項目管理案例及wbs模板-轎車焊裝車間產(chǎn)能提升項目

1、壓力容器宣傳冊制作項目1項目背景 某汽車制造公司生產(chǎn)的M型車自投放市場以來，市場銷量激增，為滿足市場需求，經(jīng)公司董事會決策，對該車型生產(chǎn)能力進(jìn)行提升改造，由于沖壓、涂裝、總裝三車間在設(shè)計初即為8萬/年的能力，因此，本次改造主要涉及焊接車間產(chǎn)能的改造。公司計劃投資2000萬元，將焊接車間的產(chǎn)能由5萬噸/年提升為8萬噸/年，計劃2006年5月1日開始，半年內(nèi)完成，實現(xiàn)量產(chǎn)。2項目目標(biāo)交付成果:焊接車間產(chǎn)能的改造，使產(chǎn)能由5萬噸/年提升為8萬噸/年工期目標(biāo)：2006年5月1日2006年10月31日，共6個月。費用目標(biāo)：總投資2000萬元人民幣。3項目目標(biāo)描述表項目名稱轎車焊裝車間產(chǎn)能提升改造項目項目

2、目標(biāo)焊裝車間的產(chǎn)能由5萬/年提升為8萬/年，按期完工并實現(xiàn)量產(chǎn)。工期目標(biāo)：從2006年5月1日開始至2006年10月31日結(jié)束，為期6個月。質(zhì)量目標(biāo)：符合企業(yè)ISO9002質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)安全目標(biāo)：無重大安全事故環(huán)保目標(biāo)：滿足國家環(huán)保要求交付物具備8萬/年的產(chǎn)能的焊裝車間交付物完成準(zhǔn)則在公司規(guī)定的工期、費用、質(zhì)量要求下，順利完成焊裝車間產(chǎn)能提升改造項目工作描述設(shè)計，采購，施工管理，調(diào)試運行，試生產(chǎn)及項目驗收工作規(guī)范國家相關(guān)建設(shè)施工標(biāo)準(zhǔn)所需資源估計人力、財力、物力重大里程碑設(shè)計完成2006年6月30日、設(shè)備安裝完成、竣工驗收項目經(jīng)理審核意見：按要求完成任務(wù) 簽名：楊葦 日期：2006年4月15日4 工作

3、結(jié)構(gòu)分解（WBS）5公司原有組織結(jié)構(gòu)6矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)7項目部組織結(jié)構(gòu)8項目部各部門工作職責(zé)項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項目部工作，對人、財、物及團(tuán)隊進(jìn)行綜合管理行政管理部協(xié)助項目經(jīng)理進(jìn)行日常管理工作、負(fù)責(zé)人力資源的組織管理、負(fù)責(zé)對內(nèi)對外的綜合協(xié)調(diào)財務(wù)部負(fù)責(zé)項目的資金計劃、財務(wù)、統(tǒng)計及合同管理技術(shù)部負(fù)責(zé)設(shè)備改造、技術(shù)革新項目、新產(chǎn)品開發(fā)、新工藝采用、技術(shù)文件的編制、生產(chǎn)流程管理、設(shè)計變更等生產(chǎn)部負(fù)責(zé)項目產(chǎn)品的生產(chǎn)試制、工藝制度的落實、新工藝的采用、參與和實施產(chǎn)品開發(fā)過程中方案和圖紙的改進(jìn)，基建維護(hù)改造實施品質(zhì)管理部負(fù)責(zé)項目產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量檢查、質(zhì)量控制和性能測試及綜合驗收采購部負(fù)責(zé)物資設(shè)備的采購、供

4、應(yīng)及管理9 責(zé)任分配矩陣10 項目里程碑計劃圖11 工作關(guān)系結(jié)構(gòu)表12 項目網(wǎng)絡(luò)計劃圖13項目計劃 甘特圖14 人力資源計劃表15 人力資源負(fù)荷圖16 項目費用分解表17 人工費用周預(yù)算圖18 固定費用周預(yù)算圖19 總費用累計曲線20項目的風(fēng)險管理計劃21 項目實施與控制1.進(jìn)度控制2.費用控制3.合同管理4.變更管理5.溝通管理6.項目報告與信息文檔管理7.風(fēng)險管理8.質(zhì)量管理22 進(jìn)度控制工作流程制訂基準(zhǔn)計劃項目實施糾正措施識別與協(xié)調(diào)相關(guān)變化收集實際進(jìn)程數(shù)據(jù)調(diào)整項目計劃狀況測量分析變化列入項目計劃糾正與否下個報告期23工作包/工作項分解按工作包/工作項預(yù)算費用變化數(shù)據(jù)整理及曲線調(diào)整建立費用

5、控制基準(zhǔn)線費用控制月報告 費用控制工作流程圖按工作包/項和進(jìn)度計劃分配資源 收集實際費用數(shù)據(jù)變化列入項目計劃費用分析及控制措施費用控制實施24跟蹤與監(jiān)控 在這一階段，管理層應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目基線的重要性，鼓勵對項目重要指標(biāo)（進(jìn)度、成本、范圍）的監(jiān)控，并嚴(yán)格控制項目狀態(tài)與基線間的偏差。這里應(yīng)該特別強(qiáng)化的是“基線意識”，強(qiáng)調(diào)變更流程的重要性，對變更進(jìn)行嚴(yán)格控制。對于已經(jīng)發(fā)生的變更要找出根源，進(jìn)而對計劃、流程進(jìn)行改進(jìn)，逐步建立起“匯報周期”，以使項目經(jīng)理和公司管理層可以有效地獲得項目的狀態(tài)更新，并以此對項目進(jìn)行控制。 25 溝通管理 根據(jù)本工程特點，汽車生產(chǎn)技術(shù)要求高，項目建設(shè)周期短，其溝通非常重要。在施工

6、、采購、調(diào)試、驗收等具體工作中，相關(guān)信息的收集、進(jìn)度的安排、人力資源情況等方面的沖突都需要采用一定的溝通方式、方法和渠道來完成信息的收集和沖突的解決。在轎車焊裝車間產(chǎn)能提升改造項目中，我們采用正式溝通渠道中的鏈?zhǔn)綔贤ɑ蛉ǖ朗降取?6 溝通管理 1.建立協(xié)調(diào)程序： 內(nèi)部協(xié)調(diào)程序:項目成員、聯(lián)系方式、交流方式、匯報程序 外部協(xié)調(diào)程序：各職能部門、聯(lián)系方式、對外聯(lián)系人 2.匯報制度： 書面匯報、口頭匯報 要求項目部成員每三天向項目經(jīng)理匯報工作，以書面或口頭形式。 各專業(yè)工程師每周向項目經(jīng)理匯報一次，必須以書面。27 溝通管理工程例會制： 1.工程建設(shè)協(xié)調(diào)會議 每周一上午9：00召開工程建設(shè)協(xié)調(diào)會議

7、，主要總結(jié)上周工程建設(shè)情況，檢查各單位的情況，布置下周工作。 參加人員：各專業(yè)工程師工程建設(shè)安全會議 每兩周周二上午9:00組織一次安全會議，主要各單位安全員參加，對工程安全工作檢查，提出問題,敦促改進(jìn)。 2.工程建設(shè)質(zhì)量會議 每周周一下午2:00，進(jìn)行質(zhì)量分析會議。 參加人員：質(zhì)量工程師、各專業(yè)工程師。 3.領(lǐng)導(dǎo)匯報會 每月的最后一個周五，項目經(jīng)理向總經(jīng)理進(jìn)行匯報工程進(jìn)展及相關(guān)問題28 項目信息管理信息流向： 自上至下：項目經(jīng)理即時將相關(guān)信息傳遞給項目組人員 自下至上：項目部各成員即時匯報 橫向：各專業(yè)組之間相互信息傳遞采取方案 施工日制：各專業(yè)工程師，每天填寫，其內(nèi)容：施工現(xiàn)場進(jìn)度、安全、質(zhì)量、人力、機(jī)具、天氣、問題等，每天下午提交。 工程周報制：每周末下午，各專業(yè)工程師向項目經(jīng)理提交工程周報。 建立信息臺帳：相關(guān)人員對來往信息，必須登記，保存29 沖突管理事項主要沖突責(zé)任人沖突解決方案具體措施采購1進(jìn)度沖突2優(yōu)先權(quán)沖突采購工程師正視或妥協(xié)1編制進(jìn)度