衫衫雅戈爾的戰(zhàn)略選擇

1、杉杉雅戈爾的戰(zhàn)略選擇二零零五年五月1杉杉集團簡介杉杉集團是中國服裝行業(yè)龍頭企業(yè)，列中國服裝行業(yè)銷售第3位。2001年銷售收入28.2億元，97、98、99連續(xù)三年入選世界經濟高成長性公司，列中國政府確定的520重點建設企業(yè)。目前杉杉以“立馬滄海，挑戰(zhàn)未來”的企業(yè)精神，初步形成了以服裝為主業(yè)，以高新技術、資本運作為兩翼三大版塊的現代化、國際化產業(yè)集團。 杉杉集團以中國馳名商標-“杉杉”為依托，不斷提升產品的品質品位，優(yōu)化服務體制，通過與日本、意大利、法國、美國等國際一流公司的合作，實施國際化戰(zhàn)略，提升杉杉西服的工藝技術水平。杉杉割舍了以前斥七八億巨資建起的營銷渠道，代之以特許加盟銷售體系。這一巨

2、型手術自1999年至2002年初歷時三年方告完成。其次，杉杉也從服裝生產加工領域抽身而退，以前由杉杉在寧波全資建立的五家服裝加工廠的控股權和具體運營權全部被轉移給外資公司或個人。 杉杉通過加工外包和借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產環(huán)節(jié)，只專注于服裝業(yè)“最具核心價值”的環(huán)節(jié)：品牌營運及服裝設計。這種戰(zhàn)略轉變收到的立竿見影的效果是：2000年，即杉杉推行激進改革措施的次年，杉杉品牌服裝便開始失去市場份額第一的名次。同城競爭對手、緊隨其后追趕杉杉多年的雅戈爾取代了杉杉的市場第一位置，并保持至今。2雅戈爾簡介總部位于寧波的雅戈爾創(chuàng)建于1979年，經過20多年的發(fā)展，逐步確立了以紡織服裝、房地產

3、、對外貿易三大板塊為核心的經營格局。2002年公司完成銷售24.71億元，主營業(yè)務利潤10.09億元，分別比上年增長41.09%和38.17%；實現凈利潤3.99億元，同比增長14.89%。雅戈爾服裝外貿出口收入達到5.89億元，比上年同期上升了46.70%。雅戈爾目前已具備年產襯衫1000萬件、西服150萬套、休閑服2000萬件的生產能力。按中國社會經濟決策咨詢中心的評測數據，雅戈爾集團股份有限公司名列中國527家最具競爭力的大企業(yè)集團的第49位，并名列世界服裝制造業(yè)500強中國入選企業(yè)第一名。 初到雅戈爾，給人的第一印象就是“大”。坐落在寧波市鄞州大道上的雅戈爾國際服裝城，占地400多畝，

4、擁有1000萬件襯衫、250萬件西服、2000萬件休閑服的年生產能力，位居世界第一；在它街對面，是占地近500畝的雅戈爾紡織城，它是中國三大紡織面料生產基地之一，全面投產后，光色織和毛紡面料一年的產量，就可以環(huán)繞地球鋪一圈兒。雅戈爾在全國還有100多家銷售分公司和2000多個銷售點。所有這些，構成了雅戈爾規(guī)模龐大的服裝產業(yè)。3雅戈爾的產業(yè)鏈的打造 雅戈爾打造了一條由紡織城、服裝城、旗艦店組成的產業(yè)鏈，要建成國內最大的服裝制造基地。雅戈爾再一次引起了業(yè)內的特別關注：它構筑了一個集紡織面料、成衣制造和連鎖零售一體化的“垂直型”的超級產業(yè)鏈上游紡織城，中游服裝城，下游旗艦店。已經成為中國服裝業(yè)龍頭老

5、大的雅戈爾，要打造一條巨大的上下一條龍的產業(yè)鏈。 首先，是將已有的服裝業(yè)務的規(guī)模進一步做大，建成了國內最大的服裝制造業(yè)基地。同時，雅戈爾還把產業(yè)鏈向上游延伸，發(fā)展紡織、面料產業(yè)。2001年，與日商聯手，投資1億美元興建高端面料生產基地紡織工業(yè)城。2004年5月，雅戈爾又與日商聯手，建成寧波雅戈爾晃立服裝水洗有限公司。堅信得渠道者得天下的雅戈爾將產業(yè)鏈向下游挺進，發(fā)展零售終端，建立穩(wěn)定而有層次的營銷網絡。國外著名咨詢公司結論是：產業(yè)鏈反應遲緩。于是，雅戈爾決定給自己來一劑信息化的良藥。按著“吃糧自家種”的習慣，雅戈爾拿出了上億元的資金，與中科院合資成立了中雅軟件公司，專門建立一個軟件公司來為自己

6、實施信息化。從與產業(yè)鏈相關的環(huán)節(jié)入手，雅戈爾試圖重新梳理企業(yè)的銷售、財務、供應、儲運、生產廠商、分公司、專賣店等環(huán)節(jié)，力圖構造一個以市場為中心的訂貨、生產模式。 4雅戈爾的產業(yè)鏈的風險 產業(yè)鏈的長度與這個產業(yè)鏈的強度是兩碼事。一個堅實的產業(yè)鏈條，是企業(yè)穩(wěn)固、具有抗擊風浪能力的根本。鏈條的強度并不取決于它的最強的環(huán)節(jié)，而是取決于它最薄弱的環(huán)節(jié)。雅戈爾擁有亞州最大的服裝生產基地，卻沒有最大的利潤空間，因為生產不能跟上迅速變化的市場。每一次換季，積壓在雅戈爾全國各地賣場里的西服、襯衫就要打折壓價出售，損失超過億元。用資本整合上下游之后，非但沒享受到規(guī)模效應的好處，壓力反而增加。如今，這條超長“垂直型

7、”的產業(yè)鏈給雅戈爾帶來了一定收益，不過公司期末財務狀況并不理想。期末公司存貨有10.07億，同比增加87.05，短期借款11.08億，增加了6.5億，這導致資產流動性迅速下降，公司面臨較大的財務風險。雅戈爾如何擺脫擴張的煩惱？一條延伸上下游，從紡織、服裝，直抵零售網絡的巨長鏈條，其龐大和復雜性是外人難以想象的。而這么一個大系統，還要保持每一個環(huán)節(jié)的靈活性，保證每一個鏈條都緊緊追隨市場千變萬化的步伐，的確是一個巨大的挑戰(zhàn)。 5杉杉的戰(zhàn)略選擇人們談到雅戈爾，總要拿它和同城對手杉杉集團做對比，這不僅因為它們同為服裝企業(yè)，也不僅因為從1993年到99年，杉杉西服的市場占有率曾保持7年第一，99年之后才

8、由雅戈爾稱雄，更因為兩個如此相象的對手，在發(fā)展戰(zhàn)略上卻南轅北轍。杉杉的戰(zhàn)略選擇：從1999年起，杉杉用三年時間，大刀闊斧地砍去了曾花巨資建起的生產車間和營銷渠道，代之以外包生產和特許加盟銷售，杉杉老總鄭永剛的計劃是：今后杉杉要像NIKE一樣，專心在服裝設計和品牌運營等“最具核心價值的環(huán)節(jié)”提升自己；杉杉2002年末中國的國際時裝周上，杉杉的總設計師一舉奪得了最高獎項第六屆中國時裝設計“金頂獎”，這似乎標志著杉杉的品牌設計已達至國內一流水準，杉杉歷經4年潛心打造的品牌設計專長終有所斬獲，但遺憾的是，杉杉蓄意發(fā)展的品牌營運專長的各項支撐性核心資源的發(fā)展并不平衡，杉杉在品牌的開發(fā)、推廣上明顯不足，特

9、別是其虛擬經營所虛擬的外包生產和銷售部分，簡直是困難重重。西服是杉杉的發(fā)源地，西服要求精良的做工和可靠的生產車間，這是依賴外部交易所難達到的，另外其品牌授權的特許經營體系也由于其品牌運營能力的不成熟褪減了幾分魅力，杉杉現在雖然擁有了70多家主加盟商，上百家次加盟商，還擁有千余家自營店，但與雅戈爾相比，無疑相形見絀，這些有限的網絡是難以實現杉杉既定的龐大銷售額的，杉杉近幾年在銷售上的一落千丈也是意料中事 而李如成的選擇截然相反：雅戈爾不僅繼續(xù)做大服裝設計生產，還投資30個億，向上游建起了大型紡織城，向下游編織自營銷售網，構建出“產供銷一條龍”的龐大產業(yè)鏈。在市場分工日益細化的今天，李如成“大一統

10、”的戰(zhàn)略引來了無數驚訝的目光。 6雅戈爾的渠道建設1995年，雅戈爾集團公司抽調300多名精兵強將，組建雅戈爾服飾有限公司，構建自己的銷售網絡體系，當年就在一些經濟發(fā)達的大中城市設立了30多家市場部，并以中心城市為依托，向地區(qū)、縣（市）乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)輻射。 1999年，雅戈爾投入3億元，在杭州、南京、武漢、成都等各大城市興建了100余家大型旗艦式專賣店，搶占市場制高點。這些旗艦店的環(huán)境、形象在當地城市都堪稱一流。此后逐漸增至400余家。2000年9月，營業(yè)面積達1600平方米的上海南京路“雅戈爾”專賣店開業(yè)，成為當時中國最大的服裝專賣店。 2002年，雅戈爾的自營渠道銷售比例已占據總銷售額的一半，主

11、打產品襯衫和西服的市場占有率雙雙位居第一，同被中國名牌戰(zhàn)略推進委員會授予“中國名牌產品”稱號。 變革后，雅戈爾呈現出新營銷體制的輪廓：在中心城市建起12家大型中心旗艦店，再向周邊的銷售終端提供服務。在這一體系中，旗艦店處于物流配送信息采集、整理的中心位置，同時也擔負了產品銷售的主體和店面示范作用。雅戈爾自營旗艦店作為營銷網絡的龍頭，成為品牌形象中心、顧客凝聚中心、銷售中心和信息中心，在經濟一體化的浪潮中塑造與國際接軌的營銷渠道。 到去年，雅戈爾服飾公司在全國各地建起100多家分公司，擁有2000家營銷網點。今年，雅戈爾再次改革營銷體制，成立北方公司和西部公司，探索新的管理模式。隨著市場網絡的迅

12、速膨脹擴大，雅戈爾服裝產品在國內的銷量每年以20以上速度遞增。目前雅戈爾服裝產品60以上的銷售由雅戈爾的各個專賣店完成。未來雅戈爾的渠道是多元化的，自營專賣店只占50%。李如成特別強調不一定都是自己投資，管理和投資是兩回事。自營之外，也許還有租賃的方式或其他合作方式，但一定要雅戈爾親自管理。其中，商場代銷占20%、特許經營占20%，團體和個人訂制占10%。 7雅戈爾的紡織產業(yè)目前，我國面料的自給率僅為40%，服裝需進口面料51億米，用匯30億美元。而如果服裝面料自給率提高10%，可應用國產面料16億米，整個紡織行業(yè)可增加利潤54億元，為國家節(jié)省進口面料用匯10億美元。同時，因為面料發(fā)展滯后的原

13、因，在某種程度上加大了中國服裝生產企業(yè)的生產成本，已經制約了中國服裝的發(fā)展。此時李如成選擇進入上游產業(yè)，實有點被逼上梁山的感覺?！把鸥隊栕錾嫌渭徔椀哪康牟皇菫榱速嶅X，而在于當我生產服裝過程中需要什么時，我的上游馬上就可以反應什么。如果一定要說賺錢，我只賺三個方面的錢：一是節(jié)省財務費用二是節(jié)省交易成本三個是節(jié)省運輸成本。 8雅戈爾的戰(zhàn)略選擇雅戈爾作為一家發(fā)展到一定規(guī)模的服裝企業(yè)，在考慮其未來的發(fā)展時，有兩個方向。一是“橫向發(fā)展”向其他的服裝細分市場發(fā)展。然而在各個服裝的細分市場中，成功的關鍵要素都有所區(qū)別，品牌、文化、渠道等幾乎不能共享，因此雅戈爾在嘗試做高檔服裝和休閑裝等“橫向發(fā)展”時，都沒有

14、取得很大的成功。另外一個就是“縱向發(fā)展”。雅戈爾的核心產品是男士襯衫和西服，其銷售具有很強的季節(jié)性，一旦沒有跟上當季的流行趨勢，銷售就會大受影響，造成庫存積壓。發(fā)展終端應該是雅戈爾解決企業(yè)對市場反應速度的另外一個手段。國內現有的商業(yè)體系發(fā)展的不成熟應該是雅戈爾選擇發(fā)展自己的營銷網絡的主要原因。而掌握終端，進行品牌經營也留給雅戈爾將來發(fā)展的想象空間。 在西方商業(yè)史上，伴隨著生產及管理技術的發(fā)展，許多企業(yè)都經歷過一個從小規(guī)模經營經過產業(yè)鏈縱向整合發(fā)展壯大的過程。福特汽車就形成了一個超級的產業(yè)鏈縱向整合的企業(yè)。為追求規(guī)模，福特公司不斷向上游整合，從汽車制造到鋼鐵到礦山全部都是福特自己擁有。比如雅戈爾

15、曾經考慮跟江蘇一家企業(yè)（合作），當時它一個星期里面，其中一天就生產雅戈爾的面料的嘛，因為后來它們也開始向（下游）成衣方向發(fā)展，當時雅戈爾曾經向他們董事長提出來，我們是不是通過股權的交換，我們成為一個聯合的伙伴，但是因為每個企業(yè)的它的方向不一樣，所以也沒有成功。就逼得雅戈爾自己去投入這個上游產業(yè)。 9杉杉的品牌建設反觀杉杉，杉杉一直注意對其品牌開發(fā)、設計、推廣的核心能力的打造，但幾年來，也只是在核心能力的局部功能如設計上有所長足的突破，其整體功能的打造還尚需時日。杉杉一直都重視特色人才的吸收，如擔綱“梵尚”設計總監(jiān)的武學凱，擔當“法涵詩”總經理和主設計師的方勇等在品牌發(fā)展戰(zhàn)略上，杉杉的目標是力爭

16、2010年形成30個不同風格和定位的服裝品牌簇，其中的70%為國際品牌，30%為原創(chuàng)品牌，目前杉杉的多品牌戰(zhàn)略已初具規(guī)模，其核心品牌是杉杉；國際品牌瑪珂愛莎尼、莎喜；國際注冊設計師品牌：法涵詩、紀諾思、菲萊、法恩迪莎、梵尚、菲荷；原創(chuàng)品牌有意丹奴、小杉哥等。思路雖然清晰，但杉杉的實踐措施卻是屢屢受挫。1999年杉杉推出2000萬元舉行大型品牌推廣活動“不是我，是風”全國巡演，22個城市跑下來，結果反應2000萬只是刮了一陣風。截止到目前為止，杉杉推出的多個品牌，尚沒有一個稱得上成功，杉杉品牌推出的太多太快，推廣方式也大同小異，在重點市場還常常淺嘗輒止，半途而廢，事實證明，多品牌經營已成為了杉杉

17、品牌戰(zhàn)略發(fā)展的桎梏，杉杉要實現其品牌運營核心能力的提升，多品牌協同經營能力的解決已勢同瓶頸。 10雅戈爾的經營之道新技術推動產業(yè)升級換代 1990年，中外合資雅戈爾制衣有限公司成立伊始，便一次投入數百萬美元，從德、日、美等國引進300余套國際先進水平技術設備，品質優(yōu)良的雅戈爾品牌襯衫迅速獲得市場青睞，在中高檔服裝領域創(chuàng)出了新天地。 1994年，雅戈爾從日本引進HP襯衫免熨工藝。該產品面市后，在國內襯衫消費市場掀起一股免熨熱潮。當年10月，雅戈爾棉免熨襯衫被國家科委等五部委聯合評定為我國襯衫行業(yè)歷史上第一個國家級新產品。此后，國內幾十家襯衫廠相繼引進HP工藝，并使中國HP棉免熨襯衫的市場普及率超

18、過日本。4年后，雅戈爾又獨家引進美國專利技術目前國際上最先進的VP免熨襯衫工藝技術。該產品投放市場后以其環(huán)保、免熨、舒適等多種功能走俏市場，再次被國家五部委評定為國家級新產品。今年，雅戈爾又從美國引進世界前沿的納米技術，獨家開發(fā)出納米VP免熨，產品即將面市。繼襯衫之后，西服是雅戈爾的第二個主攻目標。1994年，已摘取中國十大名牌襯衫桂冠的雅戈爾，從德、意、日等國家引進現代化西服生產線，并導入當時男裝設計和生產最好的意大利一家公司的西服樣板、工藝等。一年后，具有意大利寬松風格的雅戈爾西服風靡市場，成為國內西服領域的一匹黑馬。 此后，為確保西服的選料、裁剪的精度和速度，雅戈爾又相繼引進國際一流的全

19、自動預縮定型和CAD系統，建立了當時世界上最先進的西服版樣中心。這些設備和技術既確保了西服的精度質量，更使新產品的開發(fā)周期從1個月縮短至1周，大大提高了西服在市場的競爭力。經過幾年努力，雅戈爾西服已走紅大江南北，登上國內西服市場占有率的頭把交椅。 多年來，雅戈爾每年用于科技投入的資金幾乎都在5000萬元以上，到目前已達6億元，幾乎薈萃了世界上最先進的服裝制造設備。 11雅戈爾集團走過了二十六年的發(fā)展歷程,取得了重大成功經濟成果：集團實現銷售收入139.45億元，全年實現利潤總額8.99億元。企業(yè)規(guī)模：旗下擁有上市公司雅戈爾集團股份有限公司以及各類子公司近四十家。員工3萬人，擁有子公司20余家，

20、其中控股上市公司2家，中外合資企業(yè)6家。業(yè)務領域：逐步確立了以紡織服裝為主業(yè)、房地產和國際貿易為兩翼的經營格局，綜合實力： 2001、2002、2003、2004年全國服裝行業(yè)銷售、利潤”雙百強”第一名。雅戈爾襯衫和西服榮列2004年度全國市場同類產品銷量第一名。2003年”雅戈爾國際服裝城”被中國服裝協會確認為中國最大的服裝先進制造業(yè)基地。 2003年中國500強企業(yè)名列第155位。 12在過去的發(fā)展中，雅戈爾集團抓住了行業(yè)成功關鍵要素，放手發(fā)展相關多元業(yè)務，也形成了雅戈爾的戰(zhàn)略管理模式集團擁有出色的領導人，高瞻遠矚、魄力大、抱負遠大在集團發(fā)展過程中善于捕捉市場商機，超前決策能人模式：看準了

21、一個能人，就要破格提拔，大膽使用，做到用人不疑 “，大膽嘗試逐步引進、培養(yǎng)了一批經營管理者與核心骨干牢牢把握住產業(yè)發(fā)展的趨勢牢牢把握住行業(yè)發(fā)展的關鍵成功要素（營銷網絡、品牌、速度、成本）有較強的企業(yè)凝聚力務實和諧的企業(yè)氛圍具有家文化特色的人際關系能人決策放權管理縱向的產業(yè)鏈打造誠信、和諧、務實、責任的企業(yè)文化市場導向營銷網絡的設計與打造，以客戶為中心、個性化服務、品牌建設高品質(較早就通過ISO9000論證及嚴格的內部管理)、戰(zhàn)略合作伙伴聯盟的打造、先進通暢的信息化手段支撐和強大的分析能力13雅戈爾在經歷了快速擴張之后，核心業(yè)務面臨一系列的潛在風險使其所獲得的市場領先地位并不穩(wěn)定控制線長，決策

22、效率低產品研發(fā)不強，創(chuàng)新能力減弱市場廣種薄收，客戶留存率并不穩(wěn)定協同能力不足引進人才的文化沖突不同業(yè)務流程、控制體系之間的沖突企業(yè)骨干進取心不強，觀念老化風險控制體系尚未健全需要強化的市場領先地位14雅戈爾集團發(fā)展戰(zhàn)略方向發(fā)展戰(zhàn)略1、公司新的發(fā)展目標：“創(chuàng)國際品牌，鑄百年企業(yè)”。既要積極參與國際競爭，又要規(guī)范經營行為，健康穩(wěn)定發(fā)展。長期以來，我們更注重主要產業(yè)的提升和進步，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力；2、發(fā)展戰(zhàn)略：打造紡織、服裝、零售產業(yè)鏈；3、產業(yè)結構：以服裝紡織為主業(yè)，房地產和貿易為兩冀。 今年四月已完成11.9億可轉債的融資工作，現積極向上游進軍紡織業(yè)和向下游構建營銷網絡，以進一步提升品

23、牌價值，增強企業(yè)核心競爭力和抗風險能力，并在外貿高速增長的情況下，進一步開拓歐美市場。4、工作重點：參與國際經濟化一體化進程，練好內功，開拓國際市場。15雅戈爾集團2005年工作計劃 2005年集團工作思路： 加快房地產開發(fā)步伐，制定房產開發(fā)戰(zhàn)略，整合3家房地產公司，做到資源共享，打響雅戈爾置業(yè)的品牌； 加大對雅戈爾品牌的投入，充分發(fā)揮雅戈爾品牌和營銷網絡作用，尋找新的增長點； 調整市場與產品結構，合理布局市場，在穩(wěn)定日本市場的同時，積極開拓歐美市場，同時要在調整產品結構上下功夫，自主開發(fā)更多新產品； 充分挖掘紡織城投入的空間，在引進國際上的資本、合作伙伴、先進的設備和國內外優(yōu)秀的經營管理人才

24、后，逐步打造雅戈爾的紡織品牌，使紡織產業(yè)成為一個新的增長點； 市場營銷、服裝生產、紡織面料的開發(fā)要緊密結合起來，發(fā)揮產業(yè)鏈的縱向作用和企業(yè)間的橫向聯合，共同開發(fā)市場需要的產品； 強化企業(yè)的考核體系，加大對企業(yè)的考核、評估、監(jiān)督審計力度，并且探索新的機制； 創(chuàng)造新的企業(yè)文化，踐行誠信、務實、和諧、責任的企業(yè)文化。16雅戈爾未來的擴張不應采用目前子公司數目眾多，各自擴張的模式，而應通過戰(zhàn)略重組的方式來獲取新的成長動力戰(zhàn)略重組目前子公司數目眾多，各自擴張 業(yè)務體系不清晰 飽合業(yè)務往往過多地擠占 資源 有潛力的業(yè)務得不到資源 支持 整體發(fā)展方向、投資導向 不明集團發(fā)展乏力 業(yè)務重新劃分和組合 明確各業(yè)

25、務的戰(zhàn)略定位 資源優(yōu)先向潛力業(yè)務傾斜 明確集團未來戰(zhàn)略路徑集團獲取成長動力17戰(zhàn)略重組的目的是幫助雅戈爾形成健康的業(yè)務組合，以支持公司的可持續(xù)發(fā)展主要業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務新興業(yè)務規(guī)模擁有健康業(yè)務組合的公司戰(zhàn)略時間18對于主要業(yè)務應以鞏固競爭優(yōu)勢、提高利潤貢獻為重點，必要時可采取資本營運手段來提升其對雅戈爾整體的資金支持經營管理營銷渠道建設與強化服務水平提升直接采購能力增強風險控制機制的建立鞏固市場基礎與競爭優(yōu)勢提升利潤率降低風險服裝業(yè)務業(yè)務重組客戶結構重組 (剔除低毛利地區(qū)/客戶)充實海外渠道銷售力量與工廠相結合提高利潤率恢復并提升盈利能力、鞏固生存空間準持適度業(yè)務規(guī)模國際貿易業(yè)務資本營運資產變現/出

26、售盈利資產買殼上市 - 通過增發(fā)新股來吸收資金 - 二級市場操作盈利吸收戰(zhàn)略投資人將資產轉化為資本壙展融資渠道資金回收/吸收主要業(yè)務的戰(zhàn)略手段內容與方式目的適用業(yè)務19雅戈爾發(fā)展到現在這個階段應該倡導一種直覺與理性、個人與團隊、速度與效果相結合的戰(zhàn)略決策方式 直覺、個人決策方式往往與東方的管理風格相聯系，易于產生新的戰(zhàn)略創(chuàng)意，決策速度快，有利于把握市場機遇缺點在于，企業(yè)的戰(zhàn)略能力取決于個人的技能和眼光理性、團隊往往為西方傳統的戰(zhàn)略理論認同，優(yōu)勢在于，適應大型企業(yè)的系統全面戰(zhàn)略思考，風險較小。不足在于，戰(zhàn)略往往是中庸之道，缺乏創(chuàng)造性與市場的靈活性連續(xù)搜集戰(zhàn)略信息，進行環(huán)境分析，進行戰(zhàn)略專題研究；

27、協助戰(zhàn)略決策者或直線經理進行深度思考需要收集和處理大量的數據，進行詳細的測算和方案對比，做出規(guī)劃方案，進行可行性分析；內部建立戰(zhàn)略決策支持系統外部整合專家資源整合外部技術專家，進行技術方向論證整合行業(yè)專家進行產業(yè)方向論證整合與政府部門專家進行政策環(huán)境論證建立團隊決策體系充分發(fā)揮企業(yè)家個人的敏銳的市場洞察力與感覺以集團、產業(yè)與子公司多層決策委員會的方式，保證個人理性與團體理性相結合在快速反應的基礎上，建立正規(guī)的決策程序，保證決策效果20業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略分析：服裝業(yè)21紡織服裝業(yè)處于產業(yè)周期的成長中期1999年至2004年間，紡織業(yè)、服裝業(yè)規(guī)模以上企業(yè)數量年均增幅分別為55。85%，64。89%。從需

28、求規(guī)模的增長速度來看，伴隨著國際產業(yè)的轉移以及配額放開的推進，中國的紡織品出口市場需求呈現出加速增長的勢頭，同時人均GDP在2003年邁入1000美元大關之后推動了消費升級全面展開，并且直接帶動了對家紡類、產業(yè)用紡織品的需求。在需求快速增長的拉動下，中國的紡織、服裝還將在未來5-8年里保持快速增長的趨勢。綜合產業(yè)集中度，技術與產品表現、市場與需求表現、盈利狀況表現、競爭與定價表現，風險表現等不同指標，我們認為紡織業(yè)、服裝業(yè)處于成長期。紡織、服裝業(yè)所處的階段初創(chuàng) 成長 成熟 衰退增長率22成本高低決定紡織品的競爭力紡織品服裝行業(yè)屬于勞動突發(fā)性行業(yè)，競爭力核心看成本。從紡織品和服裝的成本構成來看，

29、原料成本占紡織行業(yè)生產成本的55%-65%，占服裝行業(yè)的成本在28%-35%，我國紡織品成本構成說明項目原材料折舊人工其它成本比例（%）55-655-73-523-2723產業(yè)鏈發(fā)展不均衡體現中游行業(yè)投資價值根據近幾年紡織產業(yè)鏈投資額數據及其占行業(yè)固定資產比例來看，未來兩年我國服裝產能會保持高于30%左右速度增長，而中游行業(yè)的投資增幅大大低于上游和下游，投資不均衡性導致了各產業(yè)鏈產能的不均衡發(fā)展，使中游產業(yè)處于相對發(fā)展瓶頸過程，經營環(huán)境大大改善，同時中游市場集中度提高的過程也進一步提升了龍頭類公司業(yè)績，大大改善了中游行業(yè)的業(yè)務價值。24產業(yè)鏈整合是中國紡織服裝行業(yè)發(fā)展的一大趨勢將銷售渠道掌握在

30、自己手中，是雅戈爾拓展服裝產業(yè)下游產業(yè)鏈的重要一環(huán)。中國本土的服裝企業(yè)雖然都有一個自己的營銷體系，但總體上營銷體系規(guī)模偏小，層次不高，穩(wěn)定性不夠，控制能力不強，效率也偏低。當前國內高檔面料還無法替代進口面料的主要原因是色差、縮水率、手感、色牢、后整理等方面。由于質量方面的差距，相當一部分的高檔面料依賴進口，這樣一來，不僅采購成本自然居高不下，而且周期較長。雅戈爾每年的面料采購中10%要靠進口。一件西服花在面料采購環(huán)節(jié)的時間需要45天，甚至將近2個月，面料到位后，經過生產開采，再到成品入庫，這個過程一般需要一個月，整個流程大概是3個月?？梢哉f，采購環(huán)節(jié)的順暢與否，在很大程度上影響著整個流程的進度

31、。 雅戈爾通過集團內部交易，成功降低了成衣的生產成本，節(jié)省了大量的財務費用、交易成本和運輸成本。自己做紡織，雅戈爾不僅能夠控制質量、緊跟市場，而且還能供應國內的面料市場?，F代企業(yè)的競爭不再只是單個企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是整個供應鏈之間的時間、成本、品種、質量的等全方位的競爭。服裝行業(yè)在時間方面的競爭尤其激烈。無論是紡織為主業(yè)的公司、還是以服裝為主的公司都在向前后端延伸，在激烈的競爭下都想通過產業(yè)鏈、的整合打造自己的競爭優(yōu)勢。從整體來講，雅戈爾產業(yè)鏈理順以后，其毛利潤比較高(50%以上)，每一個環(huán)節(jié)的附加值都掌握在共手中。而且它自己決定自己的命運，需要什么產品就生產什么產品，這樣可以帶動整個產

32、業(yè)鏈，還增加了整個企業(yè)的競爭能力，增加了效益。 原料紡紗織造印染后整理成衣銷售25服裝行業(yè)特征及關鍵成功要素品牌、銷售網絡、速度、成本服裝行業(yè)的以下特點： （1）季節(jié)性：要求在“合適的時間”將“合適的貨物”運送到“合適的地點”，一旦過季，將嚴重影響銷售； （2）要求具有快速響應的配送體系，尤其在庫存短缺時，必須具有快捷的調配能力，才能滿足客戶的要求； （3）復雜的供應鏈：供應商和客戶可能遍布全球，銷售渠道多樣化，復合營銷網絡能有效克服單一銷售方式的不足，有效地利用各種銷售方式的優(yōu)點，擴大企業(yè)的產品銷售。但使管理變得困難。 （4）價格管理：對不同地域產品的價格差異、打折等的管理； （5）為了快速

33、響應市場，采購、生產、配送和銷售等環(huán)節(jié)必須實現高度的信息集成與共享，必須要有優(yōu)化的計劃體系以及靈活的采購和生產策略； （6）信息的暢通是業(yè)務成功的保證，例如由設計到生產、銷售和分銷的信息的雙向傳遞要暢通、及時； （7）復雜數據的處理和管理。服裝業(yè)不同于其它制造行業(yè)。服裝業(yè)通常在每一類型的產品上都有不同的款式、顏色和尺寸，這就對提供IT信息管理的供應商提出了巨大挑戰(zhàn)。例如，對某一個具體客戶，我們需要生產一件灰色的彈力運動服，這可能需要大量不同的胸圍以及三種款式：大號、中號與小號。因此，每款這種類型的產品都需要大約20種不同配料的組合； （8）我國的服裝企業(yè)大多屬于勞動密集型和材料密集型企業(yè)，自動

34、化程度還比較低，這給服裝行業(yè)信息化的實現帶來了很大的難度。而服裝企業(yè)的業(yè)務流程非常復雜、繁瑣，需要管理無數的款式、結構、客戶標識甚至更多的數據。在這種復雜性極高的經營管理中，利用信息化技術幫助管理顯得尤其重要； （9）服裝消費表現的突出特點是：層次化和個性化。消費層次的區(qū)分以收入、年齡、地域不同，而呈現不同的消費特征。越來越細分的顧客群、越來越難預測的顧客的愛好和服裝銷售趨勢，使得傳統的依賴人工進行產品預測、生產管理的方法越來越力不從心。未來發(fā)展趨勢：高品位、高質量、小批量、短流程、多品種的新需求。 26雅戈爾服裝行業(yè)關鍵問題目前核心業(yè)務絕對產銷量在國內同行業(yè)仍有優(yōu)勢，但落后于行業(yè)增長水平，實

35、際業(yè)務在衰退。市場占有率在下降，競爭力在下降。集團雖然初步形成了服裝業(yè)向上游延伸的格局，但在現有格局下，沒有充分整合，發(fā)揮業(yè)務協同效應。集團目前以男士正裝為主，初步涉及男士休閑裝領域，在產品線上缺乏明確的定位與合理的組合，以充分發(fā)揮集團現有的資源與能力，及進一步打造集團的核心競爭力雅戈爾服裝品牌，產品包含男士西服、襯衫、休閑裝，檔次跨越度過大，包含高、中、低，品牌定位不明確，現有品牌策略不能滿足集團進一步定位與發(fā)展。27雅戈爾的服裝收入在逐年增長而收入增長率在逐年下降28雖然西服與襯衫市場占有率自2000年以后都排名第一，而市場占有率份額不僅沒有增長反而有所下降1998 1999 2000 2

36、001 2002 2003 2004西服市場份額,%6.810.211.612.611.712.511.6排名2211111襯衫市場份額,%10.615.914.114.912.41111排名221111129中國男裝市場集中度不高，將要面臨新一輪的整合中國男裝市場品牌發(fā)展起步較早，相較于其他服裝成熟，但由于各地新品牌層出不窮，因此競爭仍異常激烈。前三名品牌雅戈爾、杉杉和羅蒙市場占據全國近1520%的市場，其他品牌的市場綜合占有率較低，且相互之間較為接近。與先進國家比，中國男裝市場集中度低，韓國前二位是50%，我們前三位占市場1520%，前20名加在一塊還不到50%。市場格局沒有劃定，地方性品

37、牌成長迅速，客戶忠誠度還不穩(wěn)定，產品魚目混雜。未來五年中國男裝步入了向規(guī)模要效益的階段行業(yè)將進入通過橫向收購兼并、縱向延伸產業(yè)鏈的整合、積累、規(guī)?；A段。產業(yè)周期不同階段的行業(yè)集中程度30國內中高檔西裝競爭的關鍵在于面料、工藝與款式，面料越來越成為西裝競爭的焦點關鍵要素：面料、工藝、款式高檔：排序是工藝、面料、款式中低檔：排序是面料、款式、工藝中國追求流行，以意大利板為主，日本歐洲板更傳統現在西裝消費已經從不懂到追求流行到懂一些要求流暢舒適31雅戈爾做為國內男式服裝的第一品牌，在格局變化中面臨巨大的機遇與挑戰(zhàn)襯衫連續(xù)10年，西服連續(xù)5年市場綜合占有率第一雅戈爾集團服裝業(yè)務近4年連續(xù)在1314億

38、間徘徊,近年增長速度低于行業(yè)平均水平，實際市場占有率在下滑，表明企業(yè)競爭力下降建成雅戈爾紡織產業(yè)基地建成營銷網絡體系全國擁有156家分公司，356家自營專賣店，2200多個商業(yè)網點2004年成立西部公司和北方公司機遇：利用資金、品牌優(yōu)勢打通產業(yè)鏈、產品系列化，壯大規(guī)模，占領更大市場份額挑戰(zhàn)：國外競爭對手的進入、國內地方品牌成長迅速，如果不能打造并保持核心能力，將失去原有市場份額32但在現有管理模式下，各子公司沒有形成產業(yè)鏈上下游良好的協同效應面料廠與服裝廠的協同問題（西裝廠與毛紡廠、襯衫廠與日中紡）：主要體現在各自定位不清，面料廠市場定位主要是強化集團的核心能力提升（速度、品種、成本）和外貿市

39、場，國內市場是有益補充西裝廠、襯衫廠與服飾公司的協同問題：主要體現在一體化設計、生產方面，原料紡紗西裝廠服飾公司襯衫廠毛紡廠日中紡33戰(zhàn)略設想一：原料紡紗織造印染、后整理成衣大力發(fā)展西服毛料縱向產業(yè)鏈及襯衫棉料縱向產業(yè)鏈。打通整個鏈條，構筑快速的供應鏈系統，構筑具有競爭力的成本優(yōu)勢，構筑具有面料設計、服裝設計及快速把握客戶需求的信息采集為一體的研發(fā)設計系統銷售34戰(zhàn)略設想二：近期打造雅戈爾品牌應定位于中檔男式服飾第一品牌(襯衫、西裝、休閑、T恤、運動裝、領帶）中期打造新的品牌為女士服飾綜合品牌遠期打造新的品牌為兒童服飾綜合品牌35戰(zhàn)略設想三：雅戈爾品牌應定位于中檔男式服飾品牌打造新的品牌定位于

40、高檔男式服飾品牌： 目標為國際市場及國內高端市場 方式為通過收購歐洲某區(qū)域知名品牌36業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略分析：紡織業(yè)37紡織工業(yè)總產值年均遞增9.9對美國、日本、韓國多年來GDP與紡織工業(yè)相關性研究表明，人均GDP達到4000美元時，紡織工業(yè)步入衰退期；十六大提出到2020年我國人均GDP達到4000美元，因此中國紡織工業(yè)的增長期至少要持續(xù)到2020年。38中國產品在三大市場的占有率2002年美國歐盟共取消了87個類別配額，兩年間這些產品對美國和歐盟出口數量分別增長400%和200%. 2005年歐美還有126個類別取消，分別占歐美進口紡織品的60%和61%。美國取消配額的額度約760億美元.39上下游產業(yè)鏈公司比較特點纖維、紡紗面料服裝工資占比58%815%1525%原料影響大中小市場風險小較小較大競爭方式成本設備、技術品牌、營銷進入壁壘較高較高較低附加值低中高40行業(yè)標桿山東魯泰單位：萬元41雅戈爾紡織業(yè)基本情況2001年10月，