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1、薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)Compensation Design高級咨詢顧問如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？How to link business strategy with HR strategy together ?遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)人/財(cái)/物崗位設(shè)置；A市人才供求狀況；薪酬水平長期目標(biāo)短期目標(biāo)商業(yè)活動(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場資源十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的 三甲五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率15% 三年內(nèi)銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品X在市場上的份額增長兩倍戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析崗位評估薪酬激勵(lì) 人力資源開發(fā) 培訓(xùn)體系 職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理人力資源管理核心人力資源框架薪酬的目的 -

2、薪酬推動行為 Purpose of CompensationCompensation drives behavior吸引Attract保留Retain激勵(lì)Motivate加入To join工作To work改善企業(yè)績效To improve organization performance商業(yè)目標(biāo)Business Objectives完成商業(yè)活動報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本工資業(yè)績獎金股權(quán)紅利各種津貼間接的保險(xiǎn)福利補(bǔ)助優(yōu)惠工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感褒獎的機(jī)會成就感發(fā)展的機(jī)會工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志舒適的工作條件彈性時(shí)間工作制縮減的周工作時(shí)數(shù)共擔(dān)工作自助食堂式報(bào)

3、酬便利的通訊報(bào)酬體系薪酬方案的目標(biāo)Compensation Program Objectives對內(nèi)公平性對外競爭性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解平 衡 (1)Balance$成本對外競爭性External Competitive企業(yè)支付能力Affordable平 衡 (2)Balance競爭公平對外競爭性External Competitive對內(nèi)公平性Internal Equity薪 酬 系 統(tǒng) 的 構(gòu) 成 Reward System Component薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位價(jià)值：崗位評估工資幅度 職級劃分薪酬支付體

4、系薪酬哲學(xué)四個(gè)基本問題：Why, What, How, WhoWhy:為什么我們需要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？What:我們支付什么？付酬的因素是什么？How:我們?nèi)绾沃Ц叮坑檬裁礃拥闹Ц斗绞絎ho:哪些人適合該薪酬計(jì)劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬的理念（續(xù)）Why:為什么我們需要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？Attract吸引:Motivate激勵(lì)：Retain保留：Align一致：Recognize承認(rèn)：Provide Security提供保障：薪酬的理念（續(xù)）What:我們支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）D

5、epartmental/Team Objective部門/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)Personal Objective個(gè)人目標(biāo)Role Requirements職位要求（職位所要求的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等）Personal Development個(gè)人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）How:我們?nèi)绾沃Ц叮坑檬裁礃拥闹Ц斗绞叫匠甑睦砟睿ɡm(xù)）Direct Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工資+（津貼） 2、變動薪酬： 短期激勵(lì)或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系） 長期激勵(lì)(略）Indirect Compensation間接薪酬： 1、福利： 2、Perquisites零時(shí)津貼（俱樂部資格、車補(bǔ)、個(gè)人財(cái)務(wù)計(jì)劃、特 別津貼

6、）Other Compensation其他方面薪酬： 延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計(jì)的薪酬支付計(jì)劃）關(guān)于付薪理念的討論3P工資Pay for.Pay for.Pay for.3P工資之一Pay for 為 ？ 付薪什么是工作？什么是崗位？什么是職位？工作：組織內(nèi)部分性質(zhì)相近或相關(guān)任務(wù)的組合，是構(gòu)成組織最基本活動的單元，是組織內(nèi)相對獨(dú)立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體。崗位：一個(gè)或多個(gè)工作相對穩(wěn)定的集合，是組織內(nèi)工作設(shè)計(jì)的結(jié)果。職位：組織中適合單個(gè)人完成的相對穩(wěn)定的任務(wù)集合。工作方式、方法和績效是任職者的特征，崗位的目的和職責(zé)是崗位的特征。崗位獨(dú)立于崗位任職者而存在。關(guān)于職位的定義工作分析（job analysis）也

7、可稱之為職位分析。它是一種系統(tǒng)地收集和分析與職位有關(guān)的各種信息的方法。這些信息包括職位的職責(zé)內(nèi)容、任職資格、職位關(guān)系、工作環(huán)境等。工作分析的產(chǎn)出-職位說明書什么是工作分析/職位分析招聘 新設(shè)職位設(shè)置崗位的必要性，人員編制的依據(jù)，與外部競爭者比較的基礎(chǔ) benchmark，確定機(jī)構(gòu)需要的技能、知識業(yè)績管理目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)組織發(fā)展OD 調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強(qiáng)組織變化。確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致設(shè)備、技能需求上下間督導(dǎo)權(quán)限人際關(guān)系職位評估及級別認(rèn)識各崗位的價(jià)值對比職 位 說 明 書上級簽字 ： 任職者簽字 ： 日 期 ： 日 期 ：文件編號 ：職位名稱 :任職者姓名

8、：部門名稱 ：匯報(bào)上級 :職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)對職位的任務(wù)和性質(zhì)加以說明明確職位的職責(zé)明確工作權(quán)限和責(zé)任大小明確對任職者的要求任職者與上級的溝通和承諾過程職位說明書是：組織機(jī)構(gòu)圖 表明當(dāng)前工作、職位、部門與組織中的其他工作、職位、部門是什么關(guān)系，在整個(gè)組織中處于什么地位，組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明誰應(yīng)當(dāng)向誰匯報(bào)，以及職位承擔(dān)者將同誰進(jìn)行溝通與交流工作流程圖部門職責(zé)、相關(guān)職位的工作分工讓被描述職位的任職人填寫問卷表可能的情況下，與任職人進(jìn)行面談溝通重點(diǎn)需要收集的資料職責(zé)范圍描述的原則/方法 職責(zé)范圍來源 依據(jù)職能分解、業(yè)務(wù)流程，配置到職位的工作內(nèi)容 職

9、責(zé)項(xiàng)目特點(diǎn) 職責(zé)的每項(xiàng)職能是相對獨(dú)立的 職責(zé)項(xiàng)目排序 按重要程度（主項(xiàng)）描述/主要業(yè)務(wù)鏈 職責(zé)描述四要素 標(biāo)題（高度概括）依據(jù)（文件、決定、指定） 活動（工作內(nèi)容、 實(shí)施措施、權(quán)責(zé)范圍） 目的（最終結(jié)果） 職責(zé)項(xiàng)目數(shù)量 職責(zé)范圍一般為84項(xiàng)，若大于8項(xiàng)或小于4項(xiàng)，應(yīng) 予以調(diào)整；對個(gè)別職位可酌情確定 準(zhǔn)確運(yùn)用表示動作的詞匯 如: 分析搜集召集計(jì)劃分解引導(dǎo)運(yùn)輸轉(zhuǎn)交維持監(jiān)督推薦 避免出現(xiàn)“執(zhí)行需要完成的其他任務(wù)”或“上司交辦的其他事項(xiàng)”“溝通協(xié)調(diào)” 職位工資-崗位職級劃分-職位評估按承擔(dān)“職位價(jià)值”的大小確定工資額必須弄清“職位價(jià)值”按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評價(jià)主要方法是“排序法

10、”、“因素比較法”與“點(diǎn)值評估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價(jià)值的大小職位價(jià)值人的價(jià)值職位價(jià)值實(shí)際貢獻(xiàn)LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評估的應(yīng)用（一）評估前的職級結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)宏觀了解職位的相互關(guān)系職位評估的應(yīng)用（一）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）9 銷售代表 8 行政代表 人事代表 會計(jì) 商務(wù)代表 7 銷售助理 級別 行政部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 銷售部 商務(wù)部 培訓(xùn)部 15 14 市場總監(jiān) 13 人力資源部 經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 市

11、場部經(jīng)理 12 商務(wù)部經(jīng)理 11 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 培訓(xùn)部經(jīng)理 10 高級人事代表 高級會計(jì) 高級銷售代表職位評估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)職位評估的應(yīng)用（三）員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫VIVIIIIII290220170130100公司等級標(biāo)準(zhǔn)工資承認(rèn)挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)烏托邦提升的進(jìn)度依照公司等級而定標(biāo)準(zhǔn)工資隨公司等級變化而變化提升是由技能決定，而非僅由績效而定職位評估的方法排序法因素比較法分類法點(diǎn)值評估法多元回歸法級別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位14$200,000$250,000$300,000總裁13$

12、160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問8$68,800$86,000$103,200財(cái)務(wù)經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級顧問6$52,800$66,000$79,200顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員2$28,0

13、00$35,000$42,000會計(jì)1$22,400$28,000$33,600前臺排序法舉例標(biāo)桿職位標(biāo)桿職位標(biāo)桿職位排序法企業(yè)組織中普遍地存在著價(jià)值排序有限且抽象的孤立因素，無法幫助我們直接對各職位的價(jià)值進(jìn)行排序根據(jù)企業(yè)最終目標(biāo)，依靠權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過程，確定各職位的價(jià)值排序把職位等級系列，當(dāng)作工資等級系列的基礎(chǔ)，這是實(shí)踐中行之有效的做法因素比較法舉例點(diǎn)值評估法- 評估系統(tǒng)因素確定知 識職 責(zé)技 能教育背景經(jīng)驗(yàn) 資格/證書要求 專業(yè)知識 電腦/軟件應(yīng)用知識 溝通能力培訓(xùn)計(jì)劃能力 解決問題能力決策能力 下屬人數(shù)與類型 工作跨度 點(diǎn)值評估法職位評估練習(xí)成立評估委員會固定成員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人

14、力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人職位評估由上至下評估是對職位而不是個(gè)人任職者本人不可評估自己職位靜態(tài)評估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等）職位評估的建議 關(guān)于點(diǎn)值評估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進(jìn)行評估如何設(shè)定每個(gè)評估因素的分值如何運(yùn)用每個(gè)職位在評估后的分值結(jié)果如何劃分分?jǐn)?shù)段外部競爭性分析了解市場薪酬水平政府公布的工資指導(dǎo)線行業(yè)統(tǒng)計(jì)、媒體公布同行相互了解面試競爭對手人員市場調(diào)查確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查 Salary Survey薪酬調(diào)查的一般步驟：選擇有代表性的職位設(shè)計(jì)調(diào)查問卷選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量

15、足夠職位匹配 Job Matching數(shù)據(jù)檢查check data數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)趨勢分析確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查 Salary SurveyMeanMedianQuartiles (75th, 50th , 25th)Regression Analysis基本術(shù)語Median is normally less than the Mean.（一般情況先，中位值低于平均值）Salary ContinuumLowHighMedianMeanMean Vs. MedianMean is better when: 什么時(shí)候用平均值sample size is small 樣本量較少的情況下computi

16、ng year-to-year changes 計(jì)算年與年變化的時(shí)候Median is better when: 什么時(shí)候用平均值a sample has widely varying values 樣本量足夠大的時(shí)候you want to identify a “typical” pay rate 在識別“典型”數(shù)字的時(shí)候In most cases, the median is the best value to use. 通常情況下，中位值最具有代表價(jià)值Quartiles (75th, 50th , 25th)Formula : P (n + 1)n =2325th percentile

17、75th percentile = (0.25) (23 + 1)=(0.75) (23 + 1)= (0.25) (24)=(0.75) (24)= 6th data point=18th data point= 420=462參考市場薪酬水平GradeGrade$Base Salary基本工資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$Total Cash 全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,00023

18、0,000270,00050Reference Salary 標(biāo)準(zhǔn)工資GradeQ3Q1MedianReference Salary(Midpoint)標(biāo)準(zhǔn)工資線市場調(diào)查Regression Analysis 回 歸 分 析反映職位價(jià)值趨勢反映市場價(jià)值趨勢可以建立預(yù)測關(guān)系便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制Median By Job Size選取所有序列的中點(diǎn)$Job Size05101520253035050100150200250300350最大擬合線Line of Best Fit$Job Size0510152025303540050100150200250300350指數(shù)回歸Exponentia

19、l RegressionRate of Pay increases by Geometric Progression$Job Sizey = a*(1+i)n-1Pay = a*(1+i)job size-1標(biāo)準(zhǔn)工資例 如：基 本 工 資職級基本工資市場供求造成中點(diǎn)增加率Mid-Point Progression0510152025303540050100150200250300350$Increase by X percente.g. 21%Increase by the same X percente.g. 21%Job Size10% 漸進(jìn) 適用職級較多的大公司15% 穩(wěn)健30% 陡峭

20、適用職級較少的辦事處3P工資之二Pay for 為 ？ 付薪如何建立能力模型動機(jī)社會角色知識技能意愿特性行為SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills情緒/情感自我意識精確的自我評估自信Empathy組織意識自我控制信任適應(yīng)性以結(jié)果為導(dǎo)向主動影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導(dǎo)向 溝通變革創(chuàng)新沖突管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作 EI 能力模型我們需要哪些能力？如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS 行為錨定法BOS 行為觀察法BES 行為期望法主動性沒有完成:一直等候上級主管的指令,即使在時(shí)間壓力下也是這樣;對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用。部分完成:有時(shí)等候上級主管的

21、指令,即使在時(shí)間壓力下也這樣; 需要詳盡指令才能完成工作。完成:不必等候任務(wù)或者指令;可以獨(dú)立完成工作;只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。 優(yōu)秀: 自己主動尋找任務(wù);可以獨(dú)立完成工作; 只有在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。杰出:能夠預(yù)測變化,準(zhǔn)備備用方案,即使在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。能力行為 舉例職位分析提升與薪酬期望目標(biāo)設(shè)定招聘選拔定崗定編與技能差距分析培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移業(yè)績評估職業(yè)發(fā)展和繼任者計(jì)劃能力模型能力模型的應(yīng)用能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Grade最高工資最低工資 中點(diǎn)工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）Q1 Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2 De

22、veloping合格能勝任本崗位Q3 Learning在學(xué)習(xí)階段薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)幅寬 Max-MinMin幅寬=X 100%Mid=Max+Min2 由中點(diǎn)開始 (或標(biāo)準(zhǔn)工資) 決定幅度 定最低工資 定最高工資Q1 Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2 Developing合格能勝任本崗位Q3 Learning在學(xué)習(xí)階段MaxMinMid幅度重疊 Range Overlap過度重疊適度重疊沒有重疊幅度重疊Range Overlap超過三個(gè)或四個(gè)級別的重疊應(yīng)該被避免。Overlapping more than three or four pay grade generally should

23、be avoided.Compa-Ratio=舉例：實(shí)際工資=13,500工資中點(diǎn)=15,000Compa-Ratio=0.90 or 90%or 90實(shí)際工資標(biāo)準(zhǔn)工資（中點(diǎn)工資）13,50015,000中點(diǎn)工資實(shí)際工資Compa-Ratio通過能力評估決定工資水平能力 標(biāo)準(zhǔn) 評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向 3 2團(tuán)對協(xié)作 3 3業(yè)務(wù)技能 3 3培訓(xùn)與輔導(dǎo) 3 2變革與思考 3 4平均 3 2.8評估結(jié)果 / 標(biāo)準(zhǔn)=93%其工資水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P2

24、5Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分區(qū)Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%Q1為90%假設(shè)幅寬為50%120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14%12%10%4%達(dá)到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進(jìn)（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長矩陣假設(shè)薪酬增長比例為10%、假設(shè)幅度分為3個(gè)區(qū)間幅度分區(qū)與業(yè)績/能力評估結(jié)果的應(yīng)用職級基本工資一個(gè)完整的工資結(jié)構(gòu)職級基本工資市場供求造成3P工資之三Pay fo

25、r 為 ？ 付薪目標(biāo)支付的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收入績效獎金機(jī)制實(shí)際支付總現(xiàn)金高于目標(biāo)激勵(lì)的獎金低于目標(biāo)激勵(lì)的獎金績效優(yōu)良績效較差業(yè)績獎金分配示意圖個(gè)人業(yè)績部門業(yè)績公司業(yè)績100%業(yè)績權(quán)重分配示意圖討論不同類人員的獎金組成比例(Performance Mix) 薪酬級別考核等級80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過要求*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達(dá)到要求*30%1.1*3

26、0%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進(jìn)*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000獎金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3假設(shè)每級分為5個(gè)區(qū)間獎金分配練習(xí)：有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在同一個(gè)職級里，該職級的中點(diǎn)工資為3000，幅寬為50%；該級分為5個(gè)區(qū)間；張三的基本工資為2500；李四為2800；王五為3000；趙六為3500；上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的比例均為7:3上訴四人的考核結(jié)果分?jǐn)?shù)分別為B等，及“超過要求”；請各組計(jì)算出他們四人應(yīng)該得到多少

27、工資？銷售人員薪酬設(shè)計(jì)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)常見的普通銷售代表薪酬激勵(lì)方式方式一： 直接傭金基本工資：無傭金：月計(jì)目標(biāo)收入：60000無封頂% 的銷售任務(wù)/目標(biāo)%的銷售額獎勵(lì)0100%4%超過100%7%方式二： 變動傭金基本工資：30000傭金：月計(jì)目標(biāo)收入：60000無封頂%的銷售任務(wù)/目標(biāo)%的銷售獎勵(lì)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0100%3%5%9%超過100%5%8%12%銷售人員薪酬設(shè)計(jì)常見的普通銷售代表薪酬激勵(lì)方式方式三： 獎金計(jì)劃基本工資：42000獎金：月計(jì)目標(biāo)收入：60000封頂%的月銷售任務(wù)/目標(biāo)%的月目標(biāo)激勵(lì)（基于基本工資）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120

28、%120%140%130%160%方式四： Linked Plan基本工資：42000傭金：月計(jì)目標(biāo)收入：60000無封頂以銷售額的6%為計(jì)算基數(shù)季度利潤激勵(lì)毛利傭金提取比例15%0%20%10%25%25%復(fù)合銷售人員薪酬設(shè)計(jì)1、該計(jì)劃包括哪些人員？銷售人員薪酬設(shè)計(jì)市場調(diào)研產(chǎn)品策劃廣告促銷傳媒公關(guān)培訓(xùn)潛在客戶談判直接銷售合同簽定聯(lián)系客戶客戶咨詢產(chǎn)品技術(shù)支持售后服務(wù)Call Center市場銷售客戶服務(wù)Job BJob AJob C同為銷售人員，其所負(fù)職責(zé)不同，所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和直接創(chuàng)造的價(jià)值也不盡相同現(xiàn)金報(bào)酬激勵(lì)形式: 工資獎金傭金報(bào)酬組合100%/0%50%/50%0%/100%(固定/變動)薪

29、酬結(jié)構(gòu)比例與激勵(lì)程度高低激勵(lì)程度固定工資可變工資銷售需要說服的程度100%組 合：銷 售 員 在 勸 說 客 戶 購 買 決 策 過 程 中 越 重 要 ， 銷 售 激 勵(lì) 獎 金 與 固 定 工 資 比 例 應(yīng) 該 越 大 。杠 桿：風(fēng) 險(xiǎn) 越 大 ， 收 益 越 大 。常見的杠桿作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4組 合 和 杠 桿舉 例 : 銷 售 員 的 目 標(biāo) 薪 酬 收 入 : RMB45,000/ 年薪 酬 構(gòu) 成 : 70 / 30封 頂固定收入上限:37,800中位數(shù)：31,500下限:25,200基薪：31,500目標(biāo)總收入基薪：31,50013,5

30、00目標(biāo)獎金 40,500(放大3倍)13,500基薪： 31,500優(yōu)秀者薪酬優(yōu)秀者的薪金總收入？舉例：銷售經(jīng)理的獎金矩陣某銷售經(jīng)理的基本工資為64000目標(biāo)收入為80000（其固定收入和浮動收入比例為8:2)有封頂薪酬政策制定薪酬方案的考慮因素（1） Consideration in Compensation Design宏觀影響因素 Macro Factor 經(jīng)濟(jì)因素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行業(yè)受政府支持、國家稅收政策變化等 人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素

31、Demographic Issues:勞動力市場結(jié)構(gòu)(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢 社會因素 Social Issue: 工會今后的地位制定薪酬方案的考慮因素（2） Consideration in Compensation Design微觀影響因素 Micro Factor 公司所處行業(yè) Industry例如High-Tech公司工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費(fèi)品行業(yè) 競爭對手 Competitor: 例如競爭對手Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensa

32、tion and benefits 公司商業(yè)計(jì)劃和所處生命周期 Business plan and life cycles 公司財(cái)務(wù)狀況 Financial Condition例如利潤率，支付能力 公司內(nèi)員工關(guān)系 外部內(nèi)部制定薪酬方案的考慮因素（3） Consideration in Compensation Design企業(yè)文化 (例如 是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？)市場供求機(jī)構(gòu)規(guī)模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性質(zhì)（例如 經(jīng)常性出差）工作地點(diǎn) (北京/天津/深圳？)機(jī)構(gòu)類別 (國有/外資/民營)員工期望激勵(lì)的因素 (員工需要什么，不需要什么)薪 酬 成 份 (1)

33、 Compensation ElementsCash現(xiàn)金 Fixed Pay 固定現(xiàn)金 Fixed Allowance 固定津貼 Variable or Incentive Pay 不固定現(xiàn)金或獎金 Deferred Pay 延期現(xiàn)金Non-cash 非現(xiàn)金 Benefits 福利 Perquisites 額外福利哪些具有激勵(lì)作用？ What motivates and what dont?基本工資固定津貼獎金固定獎金績效獎金薪 酬 成 份 (2) Compensation Elements福利薪酬支付理念的比較 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付

34、理念 市場上領(lǐng)先的薪酬 支付績效工資 薪酬管理中注重公平性原則 讓員工了解公司的薪酬制度霍尼韋爾公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市場上必須有充分的競爭力 同一家子公司內(nèi)部，每個(gè)人的薪酬必須相對公平 薪酬必須被溝通。溝通時(shí)必須解釋總的支付原理， 詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成 每家子公司基本上自己負(fù)責(zé)建立和維護(hù)自己的薪酬體系薪酬支付理念的比較 (2) Comparison of Pay Philosophy崗位評估的分?jǐn)?shù)決定崗位價(jià)值指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級所有同一職級的崗位在同一個(gè)薪酬范圍每個(gè)職級的薪酬范圍要參考市場價(jià)位制定使用薪酬范圍意味著并不是同一職級的所有任職者都在同一水平P

35、ay for Position!XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1)崗位工資職級基本工資例如：10 個(gè)職級10 種標(biāo)準(zhǔn)工資500 名員工標(biāo)準(zhǔn)工資基 本 工 資個(gè)人技能工資Pay for Competency!XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2)Median中位數(shù)Max最大值Min最小值Q1 Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2 Developing合格能勝任本崗位Q3 Learning在學(xué)習(xí)階段 competency, seniority, performance Skills Previous work experience How long the individual has been in the job Education ContributionsSurvey results, Internal normal distribution職級基本工資標(biāo)準(zhǔn)工資基 本 工 資