某公司項目管理策劃課件

1、項目管理策劃項目管理策劃的內(nèi)容任命項目經(jīng)理項目經(jīng)理需完成的工作編制項目手冊表明業(yè)主及其所屬組織的角色和義務(wù) 工程項目管理模式的運用工程項目管理模式：是指從事專業(yè)工程項目管理咨詢的企業(yè)，接受項目建設(shè)方的委托，應(yīng)用工程項目管理理論、觀點、方法對項目進行全過程、全方位的管理，以達到或超過項目的預(yù)期目標。發(fā)展歷程：由生產(chǎn)企業(yè)自由組織力量建設(shè)建立獨立籌建處成立工程建設(shè)指揮部建設(shè)單位自己組織項目建設(shè)建設(shè)項目業(yè)主責任制建設(shè)項目法人制貸款方業(yè)主監(jiān)理工程師承包方分包商咨詢工程師業(yè)主代表常用工程項目管理模式傳統(tǒng)模式又稱（Design-Bid-Build）模式優(yōu)點管理方法比較成熟；業(yè)主可自由選擇咨詢?nèi)藛T和監(jiān)理單位，

2、可控制設(shè)計要點；通過招標來競爭價格對業(yè)主有利；可采用標準合同文本。缺點設(shè)計的可施工性差；監(jiān)理工程師控制項目目標能力不強；工期太長；不利于工程事故的責任劃分；由于圖紙問題產(chǎn)生爭端。業(yè)主貸款方代理型CM經(jīng)理業(yè)主代理施工承包方分包商供應(yīng)商代理型CM 模式優(yōu)點業(yè)主可自行選定工程咨詢?nèi)藛T；招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；完善的管理與技術(shù)支持；縮短工期，節(jié)省投資。缺點CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證；可能索賠與變更的費用較高，業(yè)主風(fēng)險大。常用工程項目管理模式業(yè)主貸款方專業(yè)咨詢工程師設(shè)計建造或EPC交鑰匙承包商業(yè)主代表供應(yīng)商承包商設(shè)計、施工總承包（D-B）/EPC交鑰匙工程模式優(yōu)點節(jié)省工期；費用和生產(chǎn)力

3、變革缺點業(yè)主對工程的控制能力降低；變更能力弱；風(fēng)險主要由總承保商承擔；管理面比較窄。 常用工程項目管理模式貸款方業(yè)主業(yè)主代表風(fēng)險型CM經(jīng)理分包商供應(yīng)商咨詢工程師常用工程項目管理模式風(fēng)險型CM管理模式優(yōu)點可提前開工、提前竣工，業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險較小。缺點總成本中包含設(shè)計和投標的不確定因素；選擇風(fēng)險型CM公司困難。建筑師工料測量師結(jié)構(gòu)工程師業(yè)主PMC管理承包商貸款方總承包商分包商供應(yīng)商常用工程項目管理模式項目管理承包（PMC）模式特點對業(yè)主成本控制比較有利；業(yè)主參與工程的程度低，變更的權(quán)力有限；業(yè)主的管理寬度較寬；業(yè)主方的風(fēng)險大小在于能否選擇一個高水平的項目管理公司個體融資方式（BOT/PFT方式

4、）BOT方式的概念BOT（Build-Operate-Transfer，即建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓），是政府吸引非官方資本加入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資方式。政府部門通過轉(zhuǎn)讓特許權(quán)協(xié)議，在規(guī)定的時間內(nèi)，將項目授予為該特許權(quán)項目設(shè)立的項目公司，由項目公司負責該項目的融資、建設(shè)、運營和維護。待特許期滿，項目公司在收回項目建設(shè)成本和取得合理利潤后，將特許權(quán)項目無償交給政府部門。基本特征個體融資方式（BOT/PFT方式）BOT的基本特征政府以特許權(quán)形式將某些基礎(chǔ)設(shè)施項目特許給個體公司去融資、建造并運營管理。運營期間，個體公司擁有該項目的經(jīng)營權(quán)（或所有權(quán)）和管理責任，所得收益來償還項目債務(wù)和作為投資回報，特許期滿后

5、項目無償交換給政府。特許制度某些公共項目私有化政府項目公司個體融資方式（BOT/PFT方式）適用范圍在基礎(chǔ)設(shè)施項目上，如電廠、機場、公路、隧道、港口、水處理廠等公共項目 。主要優(yōu)點開辟新的公共項目資金渠道，彌補政府資金的不足，吸引更多投資者（特別時候外國投資者）；減輕政府財政負擔和國際債務(wù)，優(yōu)化項目，降低成本（通過利用非官方資本或私營機構(gòu)的高效率）；減少政府管理項目的負擔；擴大地方政府的資金來源，引進外國的先進技術(shù)和管理，轉(zhuǎn)移風(fēng)險。BOT方式可以獲得潛在的巨額利潤，轉(zhuǎn)移風(fēng)險，擴大經(jīng)營活動空間；若項目在別國進行，還可以促進私營機構(gòu)所在國的外貿(mào)，減輕市場競爭的壓力，提高國際經(jīng)營能力。 BOT難點政

6、府可能會承擔較大風(fēng)險，較難確定回報率及政府應(yīng)給予的支持程度（如擔保等），項目實施監(jiān)督、控制的機制難以確定，項目的不確定因素可能給項目管理方或政府方面增加費用，如何保證項目質(zhì)量和足夠的維護也是問題之一。項目公司市場變化的風(fēng)險，政治（國家）風(fēng)險，投資回收的不確定，外匯風(fēng)險，由于項目的不確定因素導(dǎo)致的費用增加風(fēng)險等。PFI方式實質(zhì)上是一種政府或公眾對公共產(chǎn)品生產(chǎn)者（PFI項目中，一般是個體部門或許多個體部門組成的特殊目的公司）的服務(wù)的購買PFI項目類型在經(jīng)濟上自立的項目合資項目向公共部門出售服務(wù)的項目 工程項目管理規(guī)劃項目管理規(guī)劃大綱 組織管理層組織委托以項目管理單位編制 項目管理實施規(guī)劃項目經(jīng)理組

7、織編制工程項目管理規(guī)劃大綱編制程序明確項目目標；分析項目環(huán)境和條件；收集項目的有關(guān)資料和信息；確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責；明確項目管理內(nèi)容； 編制項目目標計劃和資源計劃；匯總整理，報送審批。編制依據(jù)可行性研究報告；設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定；招標文件及有關(guān)合同文件； 相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。內(nèi)容項目概況；項目范圍管理規(guī)劃；項目管理目標規(guī)劃；項目管理組織規(guī)劃；項目成本管理規(guī)劃；項目進度管理規(guī)劃；項目質(zhì)量管理規(guī)劃；項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃；項目采購與資源管理規(guī)劃；項目信息管理規(guī)劃；項目溝通管理規(guī)劃；項目風(fēng)險管理規(guī)劃；項目收尾管理規(guī)劃。 項目管理實施規(guī)劃編制依據(jù)項目管理規(guī)劃大綱；項目

8、條件和環(huán)境分析資料；工程合同及相關(guān)文件；同類項目的相關(guān)資料。項目概況總體工作計劃組織方案技術(shù)方案進度計劃質(zhì)量計劃職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃成本計劃資源需求計劃風(fēng)險管理計劃信息管理計劃項目溝通管理計劃項目收尾管理計劃項目目標控制措施項目現(xiàn)場平面布置圖技術(shù)經(jīng)濟指標內(nèi)容工程項目管理的組織組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)即組織的實體，是指表現(xiàn)組織內(nèi)部各部門、各層級排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系的一種模式。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則任務(wù)目標原則分工協(xié)作原則命令統(tǒng)一原則管理幅度與管理層次統(tǒng)一的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則職、責、權(quán)、利相對應(yīng)原則精干高效原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則項目組織類型

9、任何一個組織都是為完成一定的使命和實現(xiàn)一定的目標而設(shè)立的，由于每個組織的使命、目標、資源、條件和所處的環(huán)境不同，導(dǎo)致他們的組織結(jié)構(gòu)也會不同。組織結(jié)構(gòu)從大類上可以按照從面向功能到面向項目的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。虛線框表示參與項目活動的職員 經(jīng)典的職能型組織經(jīng)典的職能型組織 優(yōu)點在人員的使用上有較大靈活性技術(shù)專家可以被不同的項目使用可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持對項目人員的額外激勵：提供一條正常的晉升途徑層次清晰，每個團隊成員有明確的上司；充分利用公司內(nèi)部資源，避免浪費；有利于提高專業(yè)技能；團隊在項目結(jié)束后的職業(yè)生涯有保障。經(jīng)典的職能型組織缺點易使客戶不是活動

10、和關(guān)心的焦點項目工作方式和職能部門的工作方式容易沖突責任不明確，易導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難和混亂項目可能常常得不到很好的支持調(diào)配給項目的人員，積極性往往不高團隊成員是兼職的，不會主動承擔責任和風(fēng)險；溝通較難；當不同職能部門利益沖突且項目經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時，可能會影響項目目標的實現(xiàn)。虛線框表示參與項目活動的職員 項目型組織優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責，可以調(diào)用整個組織內(nèi)外的資源避免多頭領(lǐng)導(dǎo)：每個成員只有一個上司溝通途徑變得簡潔：可避開職能部門項目技術(shù)儲備團隊精神得以發(fā)揮：項目的目標是單一的簡單靈活、易于操作項目經(jīng)理有較大的決策管理權(quán)；項目經(jīng)理與上層經(jīng)理溝通方便，提高溝通效率；團隊成員專職，責任明確，團

11、隊精神得以充分發(fā)揮。項目型組織缺點：易造成資源的重復(fù)配置：每個項目都有一套獨立的班子對關(guān)鍵技術(shù)人員的聘用時間過長：過早資源儲備易造成公司規(guī)章執(zhí)行上的不一致：項目環(huán)境是封閉的不利于項目與外界的溝通：項目與公司的其他部門之間有清晰的界限缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障項目型組織虛線框表示參與項目活動的職員 矩陣型組織虛線框表示參與項目活動的職員 平衡矩陣型組織虛線框表示參與項目活動的職員 強矩陣型組織圖虛線框表示參與項目活動的職員 復(fù)合矩陣型組織矩陣型組織優(yōu)點：具有項目式組織的長處：有專門的人即項目經(jīng)理負責管理整個項目項目可以分享多個部門的技術(shù)人才儲備項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少項目的組織有很大的靈

12、活性組織結(jié)構(gòu)靈活，快速響應(yīng)客戶的要求；有利公司資源共享；團隊成員不用擔心日后的生計。缺點沒有明確的負責者當進行多個項目時，資源在項目之間的流動容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責難以分清矩陣式組織違反了命令單一性原則對項目經(jīng)理的能力要求較高；團隊成員接受多頭領(lǐng)導(dǎo)，當命令發(fā)生沖突時，他們會無所適從。矩陣型組織項目經(jīng)理部與項目團隊建設(shè)建立項目經(jīng)理部步驟：根據(jù)項目管理規(guī)劃大綱確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織結(jié)構(gòu)；確定項目經(jīng)理部的組織設(shè)置；根據(jù)項目管理目標責任書進行目標分解與責任劃分；確定人員的職責、分工和權(quán)限；制定工作制度、考核制度與獎懲制度。 項目團隊建設(shè)應(yīng)滿足的要求：圍繞項目目標

13、而形成和諧一致、高效運行的項目團隊；建立協(xié)同工作的管理機制和工作模式；建立暢通的信息溝通渠道和各方共享的信息工作平臺，保證信息準確、及時和有效的傳遞。項目團隊定義項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。特性項目團隊是為完成特定的項目而設(shè)立的專門組織，它具有很高的目的性。項目團隊是一種一次性臨時組織。項目團隊由項目工作人員、項目管理人員和項目經(jīng)理構(gòu)成。項目團隊強調(diào)的是團隊精神和團隊合作。項目團隊的成員在一些情況下，需要同時接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。不同組織中的項目團隊具有不同的人員構(gòu)成、不同的穩(wěn)定性和不同的責權(quán)利構(gòu)成。項目團隊還具有漸進性和靈活性等方面的特性。項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)

14、展任何項目團隊的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的示意圖如下：項目團隊震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段形成階段形成階段是項目團隊的初創(chuàng)和組建階段。在這個階段中，團隊成員由個體而歸屬于一個團隊，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。在這一階段，項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標和任務(wù)，為每個人確定職責和角色，以創(chuàng)建一個良好的項目團隊。項目團隊震蕩階段這是項目團隊發(fā)展的第二階段。這一階段，團隊成員按照分工開始了初步的合作，有些成員會發(fā)現(xiàn)項目的工作與個人當初

15、的設(shè)想不一致，有些會發(fā)現(xiàn)項目團隊成員之間的關(guān)系與自己期望的不同，有些團隊成員與項目管理人員和項目經(jīng)理發(fā)生矛盾和抵觸，團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。在震蕩階段項目經(jīng)理需要應(yīng)付和解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，需要容忍不滿的出現(xiàn)，解決沖突，協(xié)調(diào)關(guān)系，消除團隊中的各種震蕩因素。項目團隊規(guī)范階段經(jīng)受了震蕩階段的考驗后，項目團隊就進入了正常發(fā)展的規(guī)范階段。這一階段的項目團隊的矛盾要低于震蕩階段。這一階段團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼、和滿意。項目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該對項目團隊成員所取得進步予以表揚，應(yīng)積極支持項目團隊成員的各種建議和參與，應(yīng)該努力地去規(guī)范整個團隊的行為和全體團隊

16、成員的行為。中金會項目團隊輝煌階段是項目團隊不斷取得成就的階段。在這個階段中，項目團隊的成員積極工作，努力為實現(xiàn)項目目標而做貢獻。這一階段成員的情緒特點是：開放、坦誠、依賴、團隊的集體感和榮譽感。項目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該積極放權(quán)，以使項目團隊成員更多地進行自我管理和自我激勵。同時，項目經(jīng)理應(yīng)該及時公告項目的進程、表彰先進的團隊成員，努力幫助項目團隊完成項目計劃，實現(xiàn)項目的目標。項目團隊團隊精神的內(nèi)涵高度的相互信任相互依賴性統(tǒng)一的共同目標全面的互助合作自我激勵和自我約束項目團隊項目經(jīng)理負責制核心項目經(jīng)理承擔實現(xiàn)項目管理目標責任書確定的責任。項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)相應(yīng)的項目管理經(jīng)驗和業(yè)績身體健康項目管

17、理需要的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟、法律和法規(guī)知識符合項目管理要求的能力，善于進行組織協(xié)調(diào)與溝通良好的職業(yè)道德和團隊協(xié)作精神，遵紀守法、愛崗敬業(yè)、誠信盡責項目管理目標責任書組織與項目經(jīng)理部之間的責任、權(quán)限和利益分配。項目設(shè)計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求；項目需用資源的提供方式和核算辦法；法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項；項目經(jīng)理部應(yīng)承擔的風(fēng)險；項目管理目標評價的原則、內(nèi)容和方法；對項目經(jīng)理部進行獎懲的依據(jù)、標準和辦法；項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法。項目經(jīng)理的職責：項目管理目標責任書規(guī)定的職責；主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理；對資源進行動態(tài)管理；建立各種專業(yè)

18、管理體系并組織實施；進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；收集工程資料，準備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收；接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。 項目經(jīng)理的權(quán)限參與項目招標、投標和合同簽訂；參與組建項目經(jīng)理部；主持項目經(jīng)理部工作；決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；制定內(nèi)部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；參與選擇物資供應(yīng)單位；在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；法定代表人授予的其他權(quán)利。 項目經(jīng)理的利益：獲得工資和獎勵；項目完成后，按照項目管理目標責任書規(guī)定，經(jīng)審計后給予獎勵或處罰；獲得評優(yōu)表彰、記功等獎勵。 項目經(jīng)理的責、權(quán)、利生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。7月-227月-22Thursday, July 28, 2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。00:39:2200:39:22