國(guó)際商務(wù)與策劃

1、國(guó)際(guj)商務(wù)與策劃小組成員：孟進(jìn)祥 劉小蔚 陸磊 錢承文 王冰 吉慶(jqng) 張仁林 張俊杰共十九頁(yè)一、概述(i sh)隨著企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，并購(gòu)自然就成為了企業(yè)尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要途徑和有效手段，也成為了促進(jìn)我國(guó)企業(yè)改革的選擇之一。然而，事情往往事與愿違，與并購(gòu)浪潮的繁榮之勢(shì)形成鮮明對(duì)比的是成功的并購(gòu)案例非常少，大部分企業(yè)并購(gòu)后都沒(méi)能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的價(jià)值。因?yàn)樵S多企業(yè)在并購(gòu)前只重視戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)因素，并購(gòu)后也更多關(guān)注有形資產(chǎn)的整合,而不注重(zhzhng)無(wú)形資產(chǎn)整合特別是文化的整合。 共十九頁(yè)二、企業(yè)并購(gòu)文化差異案例(n l)分析2.1 民族

2、地區(qū)(dq)文化差異產(chǎn)生的負(fù)績(jī)效 明基并購(gòu)西門子2.1.1 明基與西門子的情況對(duì)比1）明基的發(fā)展情況一個(gè)做電腦的企業(yè)后來(lái)改行做手機(jī)。2）西門子的發(fā)展情況賣電器的。共十九頁(yè)2.1.2明基并購(gòu)西門子背景(bijng)環(huán)境2005年全球手機(jī)銷量達(dá)8億1660萬(wàn)的規(guī)模，比前一年增長(zhǎng)近21%，至第二季度，五大廠商諾基亞、摩托羅拉、三星、LG和愛(ài)立信占據(jù)了全球市場(chǎng)(shchng)近80%的份額，西門子面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，從2002年開(kāi)始就出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，在2004年損失就達(dá)6億1500萬(wàn)美元，在手機(jī)產(chǎn)業(yè)中從第四下降到第五。西門子仍無(wú)意出售，想通過(guò)轉(zhuǎn)向成本較低的地區(qū)降低成本維持經(jīng)營(yíng)，課遭到德國(guó)工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)。

3、四月底，西門子被迫放棄了手機(jī)業(yè)務(wù)，又由于關(guān)閉企業(yè)會(huì)導(dǎo)致員工大面積失業(yè)，補(bǔ)償就多達(dá)11.7億美元，因此西門子決定出售手機(jī)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)很多廠商都向西門子手機(jī)拋出繡球，可西門子最終選擇了明基。反觀明基，已經(jīng)具備手機(jī)產(chǎn)銷能力的它，欠缺的就是好的品牌形象，其董事長(zhǎng)早就想在手機(jī)業(yè)務(wù)上大展拳腳，在面對(duì)西門子品牌巨大影響力的吸引下，想迅速確立市場(chǎng)(shchng)地位的明基來(lái)說(shuō)真是千載難逢的機(jī)會(huì)。共十九頁(yè)2.1.3明基并購(gòu)(bn u)西門子的過(guò)程2005.6.8 明基在北京宣布正式與西門子簽署協(xié)議2005年第四季度，明基移動(dòng)虧損2.79億美元2006年6月，明基移動(dòng)市場(chǎng)份額下跌到3.1%，占有率將為全球第6200

4、6年9月28日，明基宣告(xungo)跨國(guó)聯(lián)姻破裂2006年12月14日，申請(qǐng)消債保護(hù)，原西門子員工全部離職。2007年3月21日，明基公布?xì)v史上最難堪的財(cái)務(wù)報(bào)告共十九頁(yè)2.1.4明基并購(gòu)(bn u)西門子文化差異分析1)并購(gòu)雙方企業(yè)性質(zhì)的不同2005年并購(gòu)之后明基要做2006年的行銷預(yù)算，按照明基的運(yùn)作方式，到12月份這個(gè)預(yù)算都要拿出來(lái)，可是在德國(guó)，從2005年10月開(kāi)始大小會(huì)議開(kāi)了3次，投影碟寫了100多頁(yè)，直到2006年4月預(yù)算還沒(méi)有(mi yu)完成。共十九頁(yè)2）雙方企業(yè)管理制度側(cè)重(czhng)不同德國(guó)的雇主和員工都極其重視法律和契約。這就是為什么明基無(wú)法理解當(dāng)中國(guó)的研發(fā)人員為一個(gè)新

5、產(chǎn)品盡快上市加班加點(diǎn)的時(shí)候，德國(guó)的工程技術(shù)人員卻在享受溫馨圣誕。因而，明基要求中國(guó)工人加班時(shí)，員工會(huì)絕對(duì)的服從，此次明基并購(gòu)西門子后決定西門子員工周工時(shí)延長(zhǎng)40小時(shí)的條款(tiokun)，結(jié)果遭到工會(huì)及其員工的強(qiáng)烈反對(duì)。共十九頁(yè)3）雙方企業(yè)經(jīng)營(yíng)(jngyng)的價(jià)值觀念不同在西門子的系統(tǒng)中，分工非常細(xì)，組織之間界線分明，各管一段。他們認(rèn)為(rnwi)沒(méi)有物美價(jià)廉的產(chǎn)品，只有精品和次品。德國(guó)企業(yè)精益求精的價(jià)值觀已經(jīng)深入人心，成為員工的一種自覺(jué)行為。而明基并購(gòu)西門子后，沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，將中國(guó)企業(yè)一貫求快的作風(fēng)加在西門子身上，讓西門子員工按上級(jí)指示辦事，提高對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，以此來(lái)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

6、明基作為收購(gòu)方完全忽視文化差異，連德國(guó)企業(yè)最基本的信仰都沒(méi)有搞清楚就貿(mào)然采取行動(dòng)，足以見(jiàn)得明基管理層毫無(wú)跨文化意識(shí)。共十九頁(yè)4）當(dāng)?shù)匚幕头傻碾p重(shungchng)干擾德國(guó)工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)舉世聞名，他們的工會(huì)不僅是一個(gè)(y )勞方利益代表而是一個(gè)(y )管理者，權(quán)利擁有者和政治機(jī)構(gòu)，這和中國(guó)的工會(huì)完全不同。中國(guó)的工會(huì)有名無(wú)實(shí)，沒(méi)有實(shí)際權(quán)利。當(dāng)然德國(guó)這種工會(huì)模式同樣存在西門子手機(jī)部門。完成并購(gòu)后，明基立刻想到將工廠轉(zhuǎn)移到工資較低的地方，同時(shí)通過(guò)裁員減薪來(lái)降低成本，但是明基的這一設(shè)想被當(dāng)?shù)毓?huì)推翻，嚴(yán)重阻礙了并購(gòu)的正常進(jìn)程，使其嘗到中德文化差異帶來(lái)的苦果。共十九頁(yè)5）明基文化整合模式(msh)選擇

7、失當(dāng)明基為了向西門子手機(jī)業(yè)務(wù)部門灌輸銘記文化，派出了15人的精英(jn yn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐德國(guó)，各個(gè)部門均安插了來(lái)自明基的主管，但這對(duì)整合毫無(wú)作用。共十九頁(yè)2.1.5 小結(jié)(xioji)明基的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則走的是兩條線，兩者沒(méi)有聯(lián)系。而在一般的歐美500強(qiáng)企業(yè)，行為準(zhǔn)則是價(jià)值觀的詳細(xì)補(bǔ)充說(shuō)明。一條價(jià)值觀，一般會(huì)通過(guò)對(duì)應(yīng)3-5條行為準(zhǔn)則來(lái)加以說(shuō)明。這樣員工才能深切了解價(jià)值觀的程度，并通過(guò)具體的行為準(zhǔn)則來(lái)知道，自己的行為是否符合(fh)價(jià)值觀的要求。這樣看來(lái)，明基并購(gòu)西門子的結(jié)局就很明顯了。共十九頁(yè)3、并購(gòu)下企業(yè)(qy)文化整合策略研究通過(guò)以上案例的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)文化的差異(chy)是各種各樣的

8、，但失敗的原因大都差不多，主要有一下幾點(diǎn)：1）、領(lǐng)導(dǎo)不重視甚至忽視2）、前期缺乏全面考察或者研究不夠深入細(xì)致3）、整合模式不對(duì)，方法欠妥4）、整合工作過(guò)于拖沓。共十九頁(yè)3.1 提高(t go)管理者文化意識(shí)企業(yè)管理層除了(ch le)充分認(rèn)識(shí)企業(yè)文化整合的難度、復(fù)雜程度以外，還要意識(shí)到它也是一項(xiàng)持續(xù)化、系統(tǒng)化的工程，要從企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的整體戰(zhàn)略上把握文化要素在經(jīng)營(yíng)管理中的重要地位。共十九頁(yè)3.2 組建文化調(diào)研(dio yn)小組，識(shí)別企業(yè)間文化差異為保證文化(wnhu)整合工作的出色完成，在并購(gòu)的初級(jí)階段還要成立文化(wnhu)整合小組，小組人員由熟悉雙方企業(yè)文化(wnhu)的人員組成，或社會(huì)中

9、介機(jī)構(gòu)組成，也可聘請(qǐng)專家。整合小組在合并前就要深入調(diào)研雙方企業(yè)文化(wnhu)，應(yīng)當(dāng)充分考慮社會(huì)、民族文化(wnhu)的差異以及文化(wnhu)沖突存在形式共十九頁(yè)3.3 正確地選擇(xunz)企業(yè)文化整合模式文化整合具有多種模式，并購(gòu)企業(yè)選擇適合自己發(fā)展戰(zhàn)略的文化整合模式才是關(guān)鍵。有三個(gè)主要因素需要考慮：1）、并購(gòu)方的并購(gòu)戰(zhàn)略2）、并購(gòu)方原有的文化3）、目標(biāo)(mbio)企業(yè)的文化質(zhì)度和強(qiáng)度共十九頁(yè)3.4 盡快建議(jiny)并購(gòu)重組企業(yè)的共同價(jià)值觀文化整合的最終目的就是建立(jinl)企業(yè)共同的價(jià)值觀，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的內(nèi)核，是企業(yè)文化的首要問(wèn)題。為了使每個(gè)員工能夠?qū)⒆约旱乃枷胄袨榕c公司

10、的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景結(jié)合起來(lái)，形成以共同價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。就必須做好以下幾項(xiàng)工作：1）、加強(qiáng)文化溝通2）、開(kāi)展文化管理培訓(xùn)3）、宣傳企業(yè)文化4）、強(qiáng)化企業(yè)制度整合共十九頁(yè)4、結(jié)束語(yǔ)并購(gòu)是企業(yè)(qy)進(jìn)行資源整合及優(yōu)化的重要方式，也是實(shí)現(xiàn)資本的低成本擴(kuò)張、形成強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)的重要途徑。企業(yè)(qy)并購(gòu)過(guò)程不僅僅是企業(yè)(qy)間有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)(qy)文化的優(yōu)化組合，并購(gòu)后戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，信息風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和文化風(fēng)險(xiǎn)也都是不容忽視的?？鐕?guó)并購(gòu)就和國(guó)內(nèi)企業(yè)間的并購(gòu)側(cè)重點(diǎn)又不同，就明基并購(gòu)西門子而言，這個(gè)案例文化整合的重點(diǎn)在于弄清國(guó)家民族間的文化差異，應(yīng)從宏觀層面把握整合的關(guān)鍵。總之，企業(yè)只要并購(gòu)必定涉及文化整合，我國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)又尚淺，經(jīng)常性的忽視這個(gè)重中之重的因素，因此希望有關(guān)企業(yè)通過(guò)這個(gè)案例認(rèn)識(shí)到文化整合的重要性。共十九頁(yè)謝謝(xi xie)觀賞共十九頁(yè)內(nèi)容摘要國(guó)際商務(wù)與策劃。2005年全球手機(jī)銷量達(dá)8億1660萬(wàn)的規(guī)模，比前一年增長(zhǎng)近21%，至第二季度，五大廠商諾基亞、摩托羅拉、三星、LG和愛(ài)立信占據(jù)了全球市場(chǎng)近80%的份額，西門子面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，從2002年開(kāi)始就出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，在2004年損失就達(dá)6億1500萬(wàn)美元，在手機(jī)產(chǎn)業(yè)中從第