出更明智的人才決

9、策，并可根據(jù)條件及環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。無(wú)論是提高外部招聘的效率與準(zhǔn)確度，或是促進(jìn)內(nèi)部流動(dòng)與轉(zhuǎn)型，都是企業(yè)在面對(duì)人才挑戰(zhàn)時(shí)的可選項(xiàng)。然而，想要將選項(xiàng)轉(zhuǎn)化為預(yù)期中的成果，則需要從戰(zhàn)略思路、組織體系、實(shí)施措施等各個(gè)方面著手，尋找最為合適的解決方案。 HYPERLINK mailto:vincent.song vincent.song怡電郵箱話：人：才02測(cè)1-2評(píng)3與06發(fā)68展41咨詢總監(jiān)宋彬 Vincent Song HYPERLINK mailto:tina.huang1 tina.huang1怡電郵箱話：人：力02資1-2本3分06析69咨14詢總監(jiān)黃一婷 Tina Huang靈如活何就聞業(yè)

10、“拉機(jī)起”大起幕舞，企業(yè)與員工一互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化技術(shù)的興起催生了諸多新興業(yè)態(tài)，也在逐漸改變著人們工作的方式越來(lái)越多的工作崗位開(kāi)始以靈活用工的形式呈現(xiàn)。在剛剛結(jié)束的兩會(huì)記者會(huì)上，李克強(qiáng)總理提到，現(xiàn)在中國(guó)的靈活就業(yè)正在興起，已經(jīng)涉及到了兩億多人，國(guó)家也會(huì)鼓勵(lì)廣開(kāi)靈活就業(yè)的渠道，并提供基本的權(quán)益保障，以推動(dòng)靈活就業(yè)市場(chǎng)更加健康、穩(wěn)定地向前發(fā)展。怡安的數(shù)字化準(zhǔn)備度調(diào)研指出，有 42% 的企業(yè)計(jì)劃在未來(lái)的人才戰(zhàn)略中加入靈活用工的部分。這意味著越來(lái)越多的人將不再全職或固定地只為某一個(gè) 人才招聘者聚焦數(shù)字勝任力不斷變化的商業(yè)環(huán)境與不斷發(fā)展的數(shù)字化與人工智能等科技使得企業(yè)對(duì)于人才在數(shù)字化領(lǐng)域的能力提出了更高的要

11、求。而另一方面，靈活就業(yè)的環(huán)境下，由于勞動(dòng)者可能同時(shí)為多個(gè)雇主服務(wù)，使得單一雇主通過(guò)規(guī)章制度等傳統(tǒng)方式對(duì)于勞動(dòng)者的行為約束力必然有所下降。這將對(duì)企業(yè)招聘人員提出了更高的挑戰(zhàn)如何找到真正符合企業(yè)未來(lái)技能需求與文化的員工，哪怕 TA 是個(gè)靈活就業(yè)者？怡安的數(shù)字化準(zhǔn)備度調(diào)研顯示，有 61% 的企業(yè)并不了解如何甄別具有數(shù)字化潛力并能適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的人才，且僅有 11% 的企業(yè)在招聘流程中加入了數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)力的測(cè)評(píng)。對(duì)于企業(yè)而言，他們需要在招聘時(shí)更有遠(yuǎn)見(jiàn)，通過(guò)科學(xué)的人才測(cè)評(píng)等方式去尋找那些能夠應(yīng)對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)的人才。過(guò)測(cè)評(píng)手段對(duì)這些勝任力加以鑒別，將能夠幫助企在怡安的數(shù)字化人才勝任力模型中，真正的數(shù)字化人才擁有

12、三大核心勝任力學(xué)習(xí)力、靈活性與好奇心，以及八大輔助勝任力包括成就意愿、數(shù)據(jù)洞察、有效解決、商業(yè)敏銳、遠(yuǎn)程協(xié)作、數(shù)字溝通、堅(jiān)毅耐壓、樂(lè)于助人。這些特點(diǎn)，也完美匹配了靈活就業(yè)者對(duì)于終身學(xué)習(xí)、敏捷工作的需求。通雇主服務(wù)。這樣的變化無(wú)論對(duì)于員工、企業(yè)招聘人員以及企業(yè)管理者而言，既是機(jī)遇，又是挑戰(zhàn)。如何把握與應(yīng)對(duì)，平衡其中的利弊，是每一位靈活就業(yè)者與企業(yè)都亟需思考的問(wèn)題。業(yè)有效地找到適合自身的靈活工作者。二 企業(yè)管理者敏捷組織常態(tài)化靈活就業(yè)者是否屬于企業(yè)雇員？從近期兩個(gè)新聞中可 以看出一些端倪。一方面，李克強(qiáng)總理在兩會(huì)記者會(huì) 上提到了應(yīng)當(dāng)給打多份工的靈活就業(yè)者提供社保補(bǔ)貼。而就在上個(gè)月，英國(guó)最高法院裁定

13、，Uber（優(yōu)步）必須將其司機(jī)歸類為“工人”而非“自雇人士”，這意 味著這些司機(jī)有權(quán)獲得最低工資、帶薪假期和基本工 時(shí)等權(quán)利。隨著靈活就業(yè)的逐漸發(fā)展壯大，我們可以預(yù)見(jiàn)，靈活就業(yè)者將逐漸成為許多企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)中重要且長(zhǎng)期的組成部分，而對(duì)于這部分員工應(yīng)當(dāng)如何在人員編制、福利待遇等事項(xiàng)上作出妥善安排，將成為未來(lái)人力資源從業(yè)者必須考慮的問(wèn)題。靈活就業(yè)的興起某種程度上是全球技能型勞動(dòng)力短缺所造成的，而這種短缺在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)并沒(méi)有扭轉(zhuǎn)的跡象。對(duì)于未來(lái)企業(yè)而言，靈活勞動(dòng)者所占比重的增加也意味著組織也需要變得更為敏捷、更有彈性。在未來(lái)的組織中，靈活就業(yè)者與外包人員將形成非正式團(tuán)隊(duì)，圍繞在核心團(tuán)隊(duì)周邊。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通

14、過(guò)制定完善的靈活用工機(jī)制，在非正式組織管理上多下功夫，最三為自己未來(lái)負(fù)責(zé)終提升企業(yè)整體的人力資源效能。 靈活就業(yè)者在靈活就業(yè)的時(shí)代，每一位靈活就業(yè)者都需要為自己的職業(yè)規(guī)劃負(fù)有更大的責(zé)任。當(dāng)下許多企業(yè)為員工規(guī)劃職業(yè)路徑并組織定期參加培訓(xùn)等福利，在靈活就業(yè)的時(shí)代可能會(huì)大幅度減少。靈活就業(yè)者需要自己規(guī)劃未來(lái)的職業(yè)發(fā)展并主動(dòng)學(xué)習(xí)新的技能，提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。而另一方面，他們也可以根據(jù)自己生活的不同階段需求來(lái)調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展模式，將全職、兼職、短期工和自由職業(yè)等工作模式組合引入到自己的生活中。與此同時(shí)，個(gè)人簡(jiǎn)歷將變得更為動(dòng)態(tài)、豐富。它不僅記錄著就業(yè)者的工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)成果，也會(huì)將過(guò)往參加的人才測(cè)評(píng)的結(jié)果囊

15、括在內(nèi)在靈活就業(yè)時(shí)代，人才測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)將不僅僅是企業(yè)選拔人才的參考工具，也將成為員工自身簡(jiǎn)歷重要的組成部分，為潛在雇主提供更為全面、深入的人才信息。隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，靈活就業(yè)已漸成大勢(shì)。怡安的轉(zhuǎn)型加速模型與數(shù)字化工具能夠幫助企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下加速組織轉(zhuǎn)型、合理配置勞動(dòng)力，提升人力資本的效能與回報(bào)率。 HYPERLINK mailto:vincent.song vincent.song怡電郵箱話：人：才02測(cè)1-2評(píng)3與06發(fā)68展41咨詢總監(jiān)宋彬 Vincent Song HYPERLINK mailto:tina.huang1 tina.huang1怡電郵箱話：人：力02資1-2本3分06析

16、69咨14詢總監(jiān)黃一婷 Tina Huang你可的能勝是任它力還模不型夠不“F“A勝ST任”吧？人才的勝任能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心組成之一，作為人力資源管理者，必須清晰地定義什么樣的人是企業(yè)需要的人，這些人從哪來(lái)，如何選拔。而構(gòu)建勝任力模型能夠幫助企業(yè)高效識(shí)人用人，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，提升組織效能?？梢哉f(shuō)，勝任力模型在人力資源領(lǐng)域起著基礎(chǔ)性和決定性作用，是企業(yè)人才管理邁入體系化的必經(jīng)之路。 勝任力的前世今生一勝任力這一概念的啟蒙可以追溯到古羅馬時(shí)期，那時(shí)就出現(xiàn)過(guò)“何謂一個(gè)好戰(zhàn)士”的勝任剖面圖。而我們現(xiàn)在所說(shuō)的【勝任力】一詞，第一次明確被提出是在 20 世紀(jì)中期。當(dāng)時(shí)的美國(guó)國(guó)務(wù)院正為選拔外交官愁白了頭，

17、他們感到單憑【知識(shí)】或【智力】相關(guān)的測(cè)驗(yàn)選出來(lái)的外交官，依然存在各式各樣的問(wèn)題?！盀槭裁丛S多看似優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人失望？”哈佛心理學(xué)系主任麥克里蘭 (McClelland) 博士設(shè)計(jì) 了一種能有效預(yù)測(cè)實(shí)際工作表現(xiàn)的選拔方法。通過(guò) 大量研究，他提出回歸工作實(shí)際，從第一手材料出 發(fā)，找到工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為差異，識(shí)別出了能夠真正區(qū)分工作績(jī)效的行為特征。以這一研究為基礎(chǔ)，麥克里蘭博士提出了【勝任力】（Competency）這一概念，并提出在工作環(huán)境中應(yīng)該以“勝任力”作為選拔考核的標(biāo)準(zhǔn)。如今，勝任力這一概念在企業(yè)中的認(rèn)知度和普及度已經(jīng)相當(dāng)高，企業(yè)利用勝任力可指導(dǎo)、可觀

18、察、可衡量的特性，來(lái)評(píng)價(jià)各層級(jí)員工存在的差距，指導(dǎo)他們未來(lái)需要改進(jìn)的方向和程度。勝任力是可以用行為方式描述出來(lái)的，員工需要具備的態(tài)度、知識(shí)與技能。它們是：可指導(dǎo)的、可觀察的、可衡量的反映企業(yè)特性和崗位需求是可以區(qū)別出高績(jī)效者和普通績(jī)效者的勝任力模型則是為了完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同能力的組合。二 你的勝任力模型“勝任”嗎？然而，勝任力概念的普及并不等同于應(yīng)用的成熟。勝任力模型在企業(yè)中的推廣也并非一帆風(fēng)順。有的企業(yè)建模是高層領(lǐng)導(dǎo)者的“自嗨”，既沒(méi)有接地氣的分析調(diào)研，也無(wú)法贏得群眾的認(rèn)可；有的企業(yè)費(fèi)了九牛二虎之力建好模型、“上了墻”，就覺(jué)得完成了任務(wù)，再不談應(yīng)用；還

19、有的企業(yè)倉(cāng)促建模，卻在使用的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)困難重重，再回頭整改，一來(lái)二去勞民傷財(cái)不說(shuō)，還留給用人部門滿頭的問(wèn)號(hào)。此時(shí)你也許會(huì)不由自主地發(fā)出一個(gè)直擊靈魂的拷問(wèn)：該怎么做才能逃離“主觀”、“不用”、“難用”等諸多勝任力建模的陷阱？勝任力模型在商業(yè)應(yīng)用中的華麗轉(zhuǎn)身隨著變化與不確定性的常態(tài)化，勝任力模型演變出了非常重要的四個(gè)特點(diǎn)，我們可簡(jiǎn)單用“FAST”來(lái)總結(jié)記憶：聚焦（Focus）：避免某一層級(jí)或某一崗位提出十幾項(xiàng)勝任力要求，而是抓住成功最關(guān)鍵的要素，明確定義這些能力是什么，體現(xiàn)在哪些行為表現(xiàn)上。實(shí)用（Applicable）：模型構(gòu)建是為了讓個(gè)人的自我發(fā)展更清晰快速，讓組 織的人才選拔更精準(zhǔn)高效，讓人才

20、的發(fā)展培養(yǎng)更有的 放矢，以終為始，從構(gòu)建開(kāi)始就要注重模型的可落地性。簡(jiǎn)單（Simple）：從模型的構(gòu)成，語(yǔ)言的描述等方面都遵從少即是多的 原則，以便更好地傳播和記憶，并且避免信息過(guò)量而 產(chǎn)生的錯(cuò)誤解讀。簡(jiǎn)單也是為了敏捷，即當(dāng)市場(chǎng)變化時(shí)，勝任力能夠更容易地隨之調(diào)整。定制（Tailored）：好的模型應(yīng)該緊扣業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，與公司人才管理訴求相結(jié)合，和企業(yè)文化內(nèi)核相契合，確保模型不會(huì)流于表面、不接地氣。三 建立一個(gè) FAST 模型，你必須了解 .科學(xué)構(gòu)建勝任力，確保公信力如果企業(yè)缺乏對(duì)勝任力模型構(gòu)建原理和方法論的充分 了解，建模是存在一定風(fēng)險(xiǎn)的，不恰當(dāng)?shù)膭偃瘟δＰ?可能會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)的人才管理方向

21、，導(dǎo)致招錯(cuò)人或培養(yǎng) 無(wú)效，久而久之，模型將失去公信力，被棄之一旁， 人力資源部門在組織內(nèi)部的影響力也有可能受到損害。模型構(gòu)建可以被視作一次科學(xué)的探索過(guò)程，系統(tǒng)性地構(gòu)建一個(gè)勝任力模型需要多維度、多層次的信息輸入，來(lái)確保成果既能夠貼合組織現(xiàn)狀，又具有引領(lǐng)性。勝任力模型構(gòu)建方法論首先，需要對(duì)組織未來(lái)戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，從業(yè)務(wù)目標(biāo)和挑戰(zhàn)出發(fā)定義最為關(guān)鍵的組織能力，繼而解構(gòu)出對(duì)個(gè)體的行為要求。戰(zhàn)略演繹反映的是面向未來(lái)、高瞻遠(yuǎn)矚的人才需求，極有可能管理者或員工們還沒(méi)有具備這些勝任力，但恰恰點(diǎn)明了未來(lái)可努力的方向。例如互聯(lián)網(wǎng)、零售等行業(yè)的“數(shù)字領(lǐng)悟”、“用戶思維”，物流行業(yè)的“授權(quán)一線”，醫(yī)藥行業(yè)的 “政策敏銳”

22、等，都是各個(gè)組織應(yīng)對(duì)當(dāng)前局勢(shì)所格外強(qiáng)調(diào)的勝任力，充分反映了時(shí)代下的業(yè)務(wù)特性。其次，文化演繹提取了企業(yè)延續(xù)至今的價(jià)值觀和立足之本，同樣應(yīng)在行為要求上有所體現(xiàn)。例如銳意進(jìn)取、客戶至上、艱苦奮斗等，這些要求反映了企業(yè)所提倡的人才觀和精神內(nèi)核，多在員工層通用的勝任力，以及管理層的領(lǐng)導(dǎo)力模型中有所投射。此外，需對(duì)績(jī)優(yōu)人員的優(yōu)秀特質(zhì)進(jìn)行提煉，從中可以總結(jié)什么樣的人更加能夠在該企業(yè)該崗位上獲得成功，又是什么造就了他們和其他員工的不同。提取優(yōu)秀行為的方法是多種多樣的，一般可通過(guò)一對(duì)一行為面談 / 焦點(diǎn)小組 / 工作坊 / 問(wèn)卷調(diào)研等形式中的一種或多種結(jié)合，對(duì)績(jī)優(yōu)人員的行為事例進(jìn)行收集。值得注意的是，除問(wèn)卷調(diào)研

23、這樣的定量分析需要大樣本量作為分析基礎(chǔ)之外，上述其他方式都是定性分析，采用這些方法的時(shí)候，受訪者的數(shù)量絕不是決定因素，每位受訪者所提供信息的豐富程度才是。換言之，對(duì) 1 位表達(dá)能力優(yōu)秀、對(duì)自我和他人行為有深入觀察及思考的受訪者進(jìn)行 1 小時(shí)的深度采訪，極有可能勝過(guò)和 10 位雖然表現(xiàn)優(yōu)異但總結(jié)能力和表述能力不佳的受訪者各聊上30 分鐘。最后，還需要外部的對(duì)標(biāo)為模型添上最后一塊磚瓦，從外部視角給到模型一次客觀的審視，查漏補(bǔ)缺，往 往會(huì)激發(fā)出一些新的火花。對(duì)標(biāo)對(duì)象的選擇不需要局 限在同行業(yè)的龍頭企業(yè)，也可以是其他行業(yè)的優(yōu)秀標(biāo) 桿，或面臨相似挑戰(zhàn)（轉(zhuǎn)型期 / 上市/ 并購(gòu)等）的企業(yè)，或位于同等市場(chǎng)地

24、位的企業(yè)，或處于相同發(fā)展時(shí)期（初創(chuàng) / 青春 / 成熟期等）的企業(yè)等等。由于多數(shù)企業(yè)的 人才標(biāo)準(zhǔn)都是內(nèi)部信息，網(wǎng)上極少披露最新的或最完 整的勝任力模型供企業(yè)參考，所以外部對(duì)標(biāo)這一動(dòng)作 更多需要借助第三方的輸入來(lái)完成。當(dāng)然，對(duì)于現(xiàn)在多變的業(yè)務(wù)環(huán)境而言，勝任力模型的構(gòu)建必然不是一成不變，一勞永逸的。企業(yè)可以評(píng)估自己可投入的時(shí)間和成本，對(duì)上述的建模方法做減法，只要依舊遵循了多維度、多層次的原則，模型是可以極大避免主觀因素的影響?？茖W(xué)的建模也能讓組織內(nèi)部對(duì)于人才測(cè)評(píng)、選拔與盤點(diǎn)的結(jié)果更加信服，保障了后續(xù)的推廣和應(yīng)用。隨著市場(chǎng)變化，許多企業(yè)還會(huì)面臨模型迭代的問(wèn)題。如果不迭代，則模型很可能會(huì)過(guò)時(shí)，而過(guò)于頻

25、繁的迭代又會(huì)損害公信力，因此時(shí)機(jī)的選取尤為重要，一般在進(jìn)入新的戰(zhàn)略周期前 / 組織業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí) / 收并購(gòu)動(dòng)作后 / 組織架構(gòu)調(diào)整后是常見(jiàn)的模型迭代節(jié)點(diǎn)。產(chǎn)品化的營(yíng)銷模式，確保傳播力不好的勝任力模型一定無(wú)法深入人心，但沒(méi)有深入人心的模型卻不一定要背上“不好”的鍋。勝任力模型是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、理想化的成功人才縮影，和其他任何新的流程機(jī)制的推廣一樣，在短期內(nèi)都可能會(huì)打破固有做法，違背個(gè)性化，從而降低人才管理工作的效率，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，好的流程機(jī)制對(duì)于人才管理工作一定有正面的促進(jìn)作用。因此，人力資源從業(yè)者必須重視推廣環(huán)節(jié)，并做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。在推廣前務(wù)必獲得高層管理者的認(rèn)可和大力支持，才能有條件、有底氣地

26、步步推進(jìn)。企業(yè)越大，分布越廣，勝任力模型的推廣工作就越困難。像張貼海報(bào)，開(kāi)宣導(dǎo)會(huì)，郵件說(shuō)明等傳統(tǒng)的方式方法，往往收效甚微。但如果我們轉(zhuǎn)換視角，將管理者和 HR 都視為“產(chǎn)品經(jīng)理”，把勝任力模型作為一項(xiàng)好的產(chǎn)品和服務(wù)推給我們的“顧客”，事情也許會(huì)變得不一樣。當(dāng)以營(yíng)銷的理念傳播勝任力模型包括其他人力資源產(chǎn)品時(shí)，“產(chǎn)品經(jīng)理”們需要研究顧客的特點(diǎn)和他們偏好的接收信息的方式，創(chuàng)造頻繁且多樣化的觸點(diǎn)，并在每次接觸時(shí)提供美好的體驗(yàn)，甚至收集顧客的反饋意見(jiàn)以便不斷改進(jìn)。很多對(duì)此富有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)會(huì)將勝任力模型以視覺(jué)化、動(dòng)態(tài)化的形式呈現(xiàn)，融入主題性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)或公益活動(dòng)中，對(duì)于展現(xiàn)卓越勝任力的員工給予他人羨慕的獎(jiǎng)

27、勵(lì)等，做到處處有模型，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。貫徹式扎根于管理，確保牽引力勝任力模型有兩個(gè)最為關(guān)鍵的應(yīng)用，分別在不同的人才管理場(chǎng)景中扮演了重要角色：行為指引：勝任力模型最重要的作用是為了明確 傳達(dá)什么是“優(yōu)秀人才”的標(biāo)準(zhǔn)，多應(yīng)用于人才發(fā)展計(jì)劃制定、員工輔導(dǎo)談話、職業(yè)路徑規(guī)劃等場(chǎng)景。在作為行為指引的時(shí)候，管理者可以使用統(tǒng)一的語(yǔ)言來(lái)傳遞對(duì)員工的期望，而員工也能以此為鑒，審視自我。例如在員工從個(gè)人貢獻(xiàn)者晉升到管理者之前，可以對(duì)照管理崗位對(duì)人才的勝任力要求和員工哪些差異，進(jìn)而了解自己對(duì)新崗位的準(zhǔn)備度是怎樣的，如果存在差距，又該往哪里努力；組織也可以據(jù)此明確培養(yǎng)方向，為待晉升的群體設(shè)計(jì)統(tǒng)一的賦能培養(yǎng)項(xiàng)目。評(píng)鑒標(biāo)準(zhǔn)：

28、勝任力模型最廣泛的應(yīng)用是作為標(biāo)尺對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)存在于人才管理的許多環(huán)節(jié)，如招聘、盤點(diǎn)、上崗認(rèn)證、培訓(xùn)前后的效果檢驗(yàn)等等。全面的評(píng)價(jià)體系應(yīng)該覆蓋勝任力行為的觀察評(píng)價(jià)，以及勝任力潛質(zhì)的評(píng)測(cè)。行為評(píng)價(jià)多可用行為事件面試（Behavioral Event Interview, BEI）、上級(jí)對(duì)勝任力進(jìn)行評(píng)分、360 度評(píng)價(jià)等方法進(jìn)行，評(píng)價(jià)的是個(gè)體已經(jīng)在工作中展現(xiàn)出來(lái)的行為。而勝任力潛質(zhì)的評(píng)價(jià)多著眼于個(gè)人的認(rèn)知能力、性格、內(nèi)驅(qū)動(dòng)力等冰山底層的特質(zhì)，從而了解個(gè)人是否具備更容易在未來(lái)發(fā)展和發(fā)揮好相應(yīng)勝任力的潛質(zhì)，這需要借助科學(xué)、專業(yè)的心理測(cè)量工具輔助評(píng)定。勝任力模型經(jīng)典應(yīng)用場(chǎng)景當(dāng)然，傳播和應(yīng)用并不全然是

29、兩件事，使用的過(guò)程本身就是讓模型植入人心的過(guò)程，而傳播也最終是為了更好的應(yīng)用。因此勝任力模型的初次閃亮登場(chǎng)是至關(guān)重要的，管理層和 HR 需考慮到企業(yè)內(nèi)部對(duì)于新理念的接受程度，以及目標(biāo)使用者是誰(shuí)，來(lái)規(guī)劃合理的溝通口徑并選擇合適的應(yīng)用場(chǎng)景。引入勝任力模型的時(shí)候，建議從較為低風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)用場(chǎng)景循序漸進(jìn)，例如先將模型用作對(duì)外招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)，或?yàn)閱T工指明培養(yǎng)發(fā)展的方向。一旦有過(guò)一次成功的應(yīng)用，后面的推進(jìn)就事半功倍了。翁若楊 Hera Weng怡電郵箱話：人：才02測(cè)1-2評(píng)3與06發(fā)69展69資深咨詢顧問(wèn) HYPERLINK mailto:hera.weng hera.w HYPERLINK mailto:

30、eng eng擺活脫力傳統(tǒng)高潛定義，釋放組織人才進(jìn)入 2021 年以來(lái)，隨著全球疫苗接種率的提升以及各國(guó)管控措施的常態(tài)化，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的預(yù)期逐漸高漲。而對(duì)于國(guó)內(nèi)而言，春節(jié)期間的消費(fèi)端數(shù)據(jù)已顯著超越了去年同期，其中諸如電影票房等數(shù)據(jù)甚至已經(jīng)超越了 2019 年同期，顯示了國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)正在逐步回歸疫情前的常態(tài)化增長(zhǎng)。經(jīng)濟(jì)向好的態(tài)勢(shì)使得企業(yè)對(duì)于 2021 年也充滿了期待。企業(yè)將著重打造敏捷組織與具有韌性的員工隊(duì)伍，并強(qiáng)化人力成本與產(chǎn)出之間的聯(lián)系。而在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè) HR 所面臨的最核心的挑戰(zhàn)，便是難以尋找或甄別能夠適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)模式與市場(chǎng)環(huán)境的高潛人才。 傳統(tǒng)人才識(shí)別的困局一很多組織已經(jīng)采用九宮格的方式

31、（一般 360 考評(píng) / 績(jī)效 + 潛力作為豎軸及橫軸）完成了 2020 年的人才盤點(diǎn)工作。在這個(gè)過(guò)程中，許多組織對(duì)“潛力”的定義有自己的看法，并利用自己的模型或采用現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)模型來(lái)衡量。我們?cè)谶^(guò)往項(xiàng)目經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)，雖然目前的各組織自身的“潛力“模型能夠一定程度上判斷出誰(shuí)是組織中前 10%-20% 的員工，但在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入重塑期，人力資源管理者需要從根本上改造組織與人才隊(duì)伍的前提下，這樣的定義方法過(guò)于局限。在 7-2-1 的人才考核體系下，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注的是 70% 的普通員工是否能夠適應(yīng)未來(lái)的轉(zhuǎn)型，而 20%的優(yōu)秀員工的成功是否能夠在未來(lái)的工作環(huán)境中延續(xù)？這些問(wèn)題，才是企業(yè)在未來(lái)成功的關(guān)鍵。我們發(fā)

32、現(xiàn)很多組織在對(duì)潛力的定義可能依舊不夠完善，以下一些問(wèn)題仍然沒(méi)有被完全評(píng)估：是否有能力重新加入另一個(gè)部門或擔(dān)任新的角色？是否有足夠的意愿學(xué)習(xí)新技術(shù)或適應(yīng)新的工作方式？是否有正確的心態(tài)和實(shí)力成為未來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者？是否會(huì)積極自我發(fā)展新的技能和能力，從而保持適應(yīng)未來(lái)的工作能力？是否能夠在虛擬或非傳統(tǒng)的辦公環(huán)境中繼續(xù)成長(zhǎng)？二 經(jīng)濟(jì)重塑期下，我們?nèi)绾巫R(shí)別高潛人才？對(duì)于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的高潛人才，我們將從以下三個(gè)角度進(jìn)行考慮：那些能夠在適當(dāng)?shù)那闆r下，給組織增加指數(shù)級(jí)價(jià)值的人。通常而言，這樣的人才往往具有一些特別突出的能力或特長(zhǎng)。每個(gè)人都有自己的潛力，人力資源管理者的職責(zé)是找到解決方案，創(chuàng)造環(huán)境，讓組織充分發(fā)

33、揮員工的潛力；這些潛力可被衡量，且應(yīng)同時(shí)考慮當(dāng)前和未來(lái)（能力、潛力與意愿）；在這樣的指導(dǎo)思想下，怡安提出了高潛人才模型我們認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)重塑期的高潛人才標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包含以下四個(gè)方面：適配性潛質(zhì)：與組織文化，架構(gòu)及崗位角色的匹配度；領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)：與職能領(lǐng)導(dǎo)力高度相關(guān)的潛力；成長(zhǎng)力潛質(zhì)：具有成長(zhǎng)思維，重新習(xí)得或升級(jí)技能及能力的潛力；數(shù)字化潛質(zhì)：適應(yīng)未來(lái)工作方式的數(shù)字化生存及工作的潛力；針對(duì)這 4 個(gè)方面的能力可以通過(guò)以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)一步澄清及界定：適潛配質(zhì)性領(lǐng)潛導(dǎo)質(zhì)力成潛長(zhǎng)質(zhì)力數(shù)潛字質(zhì)化員工是否有能組員織工的是文否化符？合目員工是否位適角合色要求？加他的織潛的質(zhì)績(jī)會(huì)效增嗎？為員工是否/有新成興領(lǐng)動(dòng)力

34、導(dǎo)和者抱的負(fù)內(nèi)？在應(yīng)略員對(duì)工更領(lǐng)是復(fù)導(dǎo)否雜角具、色備戰(zhàn)的性先天特征？的員隨發(fā)工著展是崗和否位變適角化合色，這否個(gè)會(huì)角自色??？分是析自我技能差距。習(xí)（員得包工技括能能學(xué)很嗎習(xí)快？新重技變職能業(yè)或方完向全）改力為并一準(zhǔn)名備富好有成效者的？居他家們工有作能力效成的為虛一擬個(gè)團(tuán)隊(duì)有成員嗎？伍適整是應(yīng)體否新員準(zhǔn)的工備遠(yuǎn)隊(duì)好程工傳作統(tǒng)方式或于非辦公式？室的工作方這些能力更多與哪些場(chǎng)景相關(guān)？人才選拔人才儲(chǔ)備團(tuán)隊(duì)重組員工激關(guān)勵(lì)懷及三 如何評(píng)估及發(fā)展高潛人才？在不同階段，對(duì)于潛力的評(píng)估有不同的側(cè)重。在入職前，衡量員工潛力的重點(diǎn)主要是看員工是否適應(yīng)企業(yè)文化，然后再衡量他們是否適合自己的崗位角色。而在內(nèi)部甄選期間如

35、人才盤點(diǎn)，職業(yè)發(fā)展測(cè)試等階段，通過(guò)在線評(píng)估、測(cè)評(píng)中心等方式則有助于幫助組織及員工發(fā)現(xiàn)并開(kāi)發(fā)潛力，從而為階段性調(diào)整以及未來(lái)的發(fā)展措施提供依據(jù)。同時(shí)，盡管在不同階段對(duì)于潛力的存在重疊的概念，但是對(duì)不同的目標(biāo)及業(yè)務(wù)預(yù)期需要對(duì)評(píng)價(jià)及發(fā)展方式有著不同的調(diào)整。經(jīng)典案例一家傳統(tǒng)金融服務(wù)機(jī)構(gòu)面臨著快速變化的市場(chǎng)與客戶需求所帶來(lái)的巨大壓力該企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式已經(jīng)不足以滿足當(dāng)下高節(jié)奏的金融環(huán)境和嚴(yán)苛的消費(fèi)者。組織與人才的轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。該企業(yè)最終選擇了怡安作為人才轉(zhuǎn)型的合作伙伴。怡安為該企業(yè)設(shè)立了“員工發(fā)展中心”，通過(guò)綜合性測(cè)評(píng)工具組合評(píng)估員工的性格、能力與敏捷度。與此同時(shí)，員工發(fā)展中心所收集到的數(shù)據(jù)被整合在

36、一個(gè)宏觀的數(shù)字化儀表盤內(nèi)，使得企業(yè)的管理者能夠清晰地看到整個(gè)組織內(nèi)的人才密度與廣度，及時(shí)了解員工最迫切的發(fā)展需求，并能夠通過(guò)儀表數(shù)據(jù)發(fā)掘突出員工作為引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的代表人物。在測(cè)評(píng)之后，每位員工都會(huì)收到一份個(gè)性化職業(yè)發(fā)展報(bào)告，包括優(yōu)劣勢(shì)分析以及后續(xù)培訓(xùn)課程的推薦，以幫助他們學(xué)習(xí)與掌握更為靈活、更適應(yīng)未來(lái)的工作方式與技能。該方案在制定初期與測(cè)試階段便獲得了企業(yè)內(nèi)部的一致認(rèn)可，并逐步推廣到全公司 8000 多位員工。測(cè)評(píng) 的結(jié)果為企業(yè)管理層了解企業(yè)人才現(xiàn)狀提供了更為獨(dú)到、廣闊的視角，從而幫助企業(yè)找到了其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，明確了未來(lái)發(fā)展的方向。從機(jī)械自動(dòng)化到人口老齡化、再到可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)技能短缺，這些挑戰(zhàn)與趨勢(shì)都

37、要求人力資源領(lǐng)導(dǎo)者迅速做出反應(yīng)，并確保企業(yè)始終能合適的崗位上擁有合適的人才，保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。伴隨著疫情在至少未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)仍將繼續(xù)影響我們的生活，企業(yè)都應(yīng)當(dāng)借此轉(zhuǎn)型的窗口期加快制定未來(lái)計(jì)劃。采用適合未來(lái)趨勢(shì)發(fā)展的分析模型，將給組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重新定義組織的人才要求，將成為驅(qū)動(dòng)未來(lái)成功的關(guān)鍵第一步。宋彬 Vincent Song怡電郵箱話：人：才02測(cè)1-2評(píng)3與06發(fā)68展41咨詢總監(jiān) HYPERLINK mailto:vincent.song vincent.song看跨海越外連紅鎖超海市，如何方在中達(dá)國(guó)彼打造岸VUCA 領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)中國(guó)龐大的消費(fèi)市場(chǎng)一直以來(lái)都是全球零售企業(yè)眼中的香餑餑。根

38、據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，2020 年中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額為 39.2 萬(wàn)億元，雖然由于疫情原因較2019 年下降 3.9%，但仍在全球范圍內(nèi)處于領(lǐng)先地位。其中，連鎖超市由于與人們?nèi)粘Ｉ钕M(fèi)息息相關(guān)，始終是零售行業(yè)的重要組成部分。然而，中國(guó)連鎖超市已有 20 多年的發(fā)展歷程，市場(chǎng)格局趨于穩(wěn)定，需求接近飽和。想要在這樣一個(gè)紅海市場(chǎng)中有所作為，不僅要在供應(yīng)鏈、品牌等方面下功夫，人才戰(zhàn)略更是必不可少的重要一環(huán)。在過(guò)去一年里，秉承著“VUCA 領(lǐng)導(dǎo)力”的理念，怡安人才與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在多個(gè)行業(yè)成功打造了眾多經(jīng)典案例，為更多企業(yè)在 VUCA 環(huán)境下實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力提升樹立了標(biāo)桿。一 客戶需求某跨國(guó)連鎖超市以“低價(jià)

39、高質(zhì)”的經(jīng)營(yíng)理念和“自助式購(gòu)物”的零售模式在歐美市場(chǎng)占有了一席之地。由于看好中國(guó)龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，它于數(shù)年前正式進(jìn)入中國(guó)，并在準(zhǔn)備就緒后開(kāi)啟了線下門店的快速擴(kuò)張之路。在本案例中，一家在歐洲發(fā)展壯大、卻剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)不久的連鎖超市品牌，是如何以 VUCA 領(lǐng)導(dǎo)力通過(guò)提升自身中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平，以期在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的。打造零售行業(yè)的 VUCA 領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)在如今的VUCA 時(shí)代下，怡安率先提出“VUCA 領(lǐng)導(dǎo)力”的理念，包括：價(jià)Va值lue驅(qū)-b動(dòng)as的ed發(fā)D展ev計(jì)el劃opment Plan價(jià)Un值iq驅(qū)ue動(dòng)Le的a發(fā)rni展ng計(jì)E劃cosystem成Ch為an變ge革P推ow進(jìn)e源

40、rh動(dòng)ou力se強(qiáng)Ac化co自u(píng)n主ta性bi與lity責(zé)R任einforcement而到了 2020 年，作為中國(guó)連鎖超市領(lǐng)域絕對(duì)的“后起之秀”，為了支撐未來(lái)業(yè)務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)為是時(shí)候開(kāi)始重視內(nèi)部管理人才能力的提升以及管理梯隊(duì)的打造。尤其是經(jīng)理層，他們是承上啟下的群體，是關(guān)鍵管理崗位的人才儲(chǔ)備主力軍。因此，企業(yè)選擇與怡安進(jìn)行合作，共同打造定制化領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，旨在幫助經(jīng)理們提升自我認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，通過(guò)多元化的學(xué)習(xí)方法習(xí)得管理的應(yīng)知應(yīng)會(huì)、理解戰(zhàn)略思維的基本框架、體會(huì)變革管理的基本步驟，并在行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目中不斷磨練、提升、走出舒適圈，真正實(shí)現(xiàn)從“知道”到“做到”的跨越。二

41、解決方案基于企業(yè)的需求，怡安遵循 70-20-10 學(xué)習(xí)法則，為其設(shè)計(jì)并實(shí)施了為期 12 個(gè)月的經(jīng)理層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。具體項(xiàng)目?jī)?nèi)容包括：項(xiàng)目正式開(kāi)始前，怡安邀請(qǐng) 20 位經(jīng)理學(xué)員參與評(píng)鑒中心，內(nèi)容包含：性格測(cè)評(píng)、360行為反饋、角色扮演（下屬輔導(dǎo)、同級(jí)溝通）、行為事件訪談。評(píng)鑒的主要目的是觀察學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀、領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)領(lǐng)域、自我認(rèn)知、學(xué)習(xí)開(kāi)放度和驅(qū)動(dòng)力，作為重要的發(fā)展需求診斷輸入，以此指引項(xiàng)目中學(xué)習(xí)內(nèi)容的設(shè)計(jì)。項(xiàng)目的主要學(xué)習(xí)內(nèi)容包含領(lǐng)導(dǎo)自我、領(lǐng)導(dǎo)他人、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)變革四個(gè)方面。怡安圍繞經(jīng)理學(xué)員在評(píng)鑒中心里展現(xiàn)出來(lái)的發(fā)展需求以及在實(shí)際管理工作中的難點(diǎn)痛點(diǎn)設(shè)計(jì)了具體學(xué)習(xí)課程，并通過(guò)沙盤

42、模擬、情景演練、體驗(yàn)活動(dòng)、視頻討論、案例探討、高管智慧分享等多種學(xué)習(xí)方式進(jìn)行授課。為確保學(xué)員在學(xué)習(xí)過(guò)程中能夠群策群力、學(xué)以致用，怡安在課程中嵌入了行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，為學(xué)員提供發(fā)揮的舞臺(tái)，既滿足個(gè)人學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需求，又能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供實(shí)際的解決方案。在這個(gè)過(guò)程中，怡安作為外部導(dǎo)師，為每一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目組提供團(tuán)體輔導(dǎo)。為了匹配學(xué)員的學(xué)習(xí)時(shí)間與習(xí)慣，本次項(xiàng)目較為創(chuàng)新地將集中授課“碎片化”，形成每個(gè)模塊相對(duì)高頻地聚集3-4 次，每次聚集半天深度聚焦1-2 個(gè)知識(shí)點(diǎn)的“小步快跑”運(yùn)營(yíng)方式，更符合現(xiàn)代成年人的記憶與學(xué)習(xí)習(xí)慣。三 項(xiàng)目成果本項(xiàng)目進(jìn)行至今，覆蓋了 20 位各個(gè)部門舉薦的優(yōu)秀經(jīng)理學(xué)員，以及引入

43、5 位以上高層管理者的深度參與。從學(xué)員滿意度來(lái)看，本項(xiàng)目在課程滿意度調(diào)研中獲得 了積極的反饋，其中，學(xué)員對(duì)前期測(cè)評(píng)，以及沙盤模擬、情景演練等體驗(yàn)式學(xué)習(xí)方式和講師給出了極高的評(píng)價(jià)。從項(xiàng)目有效性來(lái)看，學(xué)員在領(lǐng)導(dǎo)理念、領(lǐng)導(dǎo)重心、領(lǐng)導(dǎo)技能方面發(fā)生了變化。最直觀的改變體現(xiàn)在三次行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)中，從開(kāi)始的解決具體問(wèn)題導(dǎo)向，到建立起看待問(wèn)題背后根因的宏觀和全局視野、驅(qū)動(dòng)“人”才能達(dá)成“事”的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)、以及更清晰明確的自我定位，這些都能夠幫助經(jīng)理學(xué)員回到實(shí)際工作場(chǎng)景中持續(xù)轉(zhuǎn)移、應(yīng)用。關(guān)于人才發(fā)展的 VUCA 之道怡安結(jié)合多年來(lái)積累的最佳實(shí)踐豐富經(jīng)驗(yàn)，提出了“人才發(fā)展的VUCA 之道”，并將其融入 Le

44、adership Cycle 綜合性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中，以“VUCA 領(lǐng)導(dǎo)力”幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從“個(gè)人”到“組織”的全面升級(jí)。一張圖看懂 Leadership Cycle 綜合性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目?jī)r(jià)Va值lue驅(qū)-b動(dòng)as的ed發(fā)D展ev計(jì)el劃opment Plan定位在業(yè)務(wù)需求下的關(guān)鍵群體、組織中承擔(dān)承上啟下重任的中層管理者（總監(jiān)、經(jīng)理）及其后備，按需而動(dòng)圍繞業(yè)務(wù)需求設(shè)計(jì)發(fā)展主題，為關(guān)鍵管理崗位夯實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力量，打造部署可持續(xù)的人才供應(yīng)鏈。打Un造iq有ue利L的ea學(xué)rni習(xí)ng生E態(tài)co系sy統(tǒng)stem構(gòu)建周期性、體系化的發(fā)展旅程，設(shè)計(jì)學(xué)員線與導(dǎo)師線雙輪驅(qū)動(dòng)，在三大模塊的實(shí)戰(zhàn)體驗(yàn)營(yíng)中有機(jī)組合其面向未

45、來(lái)必備的領(lǐng)導(dǎo)力理念、知識(shí)與技能，塑造領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格、狀態(tài)與品牌。在學(xué)員方面，聚焦更有發(fā)展動(dòng)力的群體，提前識(shí)別并培養(yǎng)高潛后備；在導(dǎo)師方面，聚焦作為學(xué)員直線上級(jí)的高層管理者，反輔導(dǎo)以促進(jìn)自我反思，建立有效的輔導(dǎo)關(guān)系，為學(xué)員提供支持性的學(xué)習(xí)生態(tài)。成Ch為an變ge革P推ow進(jìn)e源rh動(dòng)ou力se整個(gè)發(fā)展旅程融合課堂教學(xué)、沙盤模擬、情景演練、體驗(yàn)活動(dòng)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、課后實(shí)踐、三方反饋、線上翻轉(zhuǎn)等多種發(fā)展方式，創(chuàng)造學(xué)以致用的土壤，在實(shí)踐中伴隨變革推進(jìn)全程，促進(jìn)從心智模式到工作行為的真正轉(zhuǎn)變。3.強(qiáng)Ac化co自u(píng)n主ta性bi與lity責(zé)R任einforcement實(shí)現(xiàn)“嚴(yán)進(jìn)” - 項(xiàng)目進(jìn)口設(shè)計(jì)前測(cè)性格測(cè)評(píng)、36

46、0反 饋評(píng)估和競(jìng)聘匯報(bào)環(huán)節(jié)，衡量學(xué)習(xí)意愿度和承諾度；與“嚴(yán)出” - 項(xiàng)目出口設(shè)計(jì)后測(cè) 360反饋評(píng)估，對(duì)比 前測(cè)，觀察行為轉(zhuǎn)變，追蹤并驗(yàn)證所學(xué)技能的持續(xù)應(yīng)用。郵箱： HYPERLINK mailto:shirley.cai.2 shirley HYPERLINK mailto:.cai.2 .cai.2怡人電話才：發(fā)0展2與1-2領(lǐng)3導(dǎo)06理力69咨26詢中國(guó)區(qū)合伙人蔡雪吟 Shirley Cai HYPERLINK mailto:jennie.gu jennie.gu怡電郵箱話：人：才02發(fā)1-2展3與06領(lǐng)69導(dǎo)42力咨詢顧問(wèn)顧佳旎 Jennie GuKPI or OKR ？績(jī)效管理的第三

47、條路當(dāng)今之天下，OKR 成為一種潮流，受到各類企業(yè)追捧，因海外有 Google 本土有字節(jié)，他們都是非常有代表 性且成功的企業(yè)。然而，大部分企業(yè)在使用OKR 之后，遇到諸多問(wèn)題，有些回到了 KPI 的老路上，也有的正 在十字路口迷茫徘徊。八極太極VS.“文有太極安天下，武靠八極定乾坤”如果我們把 KPI 看成是八極，把 OKR 看作太極，那么 KPI 更多的是強(qiáng)弓硬馬的拳腳，目的是在明確的周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)想要的結(jié)果；而 OKR 練的是心法，一輪一輪地討論和審視 O 和 KR，能熬出頭的都具備武林泰斗的氣質(zhì)，但大多數(shù)人都死在半道上，不是走火入魔，就是心法還沒(méi)練熟就下山走江湖，萬(wàn)箭穿心而亡。一 八極拳：

48、KPIKPI，Key Performance Indicator ，中文叫關(guān)鍵績(jī) 效指標(biāo)，是衡量一連串工作成效的重要指標(biāo)，源于 BSC（Balance Score Card, 平衡計(jì)分卡）或BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型），所以通常構(gòu)建 KPI 體系是自上而下進(jìn)行的，背后有著一套嚴(yán)密的邏輯和方法。KPI 是企業(yè)周期目標(biāo)管理的重要抓手。KPI 是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而分解的、在短周期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效，包含組織層面、部門層面以及崗位層面三層 KPI。KPI 的達(dá)成與激勵(lì)緊密連接，這里的激勵(lì)既包含長(zhǎng)期激勵(lì)，也包含相應(yīng)的短期激勵(lì)。雖然 KPI 的達(dá)成程度與激勵(lì)

49、緊密鏈接，但是我們目前對(duì) KPI 的創(chuàng)新應(yīng)用里，也能夠賦能人才的盤點(diǎn)與發(fā)展。換句話來(lái)說(shuō)，KPI 的發(fā)展已經(jīng)不僅僅用來(lái)分配資源，在一定程度上也能夠賦能人才的發(fā)展和組織能力的提升。KPI 的中年危機(jī)審美疲勞KPI 已經(jīng)在江湖盛行多年，各家企業(yè)的專業(yè)人士為了凸顯自身的管理領(lǐng)先性和專業(yè)度，尤其是在數(shù)字技術(shù)浪潮的席卷下，總有錯(cuò)覺(jué) KPI 過(guò)時(shí)了，KPI 與數(shù)字化不搭，應(yīng)該有更好的績(jī)效管理工具匹配這個(gè)時(shí)代以及這個(gè)時(shí)代所孕育出的商業(yè)模式。百+個(gè) KPIs 管理不了一個(gè)企業(yè)首先，KPI 是基于自上而下的邏輯分解的，所以錯(cuò)覺(jué)上是相對(duì)靜態(tài)的，然而現(xiàn)實(shí)中的商業(yè)環(huán)境是不斷變化的，所以 KPI 的核心邏輯就會(huì)受到嚴(yán)重的

50、挑戰(zhàn)，尤其在當(dāng)下這個(gè)大環(huán)境下；其次，我們?cè)谥贫?KPI 的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)跳過(guò)跨部門協(xié)同 KPI 的制定過(guò)程，直接一步走到部門內(nèi)部 KPI 的制定，從而導(dǎo)致每個(gè)部門的 KPI 在協(xié)同性與相互支持程度上非常差，這與目前所倡導(dǎo)的“小前臺(tái)、大中臺(tái)”、“前、中、后臺(tái)緊密協(xié)同”的趨勢(shì)相逆。KPI 的作用和管理中所扮演的角色經(jīng)過(guò)新冠疫情的折騰，似乎每個(gè)組織都熱衷于討論數(shù)字化轉(zhuǎn)型與面向未來(lái)的組織人才。這個(gè)過(guò)程中 KPI 所扮演的角色與作用也似乎經(jīng)常被大家質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。首先，KPI 是目標(biāo)層層分解，分到部門和崗位，相當(dāng)于“組織要我做的事”，我只要完成自己的KPI 就行，其他額外的看大爺心情，KPI 看上去挺難激發(fā)

51、每個(gè)人“我要我要 ”的那種“要”性；其次，KPI 的結(jié)果更多的用于資源分配，但是未來(lái)的趨勢(shì)是將績(jī)效結(jié)果賦能到人才發(fā)展并逐步提升組織能力，所以在過(guò)去幾年逐步盛行“Performance Ratingless”，即淡化績(jī)效考核的結(jié)果排名，更多鼓勵(lì)各級(jí)管理者將注意力放在人員的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)能力的提升，而非利用績(jī)效考核的結(jié)果去分配資源。二 太極拳：OKROKR 全稱為 Objective and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。如同武術(shù)講究門派，歸根溯源都要講個(gè)名門正派，OKR 搭上了順應(yīng)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)變革從集中式（Centralized）向分布式（Distributed）的潮流，根正苗紅。其實(shí)

52、，OKR 的邏輯也是從組織的使命、愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要達(dá)成的核心目標(biāo)群，然后再明確 達(dá)成這些核心目標(biāo)所需要實(shí)施的項(xiàng)目以及任務(wù)。但是如同太極有別于八極一樣，OKR 在分解邏輯做到一半的時(shí)候，突然半途發(fā)生了變化，在構(gòu)思和計(jì)劃需要實(shí)施的項(xiàng)目與任務(wù)的時(shí)候，采取了自上而下和自下而上相互頻繁對(duì)焦的方式。那么，為了達(dá)到以上目標(biāo)，OKR 就需要有以下機(jī)制：OKR 需要公開(kāi)透明，因?yàn)樽韵露系臅r(shí)候需要讓一線始終了解高層的目標(biāo)，以確保自上而下和自下而上能夠相向而遇。OKR 需要雙向?qū)购投囝l次復(fù)盤，如同建設(shè)穿山隧道，山的兩邊同時(shí)開(kāi)始鉆洞，如果缺乏對(duì)焦和高頻次復(fù)盤，很有可能山的兩邊再相遇要等到輪回轉(zhuǎn)世

53、了。OKR 看似與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核脫鉤，擴(kuò)大容錯(cuò)空間，鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)上限，但從本質(zhì)來(lái)看，只是披著羊皮的狼而已，正兒八經(jīng)的干 OKR，那個(gè)考核節(jié)奏其實(shí)比 KPI 更加緊湊，對(duì)人的管理要求更高。OKR 的突出優(yōu)勢(shì)首先，由于 OKR 是上下對(duì)焦而形成的，在組織目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整的情況下，OKR 支持快速迭代，讓組織具備較高的應(yīng)變能力。其次，透明公開(kāi)的OKR，體現(xiàn)了一把手反復(fù)強(qiáng)調(diào)的扁平化組織和打破部門壁壘的要求，還能促使組織與個(gè)人目標(biāo)的一致。最后，由于采納了自下而上的 KR，OKR 也讓員工說(shuō)出了“我要做什么”，激發(fā)了員工的積極性和自驅(qū)力。（八極）KPI（太極）OKRVS.猶如站在擂臺(tái)上終極對(duì)決的八極和太

54、極，一個(gè)是外家拳，勇猛精進(jìn)，一招一式都直指目標(biāo)；一個(gè)是內(nèi)家拳，內(nèi)力綿綿不絕，天人合一。但在對(duì)決雙方習(xí)拳時(shí)間不長(zhǎng)的情況下，八極拳手大比例能夠 KO 掉太極選手。我們也看到很多企業(yè)都在躍躍欲試，希望嘗試 OKR， 但是嘗試了一段時(shí)間之后，很多企業(yè)又退回到 KPI 上。如同習(xí)拳一樣，太極師傅整天讓我練心法，不教我招 式，挑水燒飯掃地坐禪，就是不練拳，下山 100 次， 101 次被對(duì)方 KO，思來(lái)想去還是改換門庭練起了八極。KPI 與 OKR 在表面上到底有什么不同呢？KPI 是“要我做的事”；OKR 是“我要做的事”（但組織真的需要你做這些事情么？這些事情做了 對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成到底有什么價(jià)值和

55、意義呢？）兩者都屬于目標(biāo)管理，但是 KPI 是一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)靜態(tài)的目標(biāo)場(chǎng)景；OKR 更多可以適用于目標(biāo)動(dòng)態(tài)變化的場(chǎng)景。從迭代與靈活性的角度來(lái)看，KPI 是基于BSC（Balance Score Card, 平衡計(jì)分卡）所產(chǎn)生的指標(biāo)體系，有著強(qiáng)因果關(guān)系，給人感覺(jué)相對(duì)固化；OKR 在制定目標(biāo)的時(shí)候采取了上下結(jié)合的方式，同時(shí)保持透明度和定期對(duì)焦。KPI 從一開(kāi)始就直接與激勵(lì)強(qiáng)鏈接；OKR 則表現(xiàn)的與績(jī)效考核弱相關(guān)，聚焦目標(biāo)與達(dá)成（但不代表運(yùn)用 OKR 的企業(yè)不會(huì)處理低績(jī)效員工） 。KPI 強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，如計(jì)劃、執(zhí)行、跟蹤與反饋整個(gè)閉環(huán)；OKR 則更需要成熟的人去執(zhí)行，人的商業(yè)化程度與成熟度是確保正確

56、執(zhí)行 OKR 的關(guān)鍵。我們看到的 OKR 陷阱首先，OKR 需要相對(duì)公開(kāi)透明，請(qǐng)注意這里已經(jīng)使用 “相對(duì)”這個(gè)詞，那么，真的能做到相對(duì)的公開(kāi)透明嗎，其實(shí)大部分組織都比較難；其次，定期的對(duì)焦 KR 和復(fù)核 O，在當(dāng)下大部分的組織里，一線的普遍管理者都尚未掌握科學(xué)的績(jī)效溝通方式，怎么能保質(zhì)保量地做到定期的對(duì)焦 KR 呢？所以最終導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)做的更多的是年度的 OKR，既沒(méi)有很強(qiáng)的邏輯性，也缺乏足夠的靈活性；第三，實(shí)施 OKR 也需要人的成熟度和商業(yè)化程度 做基礎(chǔ)。很多企業(yè)實(shí)施了 OKR，尤其在 Review 自 下而上的 KR 時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)員工想做的與組織想要 的很難匹配在一起，缺乏足夠的邏輯，

57、再加上缺乏必要的對(duì)焦和復(fù)盤，導(dǎo)致員工開(kāi)開(kāi)心心地參加比賽，老板卻在勤勤懇懇地完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，兩者如同牛郎織女，中間隔著一條銀河。非左即右？有沒(méi)有第三條路？既然八極和太極都各有利弊，一個(gè)簡(jiǎn)單直接、直指目標(biāo)，但是長(zhǎng)久以往卻難以精進(jìn)內(nèi)力；一個(gè)屬于“他強(qiáng)任他強(qiáng)、清風(fēng)拂山崗”，但是需要建立在長(zhǎng)期內(nèi)功修煉的基礎(chǔ)上。對(duì)于KPI 與OKR 來(lái)說(shuō)，雙方的優(yōu)劣勢(shì)都非常的明顯，我們應(yīng)該如何選擇呢？其實(shí)我們可以選擇第三條路。首先，對(duì)于那些內(nèi)力尚且不足，人才成熟度沒(méi)有那么高，各級(jí)管理者經(jīng)營(yíng)意識(shí)尚且處于懵懂期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不要趕那個(gè)時(shí)髦，還是好好用 KPI 吧，不然會(huì)在 OKR 的路上越跑越偏，自己還始終認(rèn)為在正確的道路上；其

58、次，對(duì)于那些處在競(jìng)爭(zhēng)壓強(qiáng)較大環(huán)境的企業(yè)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單、直接、目標(biāo)導(dǎo)向、需要快速量化考核的組織，還是用 KPI 吧，比如那些銷售驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)；最后，如果你的員工成熟度非常高，被商業(yè)氛圍熏陶的時(shí)間夠長(zhǎng)，學(xué)習(xí)能力夠強(qiáng)的話，同時(shí)主營(yíng)業(yè) 務(wù)利潤(rùn)主要靠員工的智力來(lái)創(chuàng)造，那么可以使用 OKR。那么我們?cè)撊绾稳プ叱鲇刑厣牡谌龡l路呢？無(wú)論是 KPI 體系還是 OKR 體系，都明確要求管理者快速、定期地去回顧員工的績(jī)效，定期地與員 工做正式或者非正式的績(jī)效溝通，幫助員工有正確 的自我認(rèn)知和能力成長(zhǎng)，同時(shí)要根據(jù)外部環(huán)境的變 化，及時(shí)、靈活地調(diào)整 KPI。阿里是強(qiáng) KPI 導(dǎo)向，但阿里始終在倡導(dǎo)“擁抱變化”；華為一直倡

59、導(dǎo)“方 向大致正確，組織充滿活力”，為了確保方向大致 正確，就要不斷地修正。換句話來(lái)說(shuō)，組織，1）要更加靈活地制定KPI，要保持定期回顧和迭代的能力； 2）要提升各級(jí)管理者的績(jī)效管理能力與溝通能力；3）整個(gè)組織要能夠在一種不確定性中保持高速運(yùn)行和靈活調(diào)整的能力。將 KPI 的考核結(jié)果不僅僅應(yīng)用在激勵(lì)上，而是作為對(duì)員工的基礎(chǔ)要求。阿里每年的人才互曬中不僅僅看 KPI，更多的是看員工做事情的手法、方式、發(fā)展?jié)摿?、文化價(jià)值觀的踐行等等。將 KPI 作為對(duì)員 工的基礎(chǔ)要求，而不是唯一要求，才能將KPI 的“要我做”轉(zhuǎn)變成組織和員工的共同發(fā)展。最后，在指標(biāo)分解和分配的過(guò)程中，要將排兵和布陣結(jié)合起來(lái)，要將

60、事和人放在一個(gè)場(chǎng)里打通來(lái)看。要打破部門墻，以跨部門制定打贏組織年度關(guān)鍵戰(zhàn)役的模式，制定跨部門戰(zhàn)術(shù)績(jī)效指標(biāo)，堅(jiān)決炸掉組織里豎著的一根根“煙囪”，杜絕“上百個(gè)KPI 管不起一家企業(yè)”的現(xiàn)象。大家能夠感受到，所謂的“第三條路”，就是KPI 和 OKR 的一種結(jié)合體，既保留了 KPI 量化導(dǎo)向性極強(qiáng)的 優(yōu)點(diǎn)，又汲取了 OKR 敏捷迭代、關(guān)注人才發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，剛?cè)嵯酀?jì)，情趣十足?！暗谌龡l路”更加關(guān)注：PI 是動(dòng)態(tài)的，可調(diào)整的，是基于公司相對(duì)穩(wěn)定的目標(biāo)和方向的。管理者要將管人和管事的時(shí)間和精力合理分配，提高自身的績(jī)效管理能力和溝通能力，高頻度地與團(tuán)隊(duì)成員對(duì)焦目標(biāo)和績(jī)效（至少一個(gè)季度一次）。組織擁抱變化，能夠