流程要與業(yè)務(wù)相結(jié)合

1、流程要與業(yè)務(wù)相結(jié)合邁克爾哈默在他的超越再造書的開始，就提出了一個重要觀點： “公司走向以流程為中心并不創(chuàng)造或發(fā)明他們的流程。因為流程本來就在那里，只是沒有受到相應(yīng)的尊重和了解?！笨梢姡鞒瘫旧硎菢I(yè)務(wù)運作的載體。企業(yè)為了提升管理，引入了各種管理理念，建立了各種管理體系， 而最終各管理體系的要求要落實在一套業(yè)務(wù)流程中。通過流程實現(xiàn)對 各管理體系的集成，從而形成一套統(tǒng)一的對實際業(yè)務(wù)運作的描述和指 導(dǎo)。流程管理最樸素的原理：“讓具體干活的人知道怎么干活”。企 業(yè)要形成一套和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合、對業(yè)務(wù)能起到明確指導(dǎo)作用的業(yè)務(wù)流 程，就不能“拍腦袋就來”，有以下三方面的注意事項：第一，要用現(xiàn)場版一步步的流程來暴

2、露問題，不要抽象、美化流程。 曾經(jīng)有家企業(yè)畫了一個物流入庫流程，描述成這樣“申購-審批-下單 -到貨-驗收-入庫”，來交流他的困惑，“怎么從這個流程中找到問 題、分析優(yōu)化、提升解決，指導(dǎo)業(yè)務(wù)呢”？我們的回答是：流程描述 到這個顆粒度，是發(fā)現(xiàn)不了問題的。這個流程太標準和典型了，而我 們要的是現(xiàn)場的實際發(fā)生的情況：申購是否電腦上誤操作了 3次，審批是否排隊等了 2天，反復(fù)找領(lǐng)導(dǎo)4次，下單是否和供應(yīng)商糾纏2回， 到貨時候的在場人是否缺位，驗收的時候是否敷衍結(jié)果埋下隱患，入 庫以后是否從臺帳到電腦上的信息反映延遲了3天。也就是說，為了讓流程描述貼近業(yè)務(wù)，就要帶著筆和紙、照相機、錄像機，到現(xiàn)場去， 一個

3、動作一個動作去跟，那個采購計劃員一天8小時是怎么消耗的、 結(jié)果又加班4個小時是為了什么，那個采購經(jīng)理畫的10個圈都畫在 什么單據(jù)上、為什么要畫，這樣才可能去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決 問題，從而達到業(yè)務(wù)改進。我們要的“現(xiàn)場實錄”版本的流程描述， 而不是幾個管理參謀人員在辦公室里邏輯想像出來的、抽象美化過的 簡潔流程。第二，不要流水帳流程，通過流程多一些維度和屬性信息，集成各管 理體系的要求。流水賬流程圖只描述業(yè)務(wù)的流水賬流轉(zhuǎn)和主體的跟隨 標注情況，好的流程圖應(yīng)該是一種“跨職能的垂直活動流轉(zhuǎn)圖”，它 不僅描述流程的流轉(zhuǎn)過程，而且能讓人一目了然地看出這個流程涉及 哪些部門/崗位、這個部門/崗位在這個

4、流程里一共做了哪些活動、流 程的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌部門、明確了流程的節(jié)點責(zé)任人、流程的執(zhí)行要點等。 在流程的每一節(jié)點，我們還可以附加以下屬性信息：1)ISO9000或者 內(nèi)控等管理體系的要求：將各管理體系的要求作為屬性標簽，添加到 流程的具體活動節(jié)點上。2)時間要求：如流程活動中“采購申請?zhí)峤弧?的執(zhí)行時間應(yīng)該在每月5號，某個環(huán)節(jié)的審核時間要求在1天內(nèi)等， 通過時間要素的明確使流程的運作形成固定節(jié)拍。第三，跳出流程來認識流程、“見木也見林”。如果“只見木不見林”， 一頭扎進一個具體流程去描述，不能從整體上來認識流程的話，往往 會導(dǎo)致三個方面的問題：1）業(yè)務(wù)活動的切分不清晰，不知道哪些工作應(yīng)該歸入哪個流程

5、，可 能就會在流程描述的時候造成冗余或遺漏，不是兩個流程彼此有重復(fù) 的部分，就是兩個流程都遺漏了一段；2）各人對業(yè)務(wù)顆粒度的理解不一致、流程描述口徑不一致，有的流 程描述地特別宏觀粗放，把業(yè)務(wù)的顆粒度做的很大，有的流程則摳的 特別細、甚至細化到崗位內(nèi)部執(zhí)行的逐個動作；3）流程之間的關(guān)系不清晰，只注意了本流程的內(nèi)部，難以把握流程 的上家（內(nèi)外部供應(yīng)商）和下家（內(nèi)外部客戶）。因此，流程不是對VISIO 符號的簡單引用，也不是對流程的很多底層細節(jié)進行100%的機械描 摹，一套清楚描述的流程文件應(yīng)有以下作用：體現(xiàn)和落實企業(yè)戰(zhàn)略的要求，明晰核心業(yè)務(wù)；展現(xiàn)出每個流程上的跨部門、跨崗位的協(xié)同全貌和工作走向；集成各管理體系要求和最佳實