JIT生產(chǎn)方式要點(diǎn)方法應(yīng)用范疇及管理措施

1、JIT生產(chǎn)方式、要點(diǎn)、方法、應(yīng)用范疇及管理措施培訓(xùn)教材 Prepared By：Zhang Ling Checked By:：Lu Xuesheng目錄：七、單元生產(chǎn)動(dòng)作方法要點(diǎn)八、拉動(dòng)看板概述九、推動(dòng)機(jī)構(gòu)和實(shí)施計(jì)劃十、全員持續(xù)改善十一、價(jià)值流分析與價(jià)值流圖一、精益生產(chǎn)概述二、識(shí)別浪費(fèi)三、生產(chǎn)周期分析四、單元生產(chǎn)原理五、如何設(shè)計(jì)單元生產(chǎn)線六、培養(yǎng)多能工.實(shí)現(xiàn)少人化第一章 精益生產(chǎn)概述 精益生產(chǎn)起源于日本豐田方式，美國(guó)學(xué)者對(duì)這種生產(chǎn)方式在理論上加以概括與總結(jié)，命名為“Lean Production”，中文翻譯為“精益生產(chǎn)”。第二節(jié) 精益生產(chǎn)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具一、精益生產(chǎn)的目標(biāo) 企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理

2、目標(biāo)，一般來(lái)說(shuō)，可以分為Q、C、D三大類別，其含義如下： Q：Quality，品質(zhì)； C：Cost，成本； D：Delivery，交貨期； 精益生產(chǎn)的目標(biāo)，就是實(shí)現(xiàn)短交期、低成本、高質(zhì)量。精益生產(chǎn)的目標(biāo)與企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理目標(biāo)是完全一致的。 相當(dāng)多的企業(yè)實(shí)施了精益生產(chǎn)，結(jié)果是有成功有失敗。我們從大量的成功經(jīng)驗(yàn)中提煉出了實(shí)施精益生產(chǎn)的方法步驟。這些步驟包含兩個(gè)方面，一方面實(shí)施的步驟，另一方面是工具使用的步驟。二、實(shí)施步驟 1.第一步：正確地確定價(jià)值意識(shí)改革 舉例來(lái)說(shuō)，一家鋼管鑄造廠，從粗鋼到達(dá)企業(yè)的那一刻起，工作就展開(kāi)了企業(yè)需要?jiǎng)佑貌孳嚢汛咒摪徇\(yùn)進(jìn)原材料倉(cāng)庫(kù)。那么，這種搬運(yùn)工作是有價(jià)值的嗎？如果詢問(wèn)

3、搬運(yùn)工的話，搬運(yùn)工一定會(huì)回答：“當(dāng)然有價(jià)值！我就是干這個(gè)工作的！”。然而仔細(xì)想一想，僅僅把粗鋼從一個(gè)地方搬運(yùn)到另一個(gè)地方，粗鋼就增值了嗎？當(dāng)然沒(méi)有！顧客不會(huì)因此而多付給企業(yè)一分錢。 正確地確定價(jià)值就是以客戶的觀點(diǎn)來(lái)確定企業(yè)從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到交付的全部過(guò)程，實(shí)現(xiàn)客戶需求的最大滿足。 以客戶的觀點(diǎn)確定價(jià)值就必須把生產(chǎn)的全過(guò)程中的多余消耗減至最少，不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給用戶。因此，可以考慮把精鋼直接運(yùn)送到生產(chǎn)車間，這樣就消滅了不生產(chǎn)任何價(jià)值的搬運(yùn)浪費(fèi)。 在使客戶滿意的同時(shí)，企業(yè)自身降低了生產(chǎn)成本，這就是精益生產(chǎn)的價(jià)值觀。 2.第二步：識(shí)別價(jià)值流 精益生產(chǎn)不只需要一般作業(yè)員的參與，它更需要系統(tǒng)的展開(kāi)。因此就

4、要對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀做出分析。這個(gè)分析工具就就是價(jià)值流圖。 企業(yè)內(nèi)直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程有三類，分別是： 從概念到發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程； 訂單到交貨的生產(chǎn)流程； 在產(chǎn)品交貨期內(nèi)，提供的服務(wù)流程。 3.第三步：流動(dòng)追求“一個(gè)流” 如果正確的確定是精益思想的基本觀點(diǎn)，識(shí)別價(jià)值流是精資本輸出思想的準(zhǔn)備和入門的話，那么“流動(dòng)Flow”和拉動(dòng)“Pull”則是實(shí)現(xiàn)精益思想的中堅(jiān)。 精益思想要求創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)（步驟）流動(dòng)起來(lái)。強(qiáng)調(diào)的是不間斷地“流動(dòng)”?！皟r(jià)值流”本身的含義就是“流動(dòng)”的，但是由于根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和做法，例如部門的分工（部門間交接和轉(zhuǎn)移時(shí)的等待）、大批量生產(chǎn)（機(jī)床旁邊等待的在制品）等等阻斷了本應(yīng)

5、流動(dòng)起來(lái)的價(jià)值。精益生產(chǎn)將所有的停滯看作是企業(yè)的浪費(fèi)，號(hào)召所有的人都必須和部門化的、批量生產(chǎn)的思想作斗爭(zhēng)。斗爭(zhēng)的最有力工具就是“單元生產(chǎn)”。 4.第四步：拉動(dòng)Pull “拉動(dòng)”就是按客戶的需求設(shè)計(jì)投入和產(chǎn)出，使用戶精確地在他們需要的時(shí)間得到需要的東西。實(shí)行拉動(dòng)以后，用戶或制造的下游就像在超市的貨架上一樣取到他們所需要的東西，而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強(qiáng)行推給用戶。拉動(dòng)原則由于生產(chǎn)和需求直接對(duì)應(yīng)，消除了過(guò)早、過(guò)量的投入，從而減少了大量的庫(kù)存和現(xiàn)場(chǎng)在制品，大大地壓縮了生產(chǎn)周期。 拉動(dòng)原則更深遠(yuǎn)的意義在于企業(yè)具備了當(dāng)用戶一旦需要，就能立即進(jìn)行設(shè)計(jì)和制造用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，最后實(shí)現(xiàn)拋開(kāi)預(yù)測(cè)，直接

6、按用戶的實(shí)際需要進(jìn)行生產(chǎn)。 流動(dòng)和拉動(dòng)將使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間減少50%，交貨周期縮短75%，生產(chǎn)周期縮短90%，這對(duì)傳統(tǒng)的改善來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是個(gè)奇跡。 5.第5步：盡善盡美 奇跡的出現(xiàn)是由于上述四個(gè)原則相互作用的結(jié)果。改進(jìn)的結(jié)果必然是價(jià)值流動(dòng)速度顯著加快。這樣就必須不斷地用價(jià)值流分析方法找出更隱藏的浪費(fèi)，作進(jìn)一步的改進(jìn)。這樣的良性循環(huán)成為趨于盡善盡美的過(guò)程。精益制造的目標(biāo)是是“通過(guò)盡善盡美的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程”包括設(shè)計(jì)、制造和對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)整個(gè)生命周期的支持）為用戶提供盡善盡美的價(jià)值”。因?yàn)橥庠谑袌?chǎng)環(huán)境環(huán)境處于不斷變化之中，企業(yè)內(nèi)部也要不斷進(jìn)行轉(zhuǎn)變，所以“盡善盡美”永遠(yuǎn)是一個(gè)目標(biāo)，但持續(xù)地對(duì)盡善盡美的追求，將造就

7、一個(gè)永遠(yuǎn)充滿活力、不斷進(jìn)步的企業(yè)。三、工具的使用步驟 第一步：現(xiàn)場(chǎng)5S活動(dòng) 第二步：價(jià)值流分析第三步：現(xiàn)場(chǎng)改造單元生產(chǎn)第四步：進(jìn)度控制拉動(dòng)生產(chǎn)第五步：快速切換第六步：IE全員生產(chǎn)保全第七步：TPM全員生產(chǎn)保全第八步：TQM質(zhì)量改善方法第二章 識(shí)別浪費(fèi) 精益生產(chǎn)的浪費(fèi)原理：并非所有工作都有價(jià)值，超過(guò)客戶要求的值任何生產(chǎn)所必需的設(shè)備、材料、場(chǎng)地及人工都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)各不相同，同時(shí)，浪費(fèi)之間的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，一種浪費(fèi)往往會(huì)衍生出多種浪費(fèi)。在所有浪費(fèi)之中，物流是關(guān)鍵，從削減庫(kù)存著手，是精益生產(chǎn)的典型做法。精益生產(chǎn)的浪費(fèi)原理，就是建立在豐田“消滅流費(fèi)”的基本理念之上的。 這一原理有三層含義。 第一層含義

8、：并非所有有價(jià)值，很多工作都是浪費(fèi)。什么是浪費(fèi)呢？超過(guò)客戶要求的任何生產(chǎn)所必需的設(shè)備、材料、場(chǎng)地及人工都是浪費(fèi)。 第二層含義：浪費(fèi)之間的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。 第三層含義：根據(jù)大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，物流是關(guān)鍵，庫(kù)存的浪費(fèi)是標(biāo)志性的浪費(fèi)。作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)地的一切活動(dòng)都是圍繞物流展開(kāi)的，一切浪費(fèi)、不合理的活動(dòng)，最終都會(huì)在物流償還體現(xiàn)。管理不善必然帶來(lái)物流不暢，物流不暢必然產(chǎn)生大量庫(kù)存。 第一節(jié) 什么是價(jià)值 企業(yè)因顧客而存在。只有顧客購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)候，企業(yè)的價(jià)值才體現(xiàn)出來(lái)。第二節(jié) 什么是浪費(fèi) 一、浪費(fèi)的定義 在精益生產(chǎn)中，浪費(fèi)是這樣定義的：超過(guò)客戶需求的、生產(chǎn)所必需的任何設(shè)備、材料、場(chǎng)地及人工都是浪費(fèi)。 二、

9、及時(shí)生產(chǎn) 在浪費(fèi)的定義中，最引人注目的是要求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)“不超過(guò)客戶需求的、生產(chǎn)所必需的任何材料”這一項(xiàng)，這一項(xiàng)通常被稱之為“JIT”，JIT是英文Just In Time的首字每縮寫，中文稱之為“及時(shí)生產(chǎn)”。 所謂及時(shí)生產(chǎn)是指：要求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，只在必要的時(shí)間，按照必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。第三節(jié) 七種浪費(fèi) 我們把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不合理的現(xiàn)象歸納為七種浪費(fèi),這七種浪費(fèi)是: 等待的浪費(fèi) 搬運(yùn)的浪費(fèi) 不良品的浪費(fèi) 加工的浪費(fèi) 庫(kù)存的浪費(fèi) 過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi) 動(dòng)作的浪費(fèi)一、等待的浪費(fèi) 等待的浪費(fèi)可以細(xì)分為4種： 第一種等待的浪費(fèi)，是指因前一工序的零件尚未運(yùn)達(dá)或欠缺等因素，而無(wú)法進(jìn)行加工作業(yè)的浪費(fèi)，這種浪費(fèi)在機(jī)種切換

10、時(shí)尤其嚴(yán)重，很多人忙于生產(chǎn)所謂的“周轉(zhuǎn)半成品”而使得后工序發(fā)生很長(zhǎng)時(shí)間的等待，連交貨期都跟著延長(zhǎng)了。這就降低了“有效產(chǎn)出” 第二種等待的浪費(fèi)，是指機(jī)械自動(dòng)地加工，加工者只站立在機(jī)械的旁邊等待所產(chǎn)生的浪費(fèi)。這就降低了生產(chǎn)效率，違背了降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的目標(biāo)。 第三種等待的浪費(fèi)，是管理者在生產(chǎn)過(guò)程中作決策時(shí)等待信息所浪費(fèi)的時(shí)間。這容易造成“成品產(chǎn)出”的降低。 二、搬運(yùn)的浪費(fèi) 搬運(yùn)的浪費(fèi)指的是由于存在不必要的搬運(yùn)距離，或是暫時(shí)性的放置場(chǎng)，堆積更換及移動(dòng)等等所產(chǎn)生的浪費(fèi)。 因此為了消除搬運(yùn)的浪費(fèi)，搬運(yùn)的距離縮為最短，最好取消或是避免暫時(shí)性的放置場(chǎng)。例如傳統(tǒng)的作法中，零件都是從大的集運(yùn)架上移至少的集運(yùn)架，進(jìn)而

11、暫時(shí)放置在機(jī)械上進(jìn)行加工，精益生產(chǎn)則要從根本上排除這些暫時(shí)性的放置。 三、不合格品的浪費(fèi) 一般傳統(tǒng)的生產(chǎn)線允許存在某種程度的不合格品，精益生產(chǎn)認(rèn)為不合格品是不能創(chuàng)造價(jià)值的。一旦發(fā)生不良品，有時(shí)要增加返工的費(fèi)用從而增加成本，若不良品報(bào)廢時(shí)，更造成材料、人工等各種浪費(fèi)，甚至增加處理報(bào)廢品的善后費(fèi)用。因此，企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)第一次就做好、做對(duì)，前工序絕不把不良品流到后工序，徹底避免不良品的浪費(fèi)。總結(jié)一下“不流入不良品、不制造不良品，不流出不良品”。 四、動(dòng)作的浪費(fèi) 檢視制造生產(chǎn)線的工作人員，多有不具附加價(jià)值的無(wú)謂動(dòng)作，例如為取得材料而步行的浪費(fèi)，以及花費(fèi)人力尋找零件所造成的浪費(fèi)，豐田生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)工

12、作人員能在最短的時(shí)間、以最節(jié)省人力的狀態(tài)取得生產(chǎn)作業(yè)所需的零件或工具，避免造成所有的動(dòng)作浪費(fèi)。 五、加工的浪費(fèi) 所謂加工本身的浪費(fèi)，例如在欠缺夾具時(shí)，工作者就必須用手按緊夾具作業(yè)，除了會(huì)造成物品的加工不順利外，更增加了工作時(shí)間的浪費(fèi)。除此，精益生產(chǎn)更重視的是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就避免不必要的加工動(dòng)作。 六、庫(kù)存的浪費(fèi) 這里的庫(kù)存泛指一切原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存以及成品庫(kù)存?！昂下竦膸?kù)存”是制造業(yè)的傳統(tǒng)觀念與作法，為了避免可能造成生產(chǎn)停滯，庫(kù)存被視為理所當(dāng)然，精益生產(chǎn)則認(rèn)為庫(kù)存是由于企業(yè)管理混亂，物流不暢造成的，同時(shí)，它本身又是制造浪費(fèi)的一大根源。有庫(kù)存就需要建造倉(cāng)庫(kù)作為存放場(chǎng)所，然后需要工作人員使用搬

13、運(yùn)機(jī)械設(shè)備將物品搬運(yùn)至倉(cāng)庫(kù)，設(shè)置倉(cāng)儲(chǔ)人員管理或作防銹處理，眾倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用時(shí)生銹或有所損傷時(shí)，又需整修作業(yè)等等，都造成增加人員設(shè)備及許多額外提高成本的惡果，精益生產(chǎn)以降低成本為目標(biāo)之一，庫(kù)存的浪費(fèi)與其背道而弛，是絕不允許的。庫(kù)存直接帶來(lái)存貨費(fèi)用，更會(huì)間接引起經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的產(chǎn)生，同時(shí)會(huì)造成交期變長(zhǎng)。正因如此，庫(kù)存的問(wèn)題正在逐步引起大家的重視。精益生產(chǎn)最大的價(jià)值是消減庫(kù)存。 實(shí)踐證明，精益生產(chǎn)消減庫(kù)存的成果遠(yuǎn)大于單純的實(shí)施一套ERPMRP系統(tǒng)。原因在于，精益生產(chǎn)立足于對(duì)生產(chǎn)的流程再造，是一個(gè)不斷主動(dòng)打破現(xiàn)狀的過(guò)程。但是實(shí)施ERPMRP則不然，實(shí)施過(guò)程是一個(gè)不斷修改軟件系統(tǒng)，直到與企業(yè)現(xiàn)狀相適應(yīng)的過(guò)程。 ER

14、PMRP實(shí)施成功的標(biāo)準(zhǔn)被不斷降低，現(xiàn)在已經(jīng)變成了“能運(yùn)行起來(lái)就好”。因此，當(dāng)企業(yè)真正想要削減庫(kù)存的時(shí)候，實(shí)施精益生產(chǎn)是首選，或者選擇JIT與ERPMRP相結(jié)合。 七、過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi) 過(guò)量生產(chǎn)包括制造太多或太早，是生產(chǎn)中最常見(jiàn)的現(xiàn)象，工作進(jìn)度過(guò)快所造成的浪費(fèi)，最容易被忽視。 精益生產(chǎn)消滅七種浪費(fèi)的原則是：通過(guò)逐步消減庫(kù)存，不斷暴露問(wèn)題、解決問(wèn)題。 第三章 生產(chǎn)周期分析 精益生產(chǎn)的基本原理之一：在制品庫(kù)存越少，生產(chǎn)周期就越短；而生產(chǎn)周期越短，交貨周期就越有可能縮短。 新型生產(chǎn)模式（Work cell） 單元生產(chǎn)主要從三個(gè)方面來(lái)實(shí)施： 第一、布局。把所有能夠放置到一起的機(jī)器設(shè)備、人員、加工工具按照工

15、藝順序流水化布局。 第二、多能化培訓(xùn)。通過(guò)教育培訓(xùn)，使得每一位作業(yè)員能夠掌握多項(xiàng)技能，每位作業(yè)員都能夠從頭到尾的把一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)完成。 第三、在制品最少。減少中間在制品，消滅周轉(zhuǎn)庫(kù)存。 一、交貨期與生產(chǎn)周期 所謂交貨期，指的是從顧客發(fā)出生產(chǎn)訂單到收到產(chǎn)品的時(shí)間間隔。 交貨期=采購(gòu)周期+生產(chǎn)周期 生產(chǎn)周期又可細(xì)分為： 排隊(duì)與等待時(shí)間。從這段時(shí)間開(kāi)始，進(jìn)入了“廠內(nèi)物流”狀態(tài)，物料到達(dá)生工廠以后，不可能直接進(jìn)入生產(chǎn)狀態(tài)，一定會(huì)有等待。 加工時(shí)間 理解這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)槭聦?shí)上，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在生產(chǎn)周期中，只有不到10%的時(shí)間屬于真正用來(lái)加工的時(shí)間，而剩余90%的時(shí)間都是在等待中浪費(fèi)。 為了壓縮交期

16、周期，可行的辦法就是壓縮生產(chǎn)周期； 為了壓縮生產(chǎn)周期，可行的辦法就是壓縮等待時(shí)間； 為了壓縮等待時(shí)間，可行的辦法就是壓縮在制品庫(kù)存。 所謂生產(chǎn)周期，是指從原材料進(jìn)入工廠到成品流出工廠的時(shí)間間隔。縮短生產(chǎn)周期會(huì)給工廠帶來(lái)什么好處呢？首先這會(huì)減少顧客的等待時(shí)間，這一點(diǎn)顯而易見(jiàn)；其次是這會(huì)送還緊急定單帶給工廠的沖擊。 二、快速大幅壓縮生產(chǎn)周期的方法縮小轉(zhuǎn)移批量 一個(gè)流是我們可以達(dá)成的最小在制品庫(kù)存生產(chǎn)狀態(tài)。如果能大幅壓縮在制品，實(shí)現(xiàn)一個(gè)流，則生產(chǎn)周期必然能大幅壓縮。實(shí)現(xiàn)一個(gè)流的必經(jīng)之路就是壓縮轉(zhuǎn)移批量。 工廠要壓縮轉(zhuǎn)移批量來(lái)達(dá)成一個(gè)流，必須具備下列4個(gè)條件： 1.搬運(yùn)距離短 壓縮“轉(zhuǎn)移批量”會(huì)增加托

17、運(yùn)的浪費(fèi)，這一結(jié)論的前提條件是工序與工序之間的距離較長(zhǎng)。如果工序與工序之間距離很短，那么自然可以做完一個(gè)產(chǎn)品立刻交給自己的后工序，而不必?fù)?dān)心搬運(yùn)浪費(fèi)的問(wèn)題。然而，常規(guī)企業(yè)往往采用按設(shè)備功能布局的方式，在不改變布局的情況下強(qiáng)行實(shí)施一個(gè)流的話，雖能收到縮短生產(chǎn)周期之利，也會(huì)留下人力浪費(fèi)之害。 2.生產(chǎn)能力平衡 如果生產(chǎn)能力不平衡的話，即便我們壓縮了轉(zhuǎn)移批量，效果也不會(huì)很好。生產(chǎn)能力不平衡，則瓶頸明顯存在。壓縮轉(zhuǎn)移批量以后，產(chǎn)品迅速向下流動(dòng)，然而卻被堵在了瓶頸工序的前面。因此，只有平衡生產(chǎn)能力，壓縮轉(zhuǎn)移批量才能取得更大的效果。 3.不可以產(chǎn)生混料的問(wèn)題 4.不可增加生產(chǎn)進(jìn)度的復(fù)雜性第四章 單元生產(chǎn)原

18、理 第一節(jié) 什么是單元生產(chǎn) 為了充分理解單元生產(chǎn)的特點(diǎn)。首先讓我們來(lái)了解一下傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特點(diǎn)。 傳送帶方式，廣泛應(yīng)用在組裝行業(yè)，其特點(diǎn)是： 工位按照工藝順序排列； 采用傳送帶作為工位間的連接工具； 每位工人負(fù)責(zé)一段固定的工作。 按照設(shè)備類型布局的特點(diǎn)： 按照設(shè)備類型分為不同車間，例如：車床和車床在一個(gè)車間、銑床和銑床在一個(gè)車間； 車間與車間之間存在大量搬運(yùn)作業(yè)，一般有專門的搬運(yùn)工人與搬運(yùn)工具； 每位作業(yè)員負(fù)責(zé)一臺(tái)固定的機(jī)器設(shè)備。 與傳送帶流水線和按照功能布局相比，單元生產(chǎn)具有三個(gè)明顯的特點(diǎn)： 機(jī)器設(shè)備與工具按照工藝順序進(jìn)行流水化布局； 員工是多能工，能夠操作多臺(tái)設(shè)備； 工序間的在制品最少 二

19、、單元生產(chǎn)名稱的含義 單元生產(chǎn)的原意是細(xì)胞生產(chǎn)。細(xì)胞的英文是Cell，而Cell的中文又可以稱之為單元，于是細(xì)胞生產(chǎn)便成了“單元生產(chǎn)”。 為什么稱之為細(xì)胞生產(chǎn)呢？ 如果把一條很高生產(chǎn)能力的生產(chǎn)線變成若干條較低生產(chǎn)能力的小型生產(chǎn)線，那么產(chǎn)量變化時(shí)就可以像細(xì)胞（Cell）分裂或死亡那樣隨意增加或停止一條或幾條小生產(chǎn)線，來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量的變動(dòng)。第二節(jié) 單元生產(chǎn)的三種不同類型 單元生產(chǎn)有三種形態(tài)，分別是： 層臺(tái)式 逐兔式 分割式 一、屋臺(tái)式單元生產(chǎn)線 屋臺(tái)式單元生產(chǎn)線，指的是一位作業(yè)員擁有一條單獨(dú)的生產(chǎn)線。屋臺(tái)式命名來(lái)源于一種日本的小吃作坊。日本一些售賣小吃的攤販，有一臺(tái)活動(dòng)的食品制作車，加工食品的食材

20、、炊具全部放在車上，當(dāng)顧客有需要時(shí)老板當(dāng)場(chǎng)制作。這么小的車子，老板城市的然只有一位。這種食品制作車，就叫屋臺(tái)。 優(yōu)點(diǎn)：屋臺(tái)式單元生產(chǎn)線無(wú)疑是平衡率最高的生產(chǎn)線了，因?yàn)槠胶饴蔬_(dá)到了100%。目前，已經(jīng)有很多日本公司采用屋臺(tái)式了。這種形態(tài)的單元生產(chǎn)線廣泛應(yīng)用在以下領(lǐng)域： 缺憾：平衡率高達(dá)100%，意味著極高的生產(chǎn)效率，極低的庫(kù)存水平，那么，為什么屋臺(tái)式僅僅限于上述領(lǐng)域呢？其主要原因在于屋臺(tái)式有兩項(xiàng)極高的要求： 機(jī)器設(shè)備數(shù)量充足； 員工技能多樣。 二、逐兔式單元生產(chǎn)線 逐兔式單元生產(chǎn)線，作業(yè)員仍然采用一人完結(jié)式作業(yè)方法，每個(gè)人從頭做到尾。與屋臺(tái)式不同的是，逐兔式并沒(méi)有采用一個(gè)人一條生產(chǎn)線的做法，而是

21、采用了多人共用一條生產(chǎn)線的方式。這些人并不進(jìn)行工序分割，并不是靜止不動(dòng)的，而是仍然采用一人完結(jié)方式，進(jìn)行你追我趕的作業(yè)。這種你追我趕的作業(yè)，類似于龜兔賽跑，因此稱之為逐兔式單元生產(chǎn)線。 三、分割式單元生產(chǎn)線 分割單元生產(chǎn)線，多人共用一條生產(chǎn)線，與逐兔式相比更進(jìn)一步的是，部分放棄了一人完結(jié)的作業(yè)方法，轉(zhuǎn)而根據(jù)員工的技能現(xiàn)狀來(lái)盡可能合并生產(chǎn)作業(yè)。這樣一來(lái)，一個(gè)完整的工藝流程，由幾位作業(yè)員分工完成，因此稱之為分割式單元生產(chǎn)線。 第三節(jié) 單元生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn) 一、實(shí)施單元生產(chǎn)可以靈活對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化 1.快速交貨，降低庫(kù)存危險(xiǎn) 傳統(tǒng)上通過(guò)增加完成庫(kù)存來(lái)對(duì)應(yīng)緊急訂單和計(jì)劃變更的方法是錯(cuò)誤的，只會(huì)把問(wèn)題推給銷售部門

22、，結(jié)果使工廠的應(yīng)變能力越來(lái)越差，這是一條危險(xiǎn)的、沒(méi)有前途的道路。單元生產(chǎn)則能同時(shí)實(shí)現(xiàn)交貨周期的縮短和庫(kù)存的降低。 2.提高預(yù)測(cè)精度，迅速發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)變化 當(dāng)工廠不能靈活地對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化時(shí)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)部門往往承擔(dān)很大的壓力，要求進(jìn)一步提高預(yù)測(cè)精度的呼聲會(huì)越來(lái)越高。做三個(gè)月以后的預(yù)測(cè)很困難，那么，如果是預(yù)測(cè)一周后的情況會(huì)不會(huì)簡(jiǎn)單一點(diǎn)呢？答案是肯定的，預(yù)測(cè)時(shí)間越短則精度越高。我們通過(guò)單元生產(chǎn)就能壓縮預(yù)測(cè)時(shí)間，原因是生產(chǎn)周期對(duì)預(yù)測(cè)時(shí)間長(zhǎng)短有很大影響，生產(chǎn)周期短了，預(yù)測(cè)時(shí)間自然會(huì)變短，預(yù)測(cè)精度也就提高了。 3.產(chǎn)品靈活切換 在傳送帶生產(chǎn)方式下，一種產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束后開(kāi)始生產(chǎn)另一種產(chǎn)品，這個(gè)過(guò)程需要進(jìn)行產(chǎn)品切換。在小

23、批量多品種的情況下，切換勢(shì)必非常頻繁，會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間和人工。單元生產(chǎn)則不同，單元生產(chǎn)追求一個(gè)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)一條完整的單元生產(chǎn)線，這樣就不需要過(guò)多地方切換了。 4.生產(chǎn)能力變更靈活 我們用一個(gè)完整的生產(chǎn)單元對(duì)應(yīng)一個(gè)品種。但是，如果由于市場(chǎng)需求的變化，生產(chǎn)能力需要增加一倍怎么辦？很簡(jiǎn)單，再增加一個(gè)單元就可以了。 二、實(shí)施單元生產(chǎn)可以降低人工成本 1.減少了手取放的浪費(fèi) 做過(guò)流水線的IE工程師們都知道，每位作業(yè)員的作業(yè)負(fù)荷時(shí)間設(shè)定多少是要綜合考慮的，太長(zhǎng)了不好，因?yàn)槊總€(gè)新產(chǎn)品的上馬都有產(chǎn)量達(dá)成峰值時(shí)間盡可能短的壓力。太短了也不好，尤其是手組裝作業(yè)，因?yàn)槭秩》艜?huì)帶來(lái)動(dòng)作的浪費(fèi)。假設(shè)手取放的時(shí)間占到總作業(yè)時(shí)

24、間的10%，那么當(dāng)把總作業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)一倍的話，手取放時(shí)間浪費(fèi)就只占5%了。實(shí)施JIT的過(guò)程當(dāng)中，將流水線轉(zhuǎn)變?yōu)镃ell生產(chǎn)方式是一件必然的事情。目前在組裝作業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)有非常成熟的理論方法恰當(dāng)?shù)乜刂屏巳》艜r(shí)間，使得手取放的浪費(fèi)幾乎不用考慮了。 2.提高了生產(chǎn)能力利用率 衡量企業(yè)生產(chǎn)能力利用率的一個(gè)重要指標(biāo)就是生產(chǎn)能力平衡率。就中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，能達(dá)到80%的生產(chǎn)能力平衡率就已很不錯(cuò)了。而在組裝領(lǐng)域，單元生產(chǎn)線的平衡率高達(dá)90%以上，采用屋臺(tái)式單元生產(chǎn)線則可能達(dá)到100%的生產(chǎn)平衡率。因此，毫無(wú)疑問(wèn)，單元生產(chǎn)能夠幫助提高生產(chǎn)能力利用率。 3.獨(dú)立運(yùn)作，不受異常影響 單元生產(chǎn)有一項(xiàng)傳送帶方式無(wú)法比似的優(yōu)勢(shì)

25、，傳送帶一旦有一個(gè)工位出現(xiàn)異常，那么整條傳送帶都會(huì)受影響，而單元生產(chǎn)則最多只會(huì)影響本單元。因此，單元生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率最高。 三、實(shí)施單元生產(chǎn)可以有效減少生產(chǎn)場(chǎng)地 單元生產(chǎn)能夠有效減少生產(chǎn)場(chǎng)地，這主要是由于以下幾個(gè)原因： 取消傳送帶節(jié)省空間； 縮減工位間隙節(jié)省空間； 在制品少節(jié)省空間； 布局優(yōu)化節(jié)省空間。 對(duì)于單元生產(chǎn)減少生產(chǎn)面積，沒(méi)有必要多講，因?yàn)榇髮?shí)踐已經(jīng)證實(shí)了實(shí)施單元生產(chǎn)后至少可以減少50%的生產(chǎn)面積。 四、員工工作更有熱情 實(shí)施單元生產(chǎn)獲得了一線作業(yè)員的熱烈響應(yīng)，這主要是因?yàn)閷?shí)施單元生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)對(duì)作業(yè)員進(jìn)行多能化培訓(xùn)。珠三角的一線作業(yè)員都是年輕人，很多人來(lái)深圳之前對(duì)工廠的生活充滿了向往，

26、誰(shuí)知到工廠以后才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)自己的青春歲月就在“打螺絲”當(dāng)中結(jié)束了！曾經(jīng)有一位作業(yè)員要辭職回家了，臨走前的最后一個(gè)愿望是看一看自己公司的打印機(jī)究竟是什么樣子，因?yàn)樗齺?lái)公司工作三年，每天就是進(jìn)行焊接作業(yè)！ 中國(guó)有句古話，叫做“藝不壓身”，意思是勸大家多掌握一些謀生的技術(shù)，掌握得越多越精越好。因此，在實(shí)施單元生產(chǎn)多能化教育的過(guò)程中，作業(yè)員是非常支持的，這符合中國(guó)的傳統(tǒng)文化。在實(shí)施單元生產(chǎn)過(guò)程中，大家每天都帶著好奇心、帶著學(xué)習(xí)的態(tài)度來(lái)工作，作業(yè)員的精神面貌發(fā)生了很大的變化，一下子恢復(fù)了年經(jīng)人的青春活力。 六、便于溝通 單元生產(chǎn)線采用流水化布局，生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的全部流程集中在一個(gè)區(qū)域，這樣，上下工序之間的

27、溝通會(huì)方便很多。第五章 如何設(shè)計(jì)單元生產(chǎn)線 第一節(jié) 把握現(xiàn)狀 把握現(xiàn)狀階段，本階段的主要目標(biāo)是收集與分析實(shí)施單元生產(chǎn)所需要的數(shù)據(jù)。在實(shí)施之前，我們要調(diào)查顧客需求、工廠的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品的工藝流程等信息、根據(jù)這些信息我們才能設(shè)計(jì)出符合工廠實(shí)際的單元生產(chǎn)線。 我們通過(guò)一系列工具來(lái)實(shí)現(xiàn)上述調(diào)查： 顧客需求：PQ分析、產(chǎn)品、分族矩陣。 產(chǎn)品信息：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、裝配表、工程圖。 產(chǎn)能住處：產(chǎn)能負(fù)荷分析表、生產(chǎn)節(jié)拍設(shè)定。 一、PQ分析 PQ分析的目標(biāo)是對(duì)眾多訂單進(jìn)行分類，找出哪些產(chǎn)品是對(duì)工廠至關(guān)重要，值得我們?cè)O(shè)置專用生產(chǎn)線；哪些產(chǎn)品我們可以設(shè)置通用生產(chǎn)線。 PQ分析中的P（Product）表示產(chǎn)品，Q（Quan

28、tity）表示數(shù)量， PQ分析主要是分析品種和數(shù)量的關(guān)系。 二、產(chǎn)品分族（小批量多品種環(huán)境下的應(yīng)用工具） 小批量多品種環(huán)境要進(jìn)行產(chǎn)品分族。 在產(chǎn)品種環(huán)境下，我們往往為一個(gè)品種按照生產(chǎn)工序單獨(dú)設(shè)立一條生產(chǎn)線，采用流水作業(yè)方式。1915年福特公司著名的“T”型車就是采用這種方式生產(chǎn)的。在汽車組裝廠里，機(jī)器設(shè)備完全按照實(shí)際組裝成一輛成品汽車的工藝步驟加以排列?！癟”型車所建立的的極短生產(chǎn)周期和極低生產(chǎn)成本一直被公認(rèn)為無(wú)法企及的標(biāo)桿，直到精益生產(chǎn)出現(xiàn)。 三、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 1.標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的定義：在規(guī)定的作業(yè)條件下，用標(biāo)準(zhǔn)方法進(jìn)行作業(yè)所必需的時(shí)間。 2.制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的目的：在單元生產(chǎn)中，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的首要用途，是為

29、每一單元分配工作負(fù)荷提供依據(jù)。 3.標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的構(gòu)成 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)=作業(yè)凈時(shí)間+余裕時(shí)間 作業(yè)凈時(shí)間是指作業(yè)員進(jìn)行加工作業(yè)的時(shí)間。 余裕時(shí)間：作業(yè)員必不可少的非工作時(shí)間，例如上廁所時(shí)間，飲水時(shí)間。 4.制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的步驟 第一步：用馬表觀測(cè)法得出觀測(cè)時(shí)間。 第二步：進(jìn)行速度評(píng)定得出作業(yè)凈時(shí)間。 第三步：加上余裕時(shí)間得出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。 （1）第一步：用馬表觀測(cè)法得出觀測(cè)時(shí)間。 時(shí)間觀沒(méi)決的準(zhǔn)備工作 進(jìn)行時(shí)間觀測(cè)前要做好的準(zhǔn)備工作：連續(xù)測(cè)時(shí)的馬表、時(shí)間研究表、合適的觀測(cè)對(duì)象、被觀測(cè)作業(yè)相關(guān)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 a.第一項(xiàng)要準(zhǔn)備的工具即為馬表 b.第二項(xiàng)要準(zhǔn)備的工具是時(shí)間觀測(cè)表。（接下頁(yè)“時(shí)間觀測(cè)表”）時(shí)間觀測(cè)表 C

30、.第三項(xiàng)準(zhǔn)備工作是選下觀測(cè)對(duì)象。 當(dāng)以設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為目的時(shí)，以普通的作業(yè)員為觀測(cè)對(duì)象。即不能是速度特別慢的作業(yè)員，也不能是特別快的作業(yè)員，否則就失去了代表性。大量的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，作業(yè)員的速度分布符合正態(tài)分布。以作業(yè)要素平均值為100秒，作業(yè)者的作業(yè)速度值為11時(shí)，人員分布如下： 等級(jí)速度在90-110的人占總體約60%65%； 等級(jí)速度在85-115的人占總體約80%85%； 等級(jí)速度在80-120的人占總體約90%95%； 比上述速度或快、或慢的人大約在4%5%。 d第四項(xiàng)事前準(zhǔn)備的事情是獲取作業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)包括： 作業(yè)名稱； 零件名及編號(hào)； 標(biāo)準(zhǔn)操作順序； 使用的設(shè)備和工裝夾具； 品

31、質(zhì)要求； 其他操作注意事項(xiàng)。 要切實(shí)確認(rèn)作業(yè)員的作業(yè)狀態(tài)外于標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)才能進(jìn)行觀測(cè)，否則得的數(shù)據(jù)是沒(méi)有意義的。 預(yù)備觀測(cè) 將領(lǐng)作業(yè)員所進(jìn)行的完整作業(yè)分割成獨(dú)立的作業(yè)要素。作業(yè)要素就是時(shí)間觀測(cè)所研究的最小對(duì)象單位。 時(shí)間觀測(cè)方法屬于一種統(tǒng)計(jì)方法同，即是用作業(yè)員的抽樣工時(shí)來(lái)代表作業(yè)員產(chǎn)總體工時(shí)，因此，抽樣次數(shù)越多，準(zhǔn)確率越高。 正式觀測(cè)時(shí)要注意的問(wèn)題： 不能給作業(yè)員施加任何壓力。觀測(cè)過(guò)程中，被觀測(cè)者如果是新手，作業(yè)員往往承受比較大的壓力，作業(yè)速度會(huì)比正常速度快，如果被觀測(cè)者是老手，那么，作業(yè)員往往會(huì)故意放慢生產(chǎn)節(jié)奏。這些都會(huì)造成觀測(cè)結(jié)果失真。解決辦法有兩個(gè)，一是事前取得被觀測(cè)的理解，二是選擇適當(dāng)?shù)姆?/p>

32、式進(jìn)行觀測(cè)，不讓作業(yè)員知道自己正被觀測(cè)。 時(shí)間研究的數(shù)據(jù)處理 這一步的主要工作是剔除異常值。所謂異常值是指由于一些外來(lái)因素的影響而超出正常范圍的數(shù)值。例如，對(duì)某項(xiàng)作業(yè)要素進(jìn)行測(cè)定，絕大部分觀測(cè)數(shù)值顯示為3.2-3.5分鐘，但是有一個(gè)數(shù)值為4分鐘，則我們有理由認(rèn)為這個(gè)4分鐘的數(shù)值是個(gè)異常值，要把它剔掉。這里提供一種進(jìn)行異常值判定的方法，即標(biāo)準(zhǔn)差（6法）。 （2）第二步：進(jìn)行速度評(píng)定得出作業(yè)凈時(shí)間表 上述步驟求得了被測(cè)人員的平均時(shí)間，但這個(gè)時(shí)間不一定可以作為所有人、所有環(huán)境下的標(biāo)準(zhǔn)。還要考慮如下四個(gè)因素：訓(xùn)練程度、努力程度、工作環(huán)境、穩(wěn)定性。例如，被測(cè)人員的努力程度非常高，那么測(cè)出來(lái)的時(shí)間相較一般

33、人員而就會(huì)短一些，用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)安排工作，會(huì)造成工作任務(wù)無(wú)法完成。我們賦予四個(gè)因素以系數(shù)，從而得到可以作為標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時(shí)間。例如，秒表測(cè)得某作業(yè)員的作業(yè)時(shí)間平均值為10秒，判定熟練程度為良，努力程度為良，工作環(huán)境中等，穩(wěn)定性為可，查表可得如下結(jié)果： 秒表測(cè)量平均值：10（秒） 作業(yè)凈時(shí)間：10*（1+0.06）=10.6 因此，作業(yè)凈時(shí)間是10.6（秒） （3）第三步：加上余裕時(shí)間得出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的最后一步是添加余裕時(shí)間，在一般企業(yè)里，工作8小時(shí)，會(huì)給出20分鐘的余裕，也就是4%的余裕。 關(guān)于余裕一般有兩種用法，一種是把余裕加入標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，例如，作業(yè)凈時(shí)間為18秒，那么標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)就18*10

34、4%=18.72（秒）；另一種是把作業(yè)凈時(shí)間直接作為標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，計(jì)算全天的工作時(shí)間時(shí)把余裕時(shí)間減掉，例如，每天工作時(shí)間以460分鐘計(jì)算，而不是480分鐘。兩種算法，從結(jié)果來(lái)看，沒(méi)有什么區(qū)別，但是推薦采用把作業(yè)凈時(shí)間作當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的方法，因?yàn)檫@種做法易于理解，使用時(shí)條理清晰 四、產(chǎn)能負(fù)荷分析 這一部分，主要講述如何測(cè)試工廠的生產(chǎn)能力、找出生產(chǎn)瓶頸，為今后的生產(chǎn)安排做好前期數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。 讓我們回想一下自己公司從接到訂單到組織生產(chǎn)最終交貨的整個(gè)流程，在這個(gè)流程中，我們是如何避免無(wú)法及時(shí)完成客戶訂單的呢？最聰明的莫過(guò)于先看看公司的生產(chǎn)能力。很多計(jì)劃都是由于沒(méi)有能夠?qū)ιa(chǎn)資源做出正確評(píng)價(jià)，沒(méi)有能夠正確估計(jì)到

35、可能遇到的約束而以失敗告終。 工在中常常有很多機(jī)器設(shè)備比較貴重，并且產(chǎn)能有限，往往無(wú)法為每一種產(chǎn)品單獨(dú)配備一臺(tái)設(shè)備，對(duì)這一類型的設(shè)備，要做出詳細(xì)分析。 1.制造途程表記錄產(chǎn)品的制造流程。其他內(nèi)容包括原材料、產(chǎn)品名稱、制造資源與單位作業(yè)時(shí)間。零件rmA經(jīng)制造資源R1花費(fèi)20分鐘后，制成工件A1，A1經(jīng)制造資源R2花費(fèi)30分鐘后，制成工件A2，A2經(jīng)制造資源R3花費(fèi)25分鐘后，制成工件P1。 2. 產(chǎn)能負(fù)荷分析 計(jì)算產(chǎn)能負(fù)荷的主要目的在于衡量生產(chǎn)計(jì)劃是否可行，而計(jì)算所需使用的資料為產(chǎn)品制造途程表與生產(chǎn)計(jì)劃，經(jīng)由計(jì)算后，可得知每一制造資源的生產(chǎn)負(fù)荷狀況。假若生產(chǎn)需求量大于現(xiàn)有產(chǎn)能則會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)能不足的現(xiàn)

36、象；反之則為產(chǎn)能過(guò)剩。產(chǎn)能不足或過(guò)剩，對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)的績(jī)效皆會(huì)有不利影響。 五、生產(chǎn)節(jié)拍設(shè)定 1.生產(chǎn)節(jié)折的定義 生產(chǎn)節(jié)拍也叫節(jié)拍時(shí)間（Takt Time），是生產(chǎn)能力的一種表達(dá)方法，指的是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的時(shí)間。 其值可以用下述公式計(jì)算 節(jié)拍時(shí)間=工時(shí)時(shí)間（分/天 ）計(jì)劃產(chǎn)量（個(gè)/天） 2. 生產(chǎn)節(jié)拍的計(jì)算方法 生產(chǎn)節(jié)拍的計(jì)算，大致有三種不同的環(huán)境，相應(yīng)產(chǎn)生三種不同的算法。 第一種：按顧客需求確定生產(chǎn)節(jié)拍。 第二種：根據(jù)設(shè)備能力確定生產(chǎn)節(jié)拍。 第三種：根據(jù)人員生產(chǎn)能力確定生產(chǎn)節(jié)拍。第二節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)WIP 設(shè)計(jì)單元生產(chǎn)線時(shí)，在制品數(shù)量也需要標(biāo)準(zhǔn)化。在制品標(biāo)準(zhǔn)化屬于庫(kù)存控制的一種方法。在精益生產(chǎn)體

37、系中，庫(kù)存分為三種類型，分別是： 原材料庫(kù)存； 在制品庫(kù)存（WIP）； 成品庫(kù)存。第六章 培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化 精益生產(chǎn)提高效率的目標(biāo)之一是少人化，少人化就是用最少的人員滿足顧客的生產(chǎn)需求。 實(shí)現(xiàn)少人化，需要從四個(gè)方面進(jìn)行發(fā)善： 交叉培訓(xùn)； 教育體系； 薪酬制度； 學(xué)習(xí)曲線。第一節(jié) 交叉培訓(xùn)，培養(yǎng)多能工 一、多能化是少人化的先決條件 在精益生產(chǎn)中，我們通過(guò)合并工序、互相協(xié)助等等技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)少人化。雖然精心設(shè)計(jì)的作業(yè)臺(tái)、設(shè)備布局有助于這些技術(shù)的實(shí)施，但是僅僅依靠這些是不能實(shí)現(xiàn)少人化的，還必須考慮人的因素。從作業(yè)員的角度來(lái)看，少人化是要求作業(yè)人員具有這樣的能力。 靈活應(yīng)對(duì)產(chǎn)量變化。 靈活應(yīng)對(duì)作業(yè)內(nèi)

38、容變化，也就是要求作業(yè)員哪里需要哪里去，而不是死守自己工作崗位。 因此，為了迅速對(duì)應(yīng)這些變化，作業(yè)人員必須是多能工，必須拋棄單一工序操作、定崗定員觀念，也就是培養(yǎng)能夠夠操作很多工序的多能工。 精益企業(yè)通過(guò)交叉培訓(xùn)來(lái)培養(yǎng)多能工。 二、交叉培訓(xùn)的步驟 所謂交叉培訓(xùn)，就是采用工作崗位輪換制，簡(jiǎn)稱“輪崗”的方式來(lái)培養(yǎng)多能工。作業(yè)員從進(jìn)入工廠開(kāi)始就要輪流承擔(dān)自己工作單元、甚至全部工作單元的工作。這樣一樣，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的話，每個(gè)作業(yè)員都能自然熟悉每個(gè)作業(yè)內(nèi)容，成為多能工。 交叉培訓(xùn)分為三個(gè)步驟。 第一步：班組長(zhǎng)、單元負(fù)責(zé)人交叉培訓(xùn)。這個(gè)階段要求班組長(zhǎng)、單元負(fù)責(zé)人進(jìn)行崗位輪換，直到所有人都熟練到教導(dǎo)作業(yè)員如

39、何進(jìn)行操作。 精益生產(chǎn)中，班組長(zhǎng)、單元負(fù)責(zé)人，甚至IE人員為了把一般作業(yè)人員培養(yǎng)成多能工，必須以身作則，首先讓自己成為多能工。這樣的話，親手設(shè)計(jì)的操作標(biāo)準(zhǔn)才會(huì)合理。為此，全體基層領(lǐng)導(dǎo)人員必須要在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行輪崗。例如，班長(zhǎng)在各單元之間依次輪崗。如果工廠的工作單元比較多，那么可能需要較長(zhǎng)的時(shí)間，因此這種級(jí)別的崗位輪換需要制定較長(zhǎng)期的計(jì)劃。 第二步：作業(yè)員交叉培訓(xùn)。讓每位作業(yè)員在各道工序、各個(gè)單元之間輪崗，直到所有人對(duì)于任何操作都能得以應(yīng)手。 對(duì)于這個(gè)層次的培訓(xùn)，必須制定培訓(xùn)計(jì)劃，又因?yàn)檫@個(gè)層次的受訓(xùn)者往往是年輕人，因此必要制定目視化的培訓(xùn)計(jì)劃。 第三步：崗位輪換標(biāo)準(zhǔn)化、日?；?。這已經(jīng)不是培訓(xùn)階段

40、了，現(xiàn)在是保持階段。是每隔一段時(shí)間有計(jì)劃地讓每位作業(yè)員變更操作內(nèi)容，從而不會(huì)忘記自己已經(jīng)掌握的操作技能。 第三節(jié) 薪酬制度 計(jì)件與計(jì)時(shí)制量大的區(qū)別在于： 計(jì)件制：工廠向作業(yè)員發(fā)工資是在購(gòu)買產(chǎn)品。 計(jì)時(shí)制：工廠向作業(yè)員發(fā)工資是購(gòu)買時(shí)間。 改革開(kāi)放初期，計(jì)件工資制作為先進(jìn)的管理方法開(kāi)始在國(guó)內(nèi)大量應(yīng)用。但是，單純的計(jì)件制是一百年前的產(chǎn)物，早已經(jīng)被絕大多數(shù)先進(jìn)企業(yè)所摒棄。計(jì)件制帶來(lái)的問(wèn)題要比它解決的問(wèn)題更多、更糟糕。 一、合理的薪酬激勵(lì)制度 設(shè)計(jì)良好的薪酬激勵(lì)制度應(yīng)該具有以下特點(diǎn)： 鼓勵(lì)提升公司整體效率，而不是作業(yè)員個(gè)體效率； 鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注效率提升。 在精益企業(yè)里面，一般會(huì)采用計(jì)時(shí)制與工時(shí)定額相結(jié)合

41、的薪酬制度。公司規(guī)定每天工作8小時(shí)，同時(shí)規(guī)定，這8小時(shí)必須完成一定數(shù)額，不允許少于這一定額，但是，也絕不允許超過(guò)這一定額。第七章 單元生產(chǎn)動(dòng)作方法要點(diǎn) 第一節(jié) 單元生產(chǎn)在動(dòng)作中遇到的問(wèn)題 單元生產(chǎn)的動(dòng)作主要存在兩個(gè)問(wèn)題： 單元生產(chǎn)線仍然不夠平衡，怎么辦？ 單元生產(chǎn)降低了設(shè)備的利用，怎么辦？第八章 拉動(dòng)看板概述 第一節(jié) 什么是拉動(dòng)看板 在這種內(nèi)部模擬市場(chǎng)方式下，由顧客決定生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，而后工序被定義為顧客，是由后工序決定前工序的生產(chǎn)，因此這種方式也被稱之為“拉動(dòng)生產(chǎn)”。拉動(dòng)生產(chǎn)的信息傳遞工具就是看板，因此也常常稱之為拉動(dòng)看板。 JIT：JIT是目標(biāo)，是希望一切遵照顧客的要求，只在需要的時(shí)間

42、、生產(chǎn)需要的數(shù)量，絕不進(jìn)行當(dāng)前不需要的生產(chǎn)。 在看板流流程中，作業(yè)員根據(jù)下一工序的真實(shí)需求來(lái)決定生產(chǎn)，而不是根據(jù)若干天前根據(jù)預(yù)測(cè)制定的生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)組織生產(chǎn)。因此，對(duì)于一個(gè)實(shí)施了看板的流程來(lái)說(shuō)，必須遵守如下兩點(diǎn)： 只生產(chǎn)顧客（后工序）需要的產(chǎn)品，絕不超出客戶的需求。 只根據(jù)客戶發(fā)出的生產(chǎn)指示進(jìn)行生產(chǎn)，絕不自行組織生產(chǎn)。 一、拉動(dòng)看板的作用拉動(dòng)生產(chǎn)的益處 二、拉動(dòng)看板實(shí)施流程拉動(dòng)生產(chǎn)的益處第二節(jié) 成功實(shí)施看板的關(guān)鍵因素 下列要素對(duì)于成功實(shí)施看板非常重要： 確?？窗鍞?shù)量符合流程現(xiàn)狀 調(diào)整容器容量，使物流更順暢 制作看板目視信號(hào) 制定控制點(diǎn)決策規(guī)則以及品質(zhì)檢查規(guī)則 對(duì)作業(yè)員進(jìn)行充分的培訓(xùn)，使之了解如何操

43、作看板系統(tǒng) 制定階段改善計(jì)劃，逐步降低看板數(shù)量第九章 推選機(jī)構(gòu)和實(shí)施計(jì)劃 第一節(jié) 小組成員的構(gòu)成 小組成員應(yīng)該涵蓋流程中的所有相關(guān)人員，比如操作員、物料員、經(jīng)理、主管、計(jì)劃員。建議把那些掌握特殊數(shù)據(jù)的人，只要他們表現(xiàn)出對(duì)看板有興趣的，就可以吸納進(jìn)來(lái)。 列舉一下小組至少應(yīng)該包括的核心成員：生產(chǎn)經(jīng)理/生產(chǎn)主管；物料經(jīng)理；物料員/倉(cāng)庫(kù)管理員 ；生產(chǎn)作業(yè)員 小組人員的數(shù)量控制在58個(gè)人之間，太多了不便于管理。允許小組成員向各自原來(lái)所屬的部門匯報(bào)進(jìn)展情況。鼓勵(lì)設(shè)置全職組員。如果小組成員必須同時(shí)承擔(dān)原來(lái)所屬的部門的工作時(shí)，請(qǐng)部門領(lǐng)導(dǎo)制定工作分擔(dān)計(jì)劃。 其它建議吸納人員如 人力資源經(jīng)理； IE工程師；銷售和

44、客戶服務(wù)人員； 未來(lái)的內(nèi)部培訓(xùn)師第二節(jié) 任命項(xiàng)目組長(zhǎng) 成立項(xiàng)目組時(shí)，任命項(xiàng)目組長(zhǎng)，項(xiàng)目組長(zhǎng)的職責(zé)包括： 召開(kāi)項(xiàng)目會(huì)議；監(jiān)督看板實(shí)施進(jìn)展；確保實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行。 當(dāng)項(xiàng)目小組成員的意見(jiàn)不一致時(shí)，項(xiàng)目組長(zhǎng)有權(quán)利做出最終決策，當(dāng)然，這種權(quán)利不可以濫用。同時(shí)要求項(xiàng)目組長(zhǎng)掌握嫻熟的溝通技巧，并且精通看板相關(guān)知識(shí)，能夠引導(dǎo)大家朝正確的方向討論。下表列出了項(xiàng)目組長(zhǎng)應(yīng)該承擔(dān)的角色。 項(xiàng)目組長(zhǎng)的角認(rèn)知第十章 全員持續(xù)改善第一節(jié) 小組成員的構(gòu)成 負(fù)責(zé)推行精益秤的人，常常面臨很多困擾，并且已經(jīng)有很多人發(fā)現(xiàn)，最大的陰力來(lái)自于人。這些精益生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人不得不思考以下問(wèn)題: 如何讓我的員工行動(dòng)起來(lái)？ 如何使我的員工像一名真正的精

45、益生產(chǎn)作業(yè)員那樣富有高度的責(zé)任感？ 我的員工如何才能發(fā)自內(nèi)心更好地為內(nèi)部顧客和外部顧客服務(wù)？ 我怎樣才能使我的作業(yè)員和公司同呼吸，共命運(yùn)？ 作業(yè)員都這么年經(jīng)，如何使枯燥的日常工作變得活潑起來(lái)呢？ 都說(shuō)從大處著眼，從小處著手，但是究竟從哪里入手開(kāi)展精益生產(chǎn)變革呢？ 如果真的開(kāi)始實(shí)施精益生產(chǎn)了，我怎么才能控制得住這種變革呢？ 最重要的問(wèn)題，怎樣才能使大家（我的同事們、很可能還有某些上司）擁抱精益變革？ 這些都是非常重要的問(wèn)，所有這一切，改善都可以給予解答。 精益思想認(rèn)為，對(duì)于員工最大的激勵(lì)在于使員工在工作中獲得樂(lè)趣。持續(xù)改善提供了多種方法來(lái)幫助管理者激發(fā)員工的潛力。 一、我也能行Do It You

46、rself 把全員的智慧轉(zhuǎn)化為公司的財(cái)富，使得企業(yè)和員工一起成長(zhǎng)，改善正是這樣一個(gè)系統(tǒng)。自己的辛勤汗水真正獲得了客戶滿意，自己的智慧真正提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)過(guò)程中，員工自身會(huì)獲得極大的自豪感和成就感。管理者的職責(zé)之一，就是建造一個(gè)改善的平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，員工不再僅僅是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者指示的工具，他們可以對(duì)自己的工作進(jìn)行改變，所有這些改變最終提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 二、尋找低懸的果實(shí) 在進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的突破口上，要把握住一個(gè)原則，就是選擇低懸的果實(shí)，如果果實(shí)太高了，就沒(méi)有幾個(gè)人愿意采摘了，對(duì)于那些低懸的果實(shí)，每個(gè)人都會(huì)動(dòng)心。 三、盲豬拱地又何妨 改善活動(dòng)太強(qiáng)調(diào)全員改善了，以至于一定精益企業(yè)每年每人有

47、上百件改善活動(dòng)都非常正常，似乎工廠里的每一個(gè)人每天都忙于對(duì)自己的工作進(jìn)行改善。改善活動(dòng)太強(qiáng)調(diào)全員改善了，以至于級(jí)別最低的新進(jìn)行作業(yè)員都在考慮如何使得自己工作起來(lái)更加輕松高效。 于是，有人戲稱這種持續(xù)改善活動(dòng)為盲豬拱地。瞎了眼睛的豬在樹(shù)底下到處拱地，只要拱得夠多、夠勤奮，這頭豬早晚會(huì)找到一個(gè)大蘑菇。在持續(xù)改善中，一大群人整天忙于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，改善活動(dòng)成千上萬(wàn)不見(jiàn)得有哪一項(xiàng)改善活動(dòng)切中了公司發(fā)展的要害，可改善數(shù)量多了，解決了某些長(zhǎng)期困擾公司的問(wèn)題也不是不可能的。 在精益生產(chǎn)體系中，拉動(dòng)看板、單元生產(chǎn)這些工具往往實(shí)施起來(lái)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)直接的收益，生產(chǎn)成本、生產(chǎn)周期會(huì)大幅地壓縮。但這些工具代替不了

48、持續(xù)改善的作用。持續(xù)改善會(huì)建成精益的企業(yè)文化，會(huì)造就一批又一批的改革者。持續(xù)改善把精益的種子深深地撒在了工廠里。 四、行動(dòng)！行動(dòng)！行動(dòng)！ 形成精益改善的文化最需要的就是行動(dòng)！精益改善文化建設(shè)的成功有兩個(gè)所有員工都必須尊守規(guī)則： 把自己的想法迅速記下 把自己的想法迅速實(shí)施 隨著我們的改善提案不斷增加、實(shí)施的改善活動(dòng)不斷增加，這種改善活動(dòng)就會(huì)慢慢形成一種習(xí)慣，最終形成精益的企業(yè)文化 第二節(jié) 簡(jiǎn)化工作方法 一、誰(shuí)改善，誰(shuí)受益 對(duì)員工來(lái)說(shuō)，所謂改善就是尋找更加經(jīng)松高效工作的方法，就是對(duì)工作進(jìn)行簡(jiǎn)化。簡(jiǎn)化可不是偷工減料，簡(jiǎn)化是干得巧！有的人干活慢一些，有的人干活快一些，是誰(shuí)比誰(shuí)的手長(zhǎng)嗎？是誰(shuí)比誰(shuí)的力氣大

49、多少嗎？這些都是次要的，最主要的方法不同，方法對(duì)了效率就高，方法慢了效率就低。尋找正確的方法，不干沒(méi)用的活，這就是簡(jiǎn)化的道理。 因此，簡(jiǎn)化就是： 改進(jìn)傳統(tǒng)工作方式的原則 節(jié)省時(shí)間和精力的方法 這就是改善讓員工簡(jiǎn)化工作方法，更高效、更經(jīng)松的完成工作任務(wù)。 二、膽大心細(xì) “膽大心細(xì)”這就是改善活動(dòng)應(yīng)有的態(tài)度。 改善就是對(duì)現(xiàn)有工作方法進(jìn)行改變，這種改變使得工作越來(lái)越簡(jiǎn)便。但是，簡(jiǎn)化的必須是工作方法，絕不能是偷工減料，切忌只顧追究效率，為了簡(jiǎn)化而簡(jiǎn)化。否則，對(duì)工作不擔(dān)不會(huì)有幫助，反而會(huì)頻繁發(fā)生異常，品質(zhì)不合格、服務(wù)質(zhì)量降低，最終導(dǎo)致銷售額下降。 三、昨日是、今日非 每個(gè)人的工作都有明確的工作目的，這個(gè)

50、目的是為最終目標(biāo)，也就是服務(wù)客戶、企業(yè)盈利、員工快樂(lè)服務(wù)的。無(wú)論是制造業(yè)、銷售精洞天福地是運(yùn)輸業(yè)，都會(huì)有目標(biāo)。如果完不成目標(biāo)，完不成我們的生產(chǎn)任務(wù)，就會(huì)影響自己的升遷、就會(huì)發(fā)不出薪水，甚至工作不保。實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)有許多不同的方法。如果達(dá)成目標(biāo)的方法只有一種的話，那么我們就不必進(jìn)行改善了。日復(fù)一日，年復(fù)一年，只要照著以前的老樣子做就可以了。完成同一目標(biāo)，方法是多種多樣的。當(dāng)我們講到改善就是改變工作方法的時(shí)候，就意味著不能回到以前老路上。然而，很多人習(xí)慣于遵循既有的工作方法，并且給了自己很多理由，有的說(shuō)是工作要標(biāo)準(zhǔn)化，更多的是反復(fù)強(qiáng)調(diào)本公司那么與眾不同，因此千萬(wàn)不要向任何人學(xué)習(xí)。事實(shí)上，這個(gè)世界一直

51、在改變，我們的工作環(huán)境一直在改變，并且變化非常迅速。過(guò)去一直被證明是正確的工作方法，現(xiàn)在不見(jiàn)得合適了。在最壞的情況下，不但不能幫助我們達(dá)成目標(biāo)，反而會(huì)阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 昨日昌，近日非，世界變化無(wú)常，只有變才是唯一的不變。我們必須根據(jù)周圍環(huán)境的變化而改變我們的工作方法。我們不可以執(zhí)著于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，日復(fù)一日地采用老方法。如果說(shuō)有什么值得我們執(zhí)著的話，那就是日復(fù)一日地尋找更好的工作方法。改善是什么？改善就是不執(zhí)于舊方法，改善就是不斷學(xué)習(xí)、不斷思考，尋找更好的工作方法。 四、形散神不散 改善當(dāng)然是有目標(biāo)的。沒(méi)有任何具體目標(biāo)的簡(jiǎn)化是沒(méi)有意義的！簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，改善不但要有目標(biāo)，還要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，選出重點(diǎn)目標(biāo)

52、進(jìn)行改進(jìn)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是一個(gè)系統(tǒng)，各部分之間彼此相互關(guān)聯(lián)，尋找到制約因素進(jìn)行改善，能收到事半功倍的效果。 因此，進(jìn)行改善的所有人都有必要了解改善計(jì)劃的整體思路，確保自己的改善活動(dòng)是走在正確的路徑上。這個(gè)責(zé)任應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)承擔(dān)，因?yàn)閱T工是執(zhí)行者，一般不具備全局的眼光。領(lǐng)導(dǎo)者要確保指令得到正確的傳達(dá)，更好保證得到真正的理解。這樣，員工才會(huì)變成“讓我做什么，我就做什么”的機(jī)器人。 第十一章 價(jià)值流分析與價(jià)值流圖第一節(jié) 價(jià)值流分析與價(jià)值流圖簡(jiǎn)介 實(shí)施精益生產(chǎn)，就是逐步構(gòu)筑擁有完美增值流程的生產(chǎn)系統(tǒng)。改善的著眼點(diǎn)，則是從顧客的角度考察生產(chǎn)系統(tǒng)，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。所以精益生產(chǎn)分析問(wèn)題的方法，一般是觀察客戶的產(chǎn)品，

53、看這個(gè)產(chǎn)品在生產(chǎn)流程中有什么樣的遭遇，從中分析價(jià)值，發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)。這種根據(jù)產(chǎn)品本身的生產(chǎn)流程分析問(wèn)題的思路與方法，貫穿精益生產(chǎn)的始終，是與以往按照部門分析問(wèn)題截然不同的方式。一、什么是價(jià)值流、識(shí)別價(jià)值流、價(jià)值流圖 所謂流程，就是在完成一個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中產(chǎn)生的一組連續(xù)活動(dòng)。 精益思想把紛繁蕪雜的生活活動(dòng)歸納成三組為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程： 設(shè)計(jì)流程：從概念設(shè)想到細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，再到正式投產(chǎn)。 生產(chǎn)流程：從接受訂單到送貨。 售后服務(wù)流程：從貨物銷售到產(chǎn)品生命周期結(jié)束。 繪制價(jià)值流圖，運(yùn)用的是流程分析法：我們關(guān)注向顧客提供的產(chǎn)品或者服務(wù)，從流程的開(kāi)始一直到流程結(jié)束，然后把產(chǎn)品或者服務(wù)所涉及的所有物流與信息流相關(guān)內(nèi)容

54、用目視圖表的方法繪制出來(lái)，形成一張價(jià)值流圖，作為今后實(shí)施精益生產(chǎn)的依據(jù)。 二、價(jià)值流圖的作用 分析系統(tǒng)整體存在的問(wèn)題。常規(guī)企業(yè)的改善活動(dòng)，往往是各個(gè)部門各自為戰(zhàn)，每個(gè)車間在組織生產(chǎn)時(shí)都盡量把自己的車間按照最優(yōu)的方法進(jìn)行管理。但是，一個(gè)車間最優(yōu)并不代表整體最優(yōu)。因此，就需要從整體角度來(lái)對(duì)工廠進(jìn)行分析，提出整體最優(yōu)的解決方案。 分析生產(chǎn)與計(jì)劃之間聯(lián)系。精益生產(chǎn)的重要指標(biāo)之一是減少庫(kù)存，庫(kù)存不是自己變出來(lái)的，一般都是按照計(jì)劃生產(chǎn)出來(lái)的，因此要想減少庫(kù)存，就必須要從生產(chǎn)計(jì)劃入手。 分析浪費(fèi)發(fā)生的根源。常規(guī)的現(xiàn)場(chǎng)改善，往往是現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化方法，其結(jié)果往往只不過(guò)是兩害取其經(jīng)。精益生產(chǎn)，則是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)狀

55、進(jìn)行改變，直接消除浪費(fèi)發(fā)生的根源。價(jià)值流圖的目的之一就是識(shí)別出浪費(fèi)產(chǎn)生的根源。 提供廣泛溝通的平臺(tái)。精益生產(chǎn)是一件跨部門的改善工程，需要各部門的配合。價(jià)值流圖使用大家都能明白的符號(hào)，揭示各個(gè)部門的情況以及彼此之間的關(guān)系，這樣，各部門在進(jìn)行跨部門之間的改善，就有了一個(gè)溝通的平臺(tái)。 提供改善的優(yōu)先次序。價(jià)值流圖能夠清晰地揭示出物料在哪些部門、哪些工序停滯時(shí)間長(zhǎng)。那周期最長(zhǎng)的部門就要優(yōu)先改善，這樣就避免了只挑容易的進(jìn)行改善，從而明確了改善的優(yōu)先次序。 提供改善目標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。價(jià)值流圖從價(jià)值與浪費(fèi)的角度對(duì)流程進(jìn)行了分析，分析數(shù)據(jù)中包含了與改善目標(biāo)相關(guān)的重要信息：哪些浪費(fèi)可以輕易消減、哪些浪費(fèi)很難消減、

56、本階段最能夠消減到什么程度。 三、價(jià)值流圖的分析步驟 價(jià)值流分析，分為四個(gè)步驟 第一步：確定一個(gè)產(chǎn)品系列。如果屬于小批量多種的生產(chǎn)環(huán)境，則需要使用產(chǎn)品分族矩陣，如果屬于大批量生產(chǎn)的環(huán)境，則本步驟可以省略。 第二步：對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行分析。分析的結(jié)果將繪制成“價(jià)值流現(xiàn)狀圖” 第三步：以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，尋找可能的改善點(diǎn)，制定改善的目標(biāo)。分析的結(jié)果將繪制成“價(jià)值流未來(lái)圖”。 第四步：制定詳細(xì)的計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)由現(xiàn)狀向未來(lái)的轉(zhuǎn)變。 價(jià)值流分析的結(jié)果，是形成三個(gè)文件： 價(jià)值流現(xiàn)狀圖 價(jià)值流未來(lái)圖 實(shí)施計(jì)劃精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)1.精益生產(chǎn)（Lean Production） 含義：精準(zhǔn)生產(chǎn)起源于日本的豐田生產(chǎn)方式，美國(guó)學(xué)者對(duì)這種

57、生產(chǎn)方式在理論上加以概括與總結(jié)，命名為“Lean Production”，中文翻譯為“精益生產(chǎn)”。“Lean”的意思是沒(méi)有脂肪。這種生產(chǎn)哲學(xué)將庫(kù)存比喻為人體的脂肪，認(rèn)為動(dòng)作良好的企業(yè)應(yīng)該是沒(méi)有庫(kù)存的，因此命名為“Lean Production”。2.附加價(jià)值（Value Added） 含義：附加價(jià)值是企業(yè)本身創(chuàng)造出的價(jià)值。附加價(jià)值愈高則獲利能力愈強(qiáng)。附加價(jià)值=銷售額-（材料費(fèi)+委外加工費(fèi)+折舊費(fèi)+工資）。附加價(jià)值率的計(jì)算方式為：（附加價(jià)值/營(yíng)業(yè)收入）100%。比率越高則貢獻(xiàn)越大，顯示獲利能力愈強(qiáng)，精準(zhǔn)企業(yè)應(yīng)達(dá)到30%以上。3.7種浪費(fèi)（Seven Wastes） 含義：精益生產(chǎn)方式將所有浪費(fèi)歸

58、納成七種（1）等待浪費(fèi)；（2）搬運(yùn)的浪費(fèi)；（3）不良品的浪費(fèi)；（5）加工的浪費(fèi)；（6）庫(kù)存的浪費(fèi)；（7）制造過(guò)多（早）的浪費(fèi)。4.防呆（Bakayoke、Fool-proof） 含義：為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)合格率100%的目標(biāo)，必須在模具、工裝夾具方面多用腦筋，添置防止不合格品發(fā)生的設(shè)備，這就是防呆裝置。防呆裝置有6類： 出現(xiàn)操作失誤物品就裝不上工裝夾具。 物品不符合規(guī)格，機(jī)器就不會(huì)加工。 出現(xiàn)操作失誤，機(jī)器就不會(huì)加工。 自動(dòng)修正操作失誤、動(dòng)作失誤，然后開(kāi)始加工。 在后工序檢查出前工序不合格，前工序停止運(yùn)作。 作業(yè)上如有遺漏，后工序停止運(yùn)作。5.及時(shí)生產(chǎn)（Just in Time） 含義：及時(shí)生產(chǎn)是希望現(xiàn)場(chǎng)能夠達(dá)成這樣一種理想狀態(tài)：在必要的時(shí)間、按照必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。譬如在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過(guò)程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時(shí)刻、以必要的數(shù)量到達(dá)生產(chǎn)線的旁邊。如果在全公司實(shí)現(xiàn)了這種狀態(tài)，那么就能使物資上和財(cái)務(wù)上給經(jīng)營(yíng)造成困難的庫(kù)存問(wèn)題接近于解決。如果能夠達(dá)成這樣的理想狀態(tài)，就會(huì)消除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)、勉強(qiáng)、不均衡等現(xiàn)象，從而提高生產(chǎn)效率。及時(shí)生產(chǎn)這一想法的始祖是豐田汽車工業(yè)公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎，實(shí)踐者是大野耐一。6.推動(dòng)式生產(chǎn)（Push Production） 含義：按照MRP的計(jì)算邏輯，各個(gè)部門都是按照公司規(guī)定的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生