大型復雜群體項目分解結構（PBS）概念與方法研究

1、大型復雜群體項目分解結構（PBS）概念與方法研究同濟大學經(jīng)濟與管理學院2009.12.18 問題的提出 PBS的概念 項目分解結構體系 建設實施階段的項目分解結構 項目管理的三維視角 結語問題的提出中國知網(wǎng)查詢“工作分解結構”一詞所反映的文獻情況 反映的情況是逐年增多，特別近兩年增長迅速。 但是，作為項目管理的基礎領域，從研究數(shù)量上看顯得仍顯不足。 長期以來，項目管理幾乎都是從工作任務分解（Work Breakdown Structure，簡稱WBS）開始的。 美國項目管理協(xié)會（PMI）在其出版的項目管理知識體系指南（PMBOK）中將WBS置于項目范圍管理中，作為項目管理的首要工作。WBS被給

2、與了很多的關注和重視，但其概念卻常常被誤解。具體表現(xiàn)： 認為工作分解結構純粹包括工作任務的分解； 在沒有對項目對象有清楚認識的情況下立即進行 工作分解與安排； 實際上，WBS概念最初由20世紀60年代由美國國防部和航天局提出，從此以后被廣泛應用于項目管理的計劃評審技術（PERT）中。PMBOK定義：創(chuàng)建工作分解結構是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程。工作分解結構一種面向可交付成果的項目元素分組，是以可交付成果為導向的工作層級分解，其分解的對象是項目團隊為實現(xiàn)項目目標、提交所需可交付成果而實施的工作。 所以，工作分解結構中不僅包括項目可交付成果也包括提交可交付成

3、果實施的工作。 對于可交付成果的理解： 沒有實體對象產(chǎn)生的項目，可交付成果是無形的，如文藝演出活動就是為了給觀眾帶來視覺上和聽覺上的享受； 實體項目對象的組成本身就很復雜時，直接運用WBS會造成困惑，就應該先進行項目對象的梳理，建立PBS。 例如，傳統(tǒng)單體項目的工作分解結構就十分簡單。但對于大型復雜群體建設項目，首先對項目實體對象進行分解，建立項目分解結構體系（Project Breakdown Structure，簡稱PBS），再進行工作任務分解。 單個項目工作分解結構大型復雜項目群子項目SubP1子項目SubP2子項目SubPnT21T23T22T24T25T26子項目層任務層復雜項目群系

4、統(tǒng)的層次分解PBS中國知網(wǎng)查詢“項目分解結構”一詞未能得到相應的統(tǒng)計數(shù)量趨勢；中國知網(wǎng)查詢“項目分解”一詞得到的文獻數(shù)量趨勢： 從文獻的情況來看，研究逐年增多，特別是近兩年增長迅速； 但對項目分解結構體系的研究尚未形成體系；項目分解結構一詞多出現(xiàn)于國內(nèi)一些專家、學者的報告之中，或來自于工程實踐之中的用語，理論研究十分單薄。PBS的概念 PBS概念的建立是在對WBS的思辨基礎上的。 根據(jù)項目群管理的系統(tǒng)論和管理哲學的拓展認識，對WBS的重新認識：以可交付成果為導向的工作層級分解，而不是可交付成果本身。 項目群管理的第一步：項目實體對象分解，建立項目分解結構（PBS) PBS與WBS不同，分解的最

5、底層結果是構成項目實體的項目單元而不是以可交付成果為目標的工作包。PBS的作用：項目管理的第一步，是項目管理其它一切工作的基礎，它的形成早于WBS，PBS是WBS的前提條件，WBS是PBS的具體實現(xiàn)。 項目分解結構不是一成不變的。項目分解結構體系立項階段，根據(jù)投資主體之間的關系確定項目分解結構。設計階段，根據(jù)專業(yè)技術特點確定項目分解結構。建設階段，根據(jù)組織和管理因素對項目進行重新梳理。項目竣工，對固定資產(chǎn)進行梳理，形成固定資產(chǎn)清單。 這四個階段實質上是項目從概念到最終實現(xiàn)的過程，所以項目分解結構也是不斷深化直到與項目實體達成一致。 以上四個階段的項目分解結構所形成的體系是項目目標分解體系（工作

6、任務分解結構、投資分解結構、質量分解結構）和項目管理組織分解體系（管理組織分解結構、項目合同分解結構、項目信息分解結構）的基礎和前提。 根據(jù)我們在中國2010年上海*建設工程項目管理的實踐，項目群的組成內(nèi)容在項目進展過程中處于不斷變化之中： 項目的范圍、內(nèi)容、性質可能會有變化； 項目的管理單位、投資主體、組織機構也可能發(fā)生變更。 由此，帶來所使用過的項目分解方法的多樣性。上海*建設工程項目群立項階段的項目分解 使用基于投資主體的項目分解方法，理清投資主體之間的關系，下圖反映了對項目打包編制項目建議書和可行性研究報告的真實情況 。*共產(chǎn)生了127份前期批文和報告。 立項階段上海*建設工程項目群分

7、解結構上海*建設工程項目群設計階段的項目分解 從技術角度出發(fā)，將上海*工程建設項目從專業(yè)上分為場館類建筑、配套服務設施、交通服務設施和市政設施等四類，如下圖所示。 設計階段上海*建設工程項目群分解結構 以上兩種分解結構截然不同。 立項階段的項目分解結構主要考慮項目投資主體的劃分、項目建議書和可研報告的批復； 設計階段的項目分解結構主要考慮項目的專業(yè)性質。 立項階段和設計階段的項目分解結構考慮的因素具有明顯的階段性特征，但當項目真正開始實施建設時，這兩種項目分解結構都不能滿足項目管理的需要，需要重新進行分解。 建設實施階段的項目分解結構 在項目建設實施階段，對大型復雜群體項目進行分解需要綜合考慮

8、組織、管理、技術等因素，要遵循現(xiàn)有條件下的組織、管理現(xiàn)狀。實施階段項目分解的目的是推進項目、實現(xiàn)項目目標、進行項目實施的組織與管理。而反過來項目管理的組織建立也在一定程度上受項目分解結構的影響，項目分解結構與組織、管理模式是相互影響和作用的。只有遵循該規(guī)律，才能有利于項目的順利實施。（1）組織因素 每個項目都有相應的投資主體，投資主體有變化，項目分解結構也要隨之變化。 在建設實施階段還有相應的實施管理組織，管理組織有變化，項目分解結構也要隨之變化。 在上海*建設工程項目群中： 外國國家自建館如果單獨成立一個“外國自建館管理協(xié)調(diào)部”進行管理，則在項目分解時應將“外國國家自建館”單獨列為一類項目群

9、；如果不設專門部門，將外國自建館分到各片區(qū)項目部進行管理和協(xié)調(diào)，則應該在項目分解時將不同的外國自建館分別分解到各片區(qū)項目群中去。 （2）管理因素 本階段的項目分解結構需要考慮： 分解的層次和幅度是否與現(xiàn)行的管理模式相匹配； 要有利于進行具體管理工作的落實； 有利于對項目的整體控制。 例如世博村項目群，單純從技術角度應劃分為“永久性建筑”一類，但考慮到管理的角度，世博村是由土控公司進行投資和管理的項目群，宜劃到“其它投資主體建設項目”一類中去。（3）技術因素 技術因素包括項目的專業(yè)特性、項目的性質以及項目所在的區(qū)域等。 比如上海*項目，專業(yè)特性包括場館類項目、市政類項目、配套輔助設施等等；項目性

10、質包括永久性項目、臨時性項目等，臨時性項目又分國家館、企業(yè)館等，國家館又分外國自建館、租賃館和聯(lián)合館；項目所在地塊包括浦東、浦西，浦東又分A、B、C地塊，浦西又分D、E地塊等等。 如何根據(jù)各項目的專業(yè)屬性、項目性質和所在區(qū)域進行項目群的歸集，同時兼顧項目的組織、管理因素，對不同類型的項目群體進行分別管理，是值得研究的一個重要問題。 在上海*建設工程項目的分解過程中，考慮了組織中的不同投資主體的格局、項目所屬的專業(yè)特性，兼顧了管理上對分解層次和分解幅度的要求，最終形成了建設實施階段的項目分解結構。建設階段上海*建設工程項目群分解結構 其中中國館和城市最佳實踐區(qū)在實施過程中調(diào)整了投資主體，被劃歸指

11、揮部辦公室，在項目分解結構中非常方便地進行了更改。 市政項目、展館及配套設施項目等都還可以繼續(xù)細分到眾多的單體子項目中去，由于子項目數(shù)量龐大，在圖中省去。項目管理的三維視角 在對復雜項目群的管理中，PBS是一首要工作。 沒有PBS，也就沒有對項目群對象的具體認識，也就無法對完成項目對象的所有工作形成層次清晰、內(nèi)容明確的認識，也無法開始對項目實施機構的組織與建立。 在確定項目對象目標以后，接下來是為實現(xiàn)對象目標所進行的工作任務梳理，建立工作分解結構，WBS可看作項目群管理的第二步。 在此還有一項工作至關重要，即遵循對項目對象和工作任務的分解，建立項目實施與管理的組織機構，形成管理組織分解結構（O

12、rganization Breakdown Structure，簡稱OBS）。 PBS解決“是什么”的問題，WBS解決“怎么做”的問題，OBS解決“由誰做”的問題。據(jù)此，PBS、WBS、OBS構成了項目群管理的三大分解體系，共同構成了項目群管理的工作基礎。 在*項目中，我們提出了“項目管理的三維視角”即項目對象維、工作目標維和管理組織維。項目對象維主要指項目對象分解所形成的項目分解結構，是對大型復雜群體項目的分解認識。工作目標維主要是指工作分解所形成的工作分解結構，它明確了完成或交付項目對象所必須執(zhí)行的工作。管理組織維主要是指組織分解所形成的組織分解結構，它明確了執(zhí)行工作任務的組織安排。 項目

13、分解結構是工作分解結構和組織分解結構的基礎。 一般而言，先有PBS，再有WBS和OBS；一個體系合理的PBS才可能產(chǎn)生恰當?shù)腤BS和OBS，合理的WBS和OBS的前提就是適宜的PBS；反過來OBS對PBS、WBS均有影響，OBS的變化將引起PBS、WBS的變化。結語 大型復雜群體項目所具備不同于普通項目的特性，要求對項目管理方法和技術進行拓展和創(chuàng)新。 首先，復雜項目群管理的第一步工作應為項目對象分解而不是工作分解。進行項目對象分解，建立項目分解結構，并應以此作為項目管理其它工作的基礎。 其次，在大型復雜群體項目建設的全過程中，項目分解結構不是一成不變的，而是按階段劃分可形成一個體系，即項目立項階段、設計階段和建設實施階段的項目分解結構體系。立項階段的項目分解主要投資主體的因素，設計階段的項目分解主要考慮專業(yè)性質的因素，而建設實施階段的項目分解則需要考慮組織、管理、技術等因素，較之前兩者更加復雜。 項目分解結構是工作分解的依據(jù)，項目分解結構和工作分解結構又是組織分解結構的依據(jù)。 據(jù)此，在上海*建設工程項目管理的實踐中，我們提出