績效考核理論資料

1、考核指標的導向應由什么決定領導力強則以過程導向為主，領導力弱則以結果導向為主。導向“跑偏” 了，細節(jié)做得好只會煽風點火。制訂績效考核政策時，過程指標比重過大，就變成了“計劃經濟”的管理模式。如果事無巨細什么都想管，最終可能什么也沒管好。但如果完全忽視過程，只以結果成敗論英雄，放任業(yè)務人員各自為戰(zhàn)，企業(yè)就失去了監(jiān)控與指導，這樣也很難得到滿意的業(yè)績增長。這樣說來， 結果考核和過程考核都重要，片面強調哪一點都不對?？蛇@個結論對企業(yè)來說，不過是一句 “正確的廢話”。重要的是，必須清楚在什么條件下要以結果導向為主，何時又 要以過程導向為主。實踐中我們發(fā)現(xiàn)，采用何種導向的績效考核政策，與管理者駕馭市場的能

2、力密切相關。 當管理者一線信息充分、運作手段成熟、管理水平較高時，則處于強勢，反之則為弱勢?，F(xiàn) 實中可分四種情況來區(qū)別看待：.強勢管理者采用過程導向，效果最佳。這是“有為而治”的管理模式。簡單講，就是“我懂了，還要讓下屬懂 ”。在這種情況下， 管理者比下屬更了解如何運作市場，有必要把自身的成熟經驗加以大量復制，所以必須加大過程考核的權重。此時各項過程指標就是無數(shù)指揮棒，起到了很好的方向指引和約束作用，有如管理者耳提面命、親身指導， 使下屬從過去落后的工作方式中解脫出來，代之以更好的方法、更有效的手段，避 免下屬自我摸索走彎路。管理者用高效的運作模式取代了下屬低效的運作模式，當然產出效果倍增。這

3、種情況下管理者往往是集權型的，他們與下屬談話的方式是：只要按公司要求去做， 銷量上不來責任不在你；只要未按要求做，銷量增長了也要追究你。.弱勢管理者采用結果導向，效果次佳。這是“無為而治”的管理模式。簡單講就是 “我不懂沒關系，別把下屬也搞糊涂了”。不是所有領導都比下屬的工作能力強，管營銷的有時在營銷上恰恰就是外行。若管理者市場運作能力還有較大不足，不可以任意復制自身不成熟的經驗，就應加大結果考核的權重，給予下屬充分發(fā)揮的機會。此時，弱勢管理者應規(guī)避自己的劣勢，不應事事指導下屬，更不應設立過多不切實際的、理想化的過程指標。雖然整體運作效率還不夠理想，但最少沒用自身的低效率取代下屬相對較高的工作

4、效率，故而也會取得不錯的銷售業(yè)績。這種情況下的管理者往往是授權型的，他們與下屬談話的方式是：講困難、 談苦勞都沒有用，我不管你怎么做，我只認銷售業(yè)績。.強勢管理者采用結果導向，效果不佳。這是“有為而不治”的管理模式。簡單講，就是“雖然有能力，但袖手旁觀”。這種情況比較少見?，F(xiàn)實中， 當管理者能力很強時，很少有人會眼看下屬處處碰壁而不去指導。若真的出現(xiàn)了，只能歸結于與人斗氣、態(tài)度不端。.弱勢管理者采用過程導向，效果最差。這是“無為而欲治”的管理模式。簡單講，就是“能力不足，但盲目自信 ”。這種情況最為常見，危害最大?，F(xiàn)實中， 不少營銷管理者對市場運作只是一知半解，但很愿意用過程考核把下屬改變成自

5、己想像中的模樣。由于指標過多或考核標準不合理，此時各項過程指標往往會起到錯誤引導和制約作用， 讓有能力的下屬也無從發(fā)揮，工作中束手束腳，造成總體產出效率下降和業(yè)績滑坡。Q企業(yè)的營銷“空降兵”團隊，雖然市場經驗比較豐富，表面看似乎是強勢管理者，但一旦他們來到新企業(yè)，對一線信息缺乏了解、對企業(yè)現(xiàn)狀不能掌握、對行業(yè)特點缺少認知，實際上已經變成了弱勢管理者。在這種前提下， 他們把外行業(yè)的過程指標強行引入， 不僅會水土不服， 還會讓業(yè)務人員顧 此失彼。此時制訂績效考核政策， 應以結果導向為主，而不應在過程中過多干預。這樣最少還能 得到“無為而治”的次佳結果，而不至于陷入更為窘迫的困境。也就是說， 對于大

6、多數(shù) “空降兵”團隊， 急功近利往往欲速不達， 正確把握績效考核政 策導向，相對一頭扎入指標細節(jié)中，效果會更好。事實上，很多人沒有意識到，領導力不足時，只要采用結果導向、加強授權，同樣可以 取得驕人業(yè)績。考核的目的要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調動人的積極性， 使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu) 者得其位，劣者有壓力并形成向上動力

7、，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質的問題?？己说淖饔眠_成目標績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績 效考核能幫助企業(yè)達成目標。挖掘問題績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面 談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過 程。分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的， 員工的工資一般都會為兩個部分： 固定 工資和績效工資。績效

8、工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。促進成長績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。 績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。原則1、公平原則 公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能 發(fā)揮考績應有的作用。2、嚴格原則考績不嚴格，

9、就會流于形式，形同虛設?？伎儾粐溃粌H不能全面地反映工 作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果?？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的 精品word文檔 值得下載 值得擁有 考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。3、單頭考評的原則對各級職工的考評， 都必須由被考評者的“直接上級”進行。 直接上級相對 來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn) （成績、能力、適應性），也最有可能反映真 實情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語， 不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更

10、有利于加強經營組織的指揮機能。4、結果公開原則考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面， 可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一 方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5、結合獎懲原則依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同 物質利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。6、客觀考評的原則人事考評應當根據明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評

11、資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。7、反饋的原則考評的結果（評語）一定要反饋給被考評者本人， 否則就起不到考評的教育作 用。在反饋考評結果的同時， 應當向被考評者就評語進行說明解釋， 肯定成績和 進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。8、差別的原則考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。步驟企業(yè)的績效考核，應當分作六個具體的行動步驟組織實施。 把每一個步驟列 為一個作業(yè)單元， 在行動前精心組織操作培訓和專項輔導， 并進行必要的模擬演 練。第一步確定考核周期依據企業(yè)經營管理的實際情況（包

12、括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行 一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應列入工作計劃，進行考核?？梢詫嵭袝r段與終端相結合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結果。第二步編制工作計劃按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務機構和工作責任人，于周期 期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質效指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。 必要時，附加

13、開展重點工作的保障 措施。周期工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認，然后付諸實施。第三步校正量效化指標績效考核強調要求重點工作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是數(shù)據指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率 要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結果或成效，都 可以用數(shù)據指標進行量化的，而效化指標則比較難以設置和確定，需要一定的專業(yè)素質和及時的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的完成質效。第四步調控考核過程在管理運轉中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變

14、數(shù)，考核也是 如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發(fā)生沖突時，首先應該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標作出及時、適當?shù)恼{整改進。第五步驗收工作成效每個周期期末，在設定的時間內，考核執(zhí)行人依據預置或調整的周期工作計 劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設置的量效 精品word文檔 值得下載 值得擁有 化指標和考核分值，逐項核實工作成效， 逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。第六步考核結果運用考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率?？己藢ο笾攸c工作完成情況的實際得分即為

15、考核結果。如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實 結合企業(yè)管理資源的實際情況，充分考慮企業(yè)文化的負載能力，在這個基礎上選擇 和確定考核結果的運用方式。在這里簡說幾種考核結果的運用方法。一是考薪掛鉤， 就是考核結果與薪資收入并軌，按照考核得分， 計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資，也可以使獨立設立的績效工資，還可能是效益獎金。二是考職掛鉤，把考核結果與考核對象的職位掛鉤?？己藢ο笥捎谥饔^因素，在較長時間內不能按計劃完成重點工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應合理地調整其崗位或職務，避免重點工作遭受損失。三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個方面的

16、考核信息。有資源配置信息、崗位設置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等?？?核結果的信息運用，能夠為企業(yè)的工作決策、管理運轉和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持?？冃蚩冃浅煽兣c成效的綜合，是一定時期內的工作行為、方式、結果及其產生的客觀影響。在企業(yè)中，員工的績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。 績效導向就是以結果作為衡量工作成效的主要依據；重點關注提高績效、實現(xiàn)目標和產出結果?？冃虻膫€人特質1、設置目標。 為自己、下屬和組織設定清晰、可衡量的、具有挑戰(zhàn)性的 工作目標。2、跟蹤績效。 密切關注目標的實現(xiàn)狀況，掌握工作進展。3、提升績效。 主

17、動尋找影響績效的問題和機會，尋求改進績效的方法。4、評價績效。以可衡量的業(yè)績?yōu)橹饕罁T工進行績效評價。2績效導向的等級描述A-1級：對業(yè)績漠不關心，固步自封，不愿意積極進取，對下屬的評價根據 自己的喜好而不是業(yè)務好壞。 精品word文檔 值得下載 值得擁有 A-0級：對業(yè)績比較關注，努力提高自己的業(yè)績；能為下屬制定可衡量的、具有挑戰(zhàn)性的工作目標，并加以督導；強調業(yè)績的重要性。A+1級：具有不甘于人后，勇往直前，不斷創(chuàng)造佳績的決心和勇氣；督促下屬就工作進展及時反饋；明確確定任務的完成時間和標準；經常強調工作表現(xiàn)在績效考核中的重要性。A+2級：以業(yè)績?yōu)楹饬拷Y果的標準，工作重心始終在提高績效、實

18、現(xiàn)目標與 產出結果上；經常性的主動尋找影響績效的問題和機會，尋找改進績效的辦法。3績效導向的應用策略企業(yè)老板及績效推行部門在設計績效管理體系時，要充分考慮到本企業(yè)績效管理設計的理念及績效應用方向是什么？設計之初要以“利他利己”為基本設計方針，“利他”是利員工利老板，“利己”是利老板利員工，結果雖然一樣但需雙方都要照顧到。如果懂得活學活用的將績效考核、BSC、KBI、KPI等績效管理工具有機結合構建一套系統(tǒng)化的績效管理體系，并將應用績效管理的目的分階段的視作為提升員工工作能力、改善員工績效行為、提高員工收入、診斷和提高企業(yè)管理水平、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種系統(tǒng)化的管理工具，最終才能實現(xiàn)雙向認同，得

19、以實現(xiàn)“萬能鑰匙”與“尚方寶劍”的終極目標。4績效導向的核心因素績效導向應與績效管理體系并重，構建績效管理體系的同時，一定要主動績效導向文化的宣導。以下六個方面是績效導向文化的核心因素：持續(xù)不斷的績效溝通只關注績效考核的企業(yè)通常對績效考核表非常關注，把幾乎所有的精力都放在指標制定和表格編制上，殊不知，績效考核表僅僅是績效溝通的工具，沒有考核表可不可以做績效管理？當然可以，雙方在紙上寫5-8個指標，明確績效周期和衡量標準，不是也一樣可以達到考核的效果嗎？因此，在績效管理中重點不在于考核指標是什么，不在于績效考核表格的格式如何，而在于經理和員工對目標的理解。 而要做到這一點， 就倡導持續(xù)不斷的 溝

20、通。當經理關注員工績效考核指標達成情況的時候，他們最經常問的問題就是“你們溝通了嗎？” “溝通了哪些問題？” “進度怎么樣？”當經理經常關注 這些問題的時候，經理和員工的行為就會發(fā)生改變。就不會再是人力資源部定了 精品word文檔 值得下載 值得擁有 指標就執(zhí)行了， 也不是上級定了就算了。而是必須得到雙方的同意，在雙方理解一致的情況下做事情。當在這種狀態(tài)下工作的時候，一切都變得可預期， 可控制了。 就不會再有意外的結果出現(xiàn)，這樣考核才是受歡迎的考核，這樣的考核才是對員工有幫助的考 核。倡導績效合作伙伴關系所謂績效合作伙伴關系，是指經理和員工之間不再是簡單的管理與被管理的 關系，不是任務分配下去，經理就萬事大吉，無所事事。雙方的績效是關聯(lián)的，經 理的指標被員工分解，員工指標支撐經理的目標，雙方是捆綁在一起的利益共同 體。因此，經理除了關注自身業(yè)務之外，還有一個非常重要的工作就是幫助下屬成長，幫助下屬分析績效指標實現(xiàn)的路徑，可能遇到的困難以及解決辦法，需要提供資源與資金支持等。員工在完成自己指標的同時也關注上級指標的實現(xiàn)情況，因為上級指標也會影響自己的得分， 這種導向告訴員工除了關注本職工作之外， 還要關注上級指標 的實現(xiàn)，關注部門與部門之間、崗位與崗位之間的協(xié)同。當員工做到了這些， 績效管理的目的就達到了，大家同心協(xié)議， 為了共同的目標而努力，資源被