工商管理畢業(yè)論文

1、湖南科技大學(xué)成教工商管理專業(yè)學(xué)生畢業(yè)論文題目：民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究學(xué)生姓名郭香港學(xué) 號分 院工商管理分院專業(yè)班級工管10A班指導(dǎo)教師2010年四月湖南湘潭中文摘要 #中文摘要 II摘要隨著中國市場經(jīng)濟的不斷深化，企業(yè)競爭日趨激烈，人力資源作為最具 活力、最具發(fā)展前景、最具收益的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參與競爭和謀求發(fā)展的主 導(dǎo)因素。人力資源是企業(yè)最重要的競爭資源。 本文通過定量調(diào)查、定性分析等方 式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、 培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資 源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，認(rèn)為民營企業(yè)在人力資源管理方面仍處于傳統(tǒng)人事 管理階段，人力資源管理機構(gòu)定位低，對培訓(xùn)投入嚴(yán)

2、重不足，且缺乏有效的激勵 機制。導(dǎo)致的原因有民營企業(yè)對人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統(tǒng)中國人情關(guān)系的影響，人力資源管理的目標(biāo)不清，各種管理手段效果不佳。且民營企業(yè) 生產(chǎn)部門效率不高、不能及時補充貨源，銷售部門應(yīng)收帳款回收情況不理想等問 題都可以歸結(jié)到人力資源管理中去解決。要解決這一問題，不僅要提高認(rèn)識，而且要不斷完善人力資源管理體系，在員工激勵、人員配置和企業(yè)文化建設(shè)等方面 下功夫。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源管理；問題分析；建議目錄 III目錄 IV目錄 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 1引言 1 HYPERL

3、INK l bookmark14 o Current Document 2民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念 1 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 2.1民營企業(yè)概念與特點 1 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 2.2人力資源管理的定義及其內(nèi)容 2 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 3民營企業(yè)加強人力資源管理的必要性 3 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 3.1人力資源管理的一般作用 3 HYPERLI

4、NK l bookmark24 o Current Document 3.2民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大 -4 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document 3.3加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力 4 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 3.4人力資源管理能夠提高員工的工作績效 4 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 4民營企業(yè)人力資源管理案例分析 5 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document A公司創(chuàng)

5、業(yè)及發(fā)展歷史 5 HYPERLINK l bookmark34 o Current Document A公司人力資源管理現(xiàn)狀 6 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 4.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室 7 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document 4.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中 7 HYPERLINK l bookmark40 o Current Document 4.2.3有較為明確的薪酬獎勵體系 7 HYPERLINK l bookmark42 o Current Document

6、A公司人力資源管理問題及原因 7 HYPERLINK l bookmark44 o Current Document 4.3.1民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題 7 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 4.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 7 HYPERLINK l bookmark48 o Current Document 4.3.3機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 8 HYPERLINK l bookmark50 o Current Document 4.3.4企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位 8 HYPERLINK l bookmark52

7、o Current Document 4.3.5民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制 9 HYPERLINK l bookmark54 o Current Document 4.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 9 HYPERLINK l bookmark56 o Current Document 4.3.7對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析 10 HYPERLINK l bookmark58 o Current Document 5民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 10 HYPERLINK l bookmark60 o Current Document 5.1制定人力資源規(guī)劃，形成有效的

8、人才梯隊 10 HYPERLINK l bookmark62 o Current Document 5.1.1制定人力資源規(guī)劃 10 HYPERLINK l bookmark64 o Current Document 5.1.2形成有效的人才梯隊 11 HYPERLINK l bookmark66 o Current Document 5.2內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式11 HYPERLINK l bookmark68 o Current Document 5.3實施現(xiàn)代人力資源管理方案 12 HYPERLINK l bookmark70 o Current Document 5.2.1人

9、力資源規(guī)范化管理一一 3P模式 125.2.2對管理人員實行年薪制 13 HYPERLINK l bookmark72 o Current Document 5.4民營企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包 14 HYPERLINK l bookmark74 o Current Document 5.5建立富有凝聚力的企業(yè)文化 14 HYPERLINK l bookmark76 o Current Document 結(jié)論蘭 HYPERLINK l bookmark78 o Current Document 致謝17 HYPERLINK l bookmark80 o Current Document

10、參考文獻(xiàn)18湖南科技大學(xué)學(xué)生畢業(yè)設(shè)計（論文） i湖南科技大學(xué)學(xué)生畢業(yè)設(shè)計（論文） #1引言改革開放以來，我國各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批 “風(fēng)光一時”的企業(yè)和企業(yè) 家。但隨著大批企業(yè)在發(fā)展過程中在經(jīng)濟現(xiàn)象中走出“倒U曲線”，一批又一批的企業(yè)家也就隨風(fēng)而逝。從整體看，民營企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比國營企業(yè)在許多方面 甚至還要艱難些，很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履維艱”的現(xiàn)象。進(jìn)入知識 經(jīng)濟時代后，我國的企業(yè)迫切需要高素質(zhì)的人力資源。 但是企業(yè)自產(chǎn)生時就由于 各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式， 落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學(xué)習(xí)、 培訓(xùn) 及人才

11、自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā) 展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質(zhì)的人才，另一方面在得到高 素質(zhì)的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長時間內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。民營企業(yè)獨具的靈活性和創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機會 上都對我國的國民經(jīng)濟作出了重要的貢獻(xiàn)，在我國國民經(jīng)濟中占有重要的地位。 盡管民營企業(yè)在如此環(huán)境中不斷發(fā)展壯大，為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展作出了不可忽視的貢獻(xiàn)，但由于其自身的、歷史的原因，在發(fā)展的過程中急需規(guī)范管理。目前 我國有很大一部分民營企業(yè)在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰(zhàn)略體系。據(jù)統(tǒng)計

12、GDP的50%以上，社會就業(yè)崗位的70%以上都 來自民營民營企業(yè)。而據(jù)對民營企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時， 63%企業(yè)主認(rèn)為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認(rèn)為是市場開拓，只有33% 的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。這種人力資源管理上的滯后已經(jīng)成為制約民營企業(yè)成長和發(fā)展的重大難題。通過定量調(diào)查、定性分析等方式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管 理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，為浙江民營企業(yè) 的人力資源管理研究進(jìn)行有益的探索。2民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念2.1民營企業(yè)概念與特點所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。這是現(xiàn)在對

13、民營企業(yè)最普遍的定 義。但不同的學(xué)者對民營企業(yè)還有很多他們自己的看法：湖南科技大學(xué)學(xué)生畢業(yè)設(shè)計（論文） 湖南科技大學(xué)學(xué)生畢業(yè)設(shè)計（論文） 湖南科技大學(xué)學(xué)生畢業(yè)設(shè)計(論文) 何芳英(2001)認(rèn)為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股 或由其運營的各種組織形式的企業(yè)，而民營經(jīng)濟廣義地講即為各類民營企業(yè)的統(tǒng) 稱，狹義地講指個體、私營等非公有制企業(yè)。民營企業(yè)家研究課題組(2001) 認(rèn)為民營企業(yè)一般是指非公有制企業(yè)。 個體經(jīng)濟屬于非公有制經(jīng)濟成份， 但個體 戶稱不上是企業(yè)，因此狹義的民營企業(yè)往往就是指私營企業(yè)。鄒家華(2002)認(rèn)為民營企業(yè)是指由非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)由國有民營和民有民營兩部

14、分組成 一部分是資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投 資者所有。歐陽山堯(2005)認(rèn)為民營企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營、享受投 資收益和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的法人經(jīng)濟實體 。華大萬(2001)認(rèn)為所謂民營企業(yè)， 就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、 私營企業(yè)、個體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng) 鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)，“三資”企業(yè)中國家不控股的企業(yè)。對民營企業(yè)的界定國內(nèi)著名經(jīng)濟學(xué)家厲以寧也提出了自己的觀點，民營經(jīng)濟是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)。 根據(jù)目前國內(nèi)的具 體情況，民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)： 個體工商戶；個人、家庭或家族 所有

15、的企業(yè)；個人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)； 通過國有資產(chǎn)重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企 業(yè)；合伙制企業(yè)；由公眾集資而建立的企業(yè)?；谝陨蠈W(xué)者的分析，我認(rèn)為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)，自然人和私營 企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)。包括個體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)， 三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。當(dāng)今社會民營企業(yè)有著前所未有的社會地位。 從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程 來看，呈現(xiàn)出如下特點：民營企業(yè)資本來源于非政府機構(gòu)和個人；民營企業(yè)融資比較困難；民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系； 多數(shù)民營企業(yè)還處于初 創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；民營企業(yè)多集中

16、在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中；民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟。2.2人力資源管理的定義及其內(nèi)容人力資源管理(HRM )就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析、人力資源 規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系何芳英發(fā)展民營經(jīng)濟需拓寬民營企業(yè)的融資渠道J.企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2004, 15(3): 31-34浙江民營企業(yè)家研究課題組 .浙江民營企業(yè)家問題研究J.嘉興學(xué)院學(xué)報，2001， 7(5) : 25-27鄒家華.中國民營科技促進(jìn)會J.中國科技產(chǎn)業(yè)，2002，23(6): 56-59歐陽山堯.中國民營企業(yè)跨國經(jīng)營論綱J.湖南商學(xué)院學(xué)報，2005，17

17、(4): 35- 39華大萬.民營企業(yè)：抖落塵埃鑄輝煌J.企業(yè)文明，2001，19(7): 67-70列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。企業(yè) 的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說 明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。 在配置員工，利用人力資 源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā) 展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。 在企業(yè)與員工互相匹配 發(fā)展過程

18、中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過 程的順利進(jìn)行。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對多層次 員工的工作績效進(jìn)行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績， 并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。 在績效評估以后，要對員工進(jìn)行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和 精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵的 力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工， 企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工提高知識水平，增進(jìn)技能水平，使他們在今后的企業(yè) 經(jīng)營活動中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力

19、資源的需要。最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個 動作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計劃， 為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎(chǔ)。3民營企業(yè)加強人力資源管理的必要性3.1人力資源管理的一般作用首先，人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源的工具。企業(yè)管理者們可以使 用人力資源管理實踐，如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評估、薪酬系統(tǒng)等， 來吸引、確認(rèn)和保留高質(zhì)量的人力資源。其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之 后，人力資源管理的下一個目標(biāo)是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。 因為人 力資源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力 資源潛力的實現(xiàn)，主要

20、表現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關(guān)系的中間變量。人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結(jié)合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管 理是人力資源效率最大化的必要條件。 這種中間變量角色在一定程度上也解釋了 為什么許多企業(yè)強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭 優(yōu)勢之源的人力資源。3.2民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大民營企業(yè)的規(guī)模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑 戰(zhàn)。這幾年浙江民營企業(yè)的發(fā)展是有目共睹的，民營企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長了一倍以上，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了很大的調(diào)整。 在產(chǎn)品產(chǎn)量增長的同時，如何加強 人

21、力資源管理，對人力資源總量進(jìn)行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動 生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品成本的一個方面， 也是深化改革，擴大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高 企業(yè)綜合競爭力的一個保證。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證 勞動生產(chǎn)率的提高，又要提高職工的素質(zhì)，調(diào)動職工的積極性，滿足生產(chǎn)的需要。 所以，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問題。3.3加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能， 而這些知識與技能，是 體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。 人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。 而且，企業(yè) 發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資

22、源優(yōu)勢上。 因此，人力資源 競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。對于一個企業(yè)來講，合格的經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，高素質(zhì)的管理隊伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)， 足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊伍 決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量， 可以說，人才是企業(yè)最重要的資源。對于民營 企業(yè)來講尤其如此。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重 要部分，因此，處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機制條件來引進(jìn)和留住人才； 采用現(xiàn)代激勵機制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭 力。3.4人力資源管理能夠提高員

23、工的工作績效根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個人狀況，企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣 氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓(xùn)，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當(dāng) 成自己的義務(wù)，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的 作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進(jìn)員工隊伍的素質(zhì)，使員工變被動為主動，自覺維護(hù) 并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中 實行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類， 確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績 效。4民營企業(yè)人力

24、資源管理案例分析A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史A公司于2001年正式成立，是一家從事機械制造、銷售、維修的民營企業(yè)， 現(xiàn)有員工60多人，前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機機架加工車間。2001年公司從原 來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段， 這里是余杭區(qū)的交 通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)， 這個地理位置交通便 利，也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占50%股份，由其中一個股東擔(dān)任法 人代表，并管理公司日常事務(wù)。20012003年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時期，公司大部分業(yè)務(wù)還是替別的壓濾機 生產(chǎn)廠家加工機架，以及其他一些簡單的機械，自己的業(yè)務(wù)很少，2003年的年產(chǎn)值只有200萬。而且公

25、司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公 司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔(dān)。 但在這樣的情況下公司還是堅持?jǐn)U大生產(chǎn)， 在 2003年添置了一天630噸的油壓機，這意味著公司可以獨立生產(chǎn)完整的壓濾機 了。2004 2005年是公司的發(fā)展期，公司開始擁有自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量也逐 步遞增，2004年年產(chǎn)值450萬，2005年年產(chǎn)值980萬。但是公司只注重了業(yè)務(wù) 量的擴展，在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法，想到什么做什么，沒有一個規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員， 但都沒有一個制度去約束業(yè)務(wù)員的行為， 純粹是靠業(yè)務(wù)員個人素質(zhì)來約束業(yè)務(wù)活 動的進(jìn)行。2006年是

26、公司的轉(zhuǎn)折點，公司總經(jīng)理用 350萬從另一個股東手中買了另外 的50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有 100%的公司股份，但公司負(fù)債率也直線 上升，股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，公司負(fù)債450萬，負(fù)債率將近30%。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的這段時間 中，公司各級人員都無心工作，公司業(yè)務(wù)量，產(chǎn)量都直線下降，2006年的年產(chǎn)值為900萬，比2005年下降8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候是 最體現(xiàn)的時候，大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職，車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職， 公司陷 入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。2007年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經(jīng)過 2006年最后幾個月的整頓，公司各部門 人員都積極投入到自己的工作中， 不管是銷售部門，還是生產(chǎn)車間，工

27、作效率比 以前高了很多。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因為股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進(jìn)入完全的家族化 管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，但在2007年年底的時候， 這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。但總體來說整個2007年的發(fā)展是比較好的，實現(xiàn)了產(chǎn)值超過1000萬，達(dá)到1380萬，比2006年增長53%。是公 司成立以來產(chǎn)值增長最快的一年。A公司人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等，企業(yè)經(jīng)濟效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水 平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經(jīng)營。但隨著知 識經(jīng)濟的到來，A公司在人力

28、資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。421人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室A公司現(xiàn)有員工60多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力 資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排， 總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。422人力資源制度分散在各崗位制度中A公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門的員工考勤、 工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn)， 銷售人員的出行管理、費 用管理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。4

29、.2.3有較為明確的薪酬獎勵體系A(chǔ)公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度， 對銷售部門采用基本工資 加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。 公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個月，公司為其購買養(yǎng)老保險，并且每 年兩次的福利物資發(fā)放。A公司人力資源管理問題及原因4.3.1民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題除了一些集團化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高 之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營經(jīng)濟網(wǎng)的統(tǒng)計資料， 有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財務(wù)報表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計 算機。在A公司的管理人員隊伍中，最高學(xué)歷是中專

30、，這可想而知管理人員中會 有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！ 也許只有在實踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管 理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如公司在2006年年底總結(jié)的時候發(fā)現(xiàn)，公司的應(yīng)收款已經(jīng)嚴(yán)重超出公司資金能承 受的范圍，并且有很多應(yīng)收款帳齡比較長，由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大的難度， 公司結(jié)合當(dāng)時的情況提出要增加一個專門負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款追回的職位，通過增加這個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得2007年的年底應(yīng)收款報告同比減少了不少應(yīng)收款。 其實這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人 員認(rèn)為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力

31、資 源管理的問題。4.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考 慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進(jìn)人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略 階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的 要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。 所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。A公司也是

32、眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進(jìn)人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要 的人才都提前安排好。按 A公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、 品牌、資本運作及管理等各項指標(biāo)均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下， 我們公司各部門人力資源的配備， 均要達(dá)到行業(yè)前列。實際上，A公司目前的中 層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣， 這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強，根 本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。 老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn)，就想引進(jìn)新的人才，但很少引進(jìn)的高 端人才，大多是一些平庸的人。這里的

33、原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司 一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。433機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機構(gòu)，已設(shè)置人力資源部的企業(yè)，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏 專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。就A公司而言，其沒有設(shè)立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理 人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)， 車間工人的招聘則由生產(chǎn) 廠長負(fù)責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排， 總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。4.3.4企業(yè)薪

34、酬激勵約束制度不到位大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健 因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情， 員工使用效 益沒有達(dá)到滿意化。但也有許多民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人才的重要性， 并以較高的工資收入或其 他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏 科學(xué)合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于 形式，起不到應(yīng)有的激勵作用。A公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵時，沒有根據(jù)科學(xué)的考核評估機制，在分配時只 是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺

35、乏依據(jù)，則往往是企業(yè)花了錢卻收 到激勵的預(yù)期效果。435民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象， 員工流失率咼達(dá)25%。且流失的人才 大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長。在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調(diào)通過“控制” 和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè) 前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職 業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員 工跳槽。在A公司中，這幾年下來，進(jìn)進(jìn)出出的人不計其數(shù)，還有很多因為個人關(guān) 系出去后又進(jìn)來，這些情

36、況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。 特別是銷售部門的人 員流動，銷售員離職之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè)， 那就意味著公司將失去一 批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機密的隱患。436家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性據(jù)中國社會科學(xué)院2004年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比 例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá) 66%以上，處于絕對控股地位； 還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例， 大約為14%。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普 查資料.民營企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶 50.5%在本企業(yè)從事管理工作，9.8%負(fù) 責(zé)購銷。已成年子女20.3%在本企業(yè)從事管理工作13.8%負(fù)責(zé)購銷工作。且民營企業(yè)，出于

37、成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機構(gòu)招募新人， 大部 分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進(jìn)的， 或通過他人的介紹。一般來說，經(jīng)營者與其雇 員之間有良好的私人關(guān)系，對雇員也比較了解，但是，有時由于經(jīng)營者個人的原 因，比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當(dāng)，給企業(yè)造成損失。另外， 有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。在A公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是 老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、 朋友這種紐帶建立起來的。在企業(yè) 創(chuàng)業(yè)初期的時候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有 序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模， 弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展

38、的 歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是影響 企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。該企業(yè)在用人時首先考慮到親人， 限制了高級人 才的進(jìn)入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才， 由此造成 人力資源質(zhì)量遞減。在對浙江省民營企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時也發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題， 除了幾家規(guī)模較大 的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好 的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的 時候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā) 展

39、，以致于很多企業(yè)面臨困境。437對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，在招聘錄用時標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者因為提供的 薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實。有實力的公司在人力資源配置上， 多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人 配置到低位置上，而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置， 即低能力的人配置到低位置上。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能 得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事， 無暇進(jìn)行有效的 管理。A公司在人員錄用時非但沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析， 一般就把什么人往什么 部門塞就完事了，員工的工作都由自己

40、和組長安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整 一下不規(guī)范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進(jìn)行一個簡單 的面談后，今后的工作全部由自己安排。5民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策5.1制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊5.1.1制定人力資源規(guī)劃首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性， 有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動 量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè) 置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增 強應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn) 略和

41、市場信息是否能及時傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的 一個決定性因素。A公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開 始，每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員 著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng) 湖南科技大學(xué)學(xué)生畢業(yè)設(shè)計（論文）ii湖南科技大學(xué)學(xué)生畢業(yè)設(shè)計（論文）ii理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相 結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。5.1.2形成有效的人才梯隊任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結(jié)構(gòu)猶

42、如一個金字塔，層次越高，人員越 少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當(dāng)著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是 如何建立一個人才梯隊。在雅士利集團擔(dān)任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著 手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠 照常運作，那才是我，一個營銷負(fù)責(zé)人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍 的代表意義。五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20多位省級經(jīng)理。每年他都會親自從高校中 挑選人才，進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓(xùn)，然后派可以信得過的或者有能力勝任團隊管 理的省級經(jīng)理來訓(xùn)練他們。對于一個有潛

43、質(zhì)的員工，首先要保證他的成長是在沒 有出錯的培養(yǎng)機制和有責(zé)任心的團隊管理之下。其次，對于省級經(jīng)理的培養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲備經(jīng)理的培訓(xùn)，以備不時之需。 第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入， 新人的加入在給老員工 帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒 雅士利的個案，重視人才梯隊的培養(yǎng)，以確保在人才流失時及時從公司內(nèi)部的儲 備人員中選拔。5.2內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率 最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和 選拔體系。

44、民營企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的 資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑， 因其來源廣泛，企業(yè)較易 獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：通過人才市場選聘： 中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所 述的各種條件，努力招聘適用人才；加強與科研部門、高校聯(lián)系合作， 從中發(fā) 現(xiàn)和挖掘人才。從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等 因素的影

45、響。對于招募組織的中高層管理人員而言， 內(nèi)部與外部招聘都是行之有 湖南科技大學(xué)學(xué)生畢業(yè)設(shè)計(論文) 湖南科技大學(xué)學(xué)生畢業(yè)設(shè)計（論文） 效的方法。在實踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。 一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定 的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在 需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時，可以從外部引進(jìn)合適的人員。5.3實施現(xiàn)代人力資源管理方案521人力資源規(guī)范化管理一一3P模式現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、 整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā) 等方面。但就目前浙江省大部分民營企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置， 人力、物力、財力的投人 來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為

46、了適合目前中小企 業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位 （POSITION ）職責(zé)、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方 面（簡稱“ 3P模式”）。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、 以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為 規(guī)范化的軌道。3P模式的內(nèi)涵及操作步驟為：（1）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)。 開展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息：工作內(nèi)容是什么；責(zé)任者是誰；工作崗 位及其工作環(huán)境條件等；工作時間規(guī)定；怎樣及操作工具是什么；為什么 要這樣做；對操作人員崗位職責(zé)

47、與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； 與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。（2）根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源的工作績效考核方案和工具?？?核工具一般以表格的形式體現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá)；考核形式最 好采用員工個人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與的立體考核形式； 考核方 法主要有360度考評、目標(biāo)考評（MBO ）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評（KPI）等等；績效 考核方案的設(shè)計可以涉及整個企業(yè)、 部門及員工個人的工作績效考核。 考核結(jié)果 及時反饋給員工個人，同時，面談是十分必要的。（3）使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資福利，乃至獎金發(fā)放方

48、案和工具。此方案的設(shè)計涉及三部 分：考慮保障員工個人的基本生活， 這是員工所得的固定工資，同時也體現(xiàn)了 國家的有關(guān)政策；根據(jù)各自的崗位職責(zé)及員工的相關(guān)情況， 使用面談或宣傳的 方法，為相關(guān)的崗位設(shè)定可變的工資待遇； 綜合考慮整個企業(yè)、員工個人和部 門的經(jīng)營業(yè)績，根據(jù)這三者的業(yè)績情況，設(shè)計相應(yīng)的員工薪酬中可變部分的發(fā)放 方案。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充分調(diào)動員工積極性的思想。中國勞動保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為：根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和 崗位工資額；根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)

49、果，確定公司、部門及個人業(yè)績 系數(shù)；按“基本工資十崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)”的方案確定各位員工的工資額，并按時發(fā)放。從實驗中發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了 現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合民營企業(yè)的特點，降低管理成本，易于操作。 522對管理人員實行年薪制我國目前許多企業(yè)對總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人實施的是年薪制， 即事先制定一個 業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)， 如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應(yīng)的 年薪，其中超出的部分還可以獲得相應(yīng)的獎勵。雖然年薪制在企業(yè)的應(yīng)用已較為廣泛， 但在實際應(yīng)用中仍存在一些問題，其 中最亟待解決的就是如何制定出一個較為合理或

50、是激勵效果較好的業(yè)績基數(shù)。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報一個能完成的年 度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎勵系數(shù)和少報懲罰系數(shù)機制的設(shè)計，使得高管人員只有在如實上報年度業(yè)績基數(shù)時才能獲得自身的最大收益 。該方法的具體操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一個能完成的年度業(yè)績基數(shù)X，在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上乘以一個系數(shù) W(WI)確認(rèn)為正式的年度考核業(yè)績基數(shù)。 超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個事先確定的提成比例P(PW 1)作為高管人員的獎勵。在年終考核時，將年初業(yè)績基數(shù)X與年終實際完成業(yè)績數(shù)丫進(jìn)行比較， 如果年初業(yè)績基數(shù)小于年終實際完成的業(yè)績數(shù)，則要按差額的一定比例Q(Q0； 丫為高 管人

51、員實際完成的業(yè)績丫0o除了高管人員自報業(yè)績基數(shù)X外，企業(yè)還需要確定 超額獎勵系數(shù)P、少報受罰系數(shù)Q和高管人員自報數(shù)權(quán)數(shù) W這3個參數(shù)的取值，值 得注意的是，聯(lián)合基數(shù)法要求以上3個參數(shù)之間必須滿足：PQWX P0，即： 超額獎勵系數(shù) 少報受罰系數(shù) 高管人員自報數(shù)的權(quán)數(shù)X超額獎勵系數(shù)。例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報可完成利潤 X : 300萬元，而實際完成利潤丫=500 萬元，其中W: 90%, P=80%，Q=75%。經(jīng)過計算可以得出他實際能拿到的績效 獎金是34萬元。而當(dāng)他如實上報500萬元利潤時，可獲得的凈績效獎金為 40萬，胡祖光“聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型一一一個通俗的闡述J.商業(yè)經(jīng)濟與管理，2

52、001,24(3) : 57-61.因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實的數(shù)據(jù)提供 出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵理論中激 勵相容原則的要求。5.4民營企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內(nèi)日益興起。 所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們 為企業(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種 產(chǎn)品或提供服務(wù)。民營企業(yè)面臨的主要問題是資源不足， 包括管理資源。不少中小民營企業(yè)由 于規(guī)模的限制，沒有設(shè)置人力資源管理職能部門， 人事工作由辦公

53、室兼管，有的 企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些 最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報表格等。由于管理資 源的不足，民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度， 不能給雇員提供完備的福利待遇 和培訓(xùn)機會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實中則表現(xiàn)為難以招聘到高素 質(zhì)雇員，關(guān)鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機 會通過利用外部資源彌補自身的不足， 大幅度提高自身的人力資源管理水平， 在 人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。5.5建立富有凝聚力的企業(yè)文化民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意識的建設(shè)企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關(guān)鍵的核心 競爭力。我國民營企業(yè)長

54、期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識。一個企業(yè)的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業(yè)的根本看法， 并影響該企業(yè) 的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感。 給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，說簡單點就是讓員工對自己未來的發(fā)展有個清晰的認(rèn) 識，這樣可以增強員工的歸屬感，降低員工的流動率。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā) 展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責(zé)任感， 這種責(zé)任感會成為一種內(nèi)在的動力讓 員工付出更多的努力來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。其次，和員工進(jìn)行良好的溝通并對他們進(jìn)行培訓(xùn)。 溝通可以降低員工的憂慮。 由于民營企業(yè)的現(xiàn)金流并非很充足，因此在員工的物質(zhì)獎勵方面會有一定的限 制。而溝通恰好可以彌補物質(zhì)獎勵方面的不足。 因為這樣可以使員工有一種歸屬 感，是一種很好的激勵方法。對員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識，而 且也不用擔(dān)心員工學(xué)完知識后跳槽的問題。 因為在給員工進(jìn)行培訓(xùn)的時候，也使 一個對他們未來發(fā)展的培養(yǎng)，對他們職業(yè)生涯的