管理咨詢彭劍鋒第二講提綱課件

1、企業(yè)管理咨詢（第二講）咨詢的程序與項(xiàng)目建議書彭劍鋒 教授2003年2月27日關(guān)鍵思考點(diǎn) 如何進(jìn)行咨詢營銷？如何讓客戶接受并 認(rèn)可您的咨詢服務(wù)？ 如何與客戶接觸？如何了解客戶的需求？ 如何深化與客戶的關(guān)系？ 咨詢從何入手？咨詢的流程模型？ 如何準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書？如何參與項(xiàng)目竟標(biāo)？咨詢公司的市場營銷活動(dòng) 性質(zhì)：是企業(yè)（咨詢公司）對(duì)企業(yè)（被咨詢公司）的營銷（BTOB），是一種直接營銷?？蛻粜枨笈c客戶價(jià)值尋找接觸點(diǎn)有效溝通 目的：發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造客戶對(duì)咨詢產(chǎn)品的需求，提高客戶對(duì)咨詢產(chǎn)品的認(rèn)知；開拓或確認(rèn)潛在客戶，尋找接觸點(diǎn)，深化與客戶的關(guān)系；促成咨詢服務(wù)契約關(guān)系的建立。客戶對(duì)咨詢產(chǎn)品與服務(wù)認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)客戶必須認(rèn)識(shí)

2、到問題的存在；客戶必須認(rèn)識(shí)到該問題值得高度關(guān)注；客戶必須認(rèn)識(shí)到該問題能夠獲得解決；客戶必須認(rèn)識(shí)到唯有尋求“外腦”的幫助，問題方可解決；客戶必須認(rèn)為您的工作與服務(wù)值得考慮。贏得客戶麥肯錫方法麥肯錫方法的三個(gè)要點(diǎn) 營銷而不是銷售知識(shí)營銷專業(yè)知識(shí)與客戶需求相聯(lián)系 認(rèn)知客戶：理解與溝通是成功合作的基礎(chǔ)關(guān)鍵在于客戶的角度與咨詢公司角度兩者的協(xié)調(diào) 利導(dǎo)而不是逼迫與強(qiáng)求建立起信譽(yù)，并堅(jiān)持下去，而不是上門兜售、討價(jià)還價(jià)，這樣，客戶就會(huì)明白你是真正可以滿足他們需求的人，他們就會(huì)找上門來。客戶對(duì)咨詢認(rèn)知的三個(gè)層次 三個(gè)層次： 如何讓客戶認(rèn)知咨詢公司（品牌） 如何讓客戶認(rèn)知咨詢產(chǎn)品 （滿足并超越客戶需求） 咨詢專家

3、團(tuán)隊(duì) （經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)水準(zhǔn)）咨詢公司市場營銷的常用方式宣傳畫冊(cè)與其他推銷出版物與機(jī)構(gòu)或行業(yè)協(xié)辦以及自辦雜志與期刊舉辦或贊助相關(guān)主題活動(dòng)，提交并發(fā)行相關(guān)報(bào)告與論文公開培訓(xùn)與內(nèi)訓(xùn)承辦雜志或報(bào)章的專欄加入行業(yè)協(xié)會(huì)加入其他社會(huì)組織舉辦各種形式的研討會(huì)、座談會(huì)等舉辦各種形式的午餐或晚宴舉例：麥肯錫的推介方式參加社交活動(dòng)：麥肯錫廣泛的參加各種社交活動(dòng)，包括各種會(huì)議以及公益活動(dòng)；與知名院校積極合作。與企業(yè)高層接觸：麥肯錫不放過任何與企業(yè)高層接觸的機(jī)會(huì)，參加企業(yè)家的各種聚會(huì)、俱樂部活動(dòng)以及企業(yè)家論壇。提供免費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目：麥肯錫免費(fèi)提供各種講座、培訓(xùn)以及簡單咨詢。尤其是對(duì)于麥肯錫認(rèn)為有價(jià)值的公司舉辦這類活動(dòng)是有請(qǐng)必到

4、，不計(jì)報(bào)酬。通過這樣的活動(dòng)樹立了良好的聲譽(yù)與權(quán)威。建立同行合作關(guān)系：注意與證券公司、其他專業(yè)顧問公司以及律師行等協(xié)作單位建立良好的合作關(guān)系，大家彼此相互推薦、聯(lián)盟合作、共同發(fā)展。出版在業(yè)界有影響力的刊物和發(fā)表文章：如麥肯錫高層管理論叢（大陸版，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社）咨詢專家個(gè)人開展咨詢營銷的常用方式給報(bào)紙和其他期刊撰寫文章，或出版專著參與電視臺(tái)或廣播電臺(tái)的相關(guān)活動(dòng)成為行業(yè)協(xié)會(huì)或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)的會(huì)員教授相關(guān)課程與其他咨詢顧問交流咨詢營銷（業(yè)績）三角形短期：建立良好個(gè)人關(guān)系的能力長期：建立、維持和發(fā)展關(guān)系網(wǎng)的能力咨詢專家的專業(yè)技能銷售技能交際技能專業(yè)技能營銷業(yè)績對(duì)咨詢服務(wù)買賣過程的理解和抓住機(jī)會(huì)促成銷售的能力

5、三角形面積（咨詢營銷業(yè)績）的大小取決于三條邊（三種技能）的長度（大小）；若一條邊為零，則三角形面積為零。咨詢客戶關(guān)系的管理杰伊.貝且斯在造就卓越的咨詢顧問一書中寫到：咨詢公司的客戶“來如抽絲，去如山倒”。咨詢服務(wù)的銷售常常被比作求婚，但是，在贏得了客戶之后，那位曾經(jīng)渴望得到的女友如今卻成了一位被遺忘的妻子。她于是向您抱怨：“您再也沒有給我送花了?！币环矫?，咨詢專家向客戶做出承諾，給他提交一份項(xiàng)目建議書；另一方面，由于其他咨詢工作所產(chǎn)生的壓力，這位咨詢專家可能會(huì)把這一承諾置于九霄云外了。客戶非常生氣，因而勸說他的同事和朋友千萬不能請(qǐng)這位咨詢專家做任何項(xiàng)目了。麥肯錫原則：慎重承諾。要在團(tuán)隊(duì)能力和客

6、戶要求之間慎重權(quán)衡，不能過分承諾?！耙坏┏兄Z，必須履行?！弊稍儗＜乙獮榭蛻籼峁﹥?yōu)秀的技術(shù)方面的咨詢服務(wù)，同時(shí)咨詢公司也必須對(duì)客戶關(guān)系進(jìn)行積極的管理，這二者遙相呼應(yīng)。咨詢專家必須竭盡全力做好這兩項(xiàng)工作。 影響客戶關(guān)系質(zhì)量的因素咨詢公司與客戶對(duì)于咨詢服務(wù)（項(xiàng)目）期望的差異影響了客戶關(guān)系客戶的期望最合適的咨詢專家密切關(guān)注合作的咨詢項(xiàng)目咨詢費(fèi)的支付僅僅建立在工作時(shí)間之上經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢專家咨詢公司的期望使用那些能夠提供咨詢服務(wù)的咨詢專家同時(shí)為其他客戶提供咨詢服務(wù)盡可能擴(kuò)大收費(fèi)時(shí)間讓經(jīng)驗(yàn)不豐富的咨詢專家在工組中得到鍛煉僅僅投入部分經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢專家客戶自身的特點(diǎn)：由于客戶以前可能沒有組織過咨詢活動(dòng)，因而缺

7、乏與咨詢專家及咨詢團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)驗(yàn)；或是過去曾經(jīng)組織過咨詢項(xiàng)目，但受到咨詢專家的誤解，因而缺乏與咨詢專家及團(tuán)隊(duì)有效合作的經(jīng)驗(yàn)。為圓滿、順利實(shí)現(xiàn)咨詢項(xiàng)目的既定目標(biāo)，咨詢公司應(yīng)同客戶一起組建聯(lián)合艦隊(duì)，通力協(xié)作，咨詢專家應(yīng)有效管理客戶關(guān)系，幫助客戶成為優(yōu)秀的客戶。麥肯錫方法 讓客戶全程參與 以一種互動(dòng)的方式不斷與客戶溝通，尋求問題的解決方案，方案既來自咨詢公司，也來自客戶本身 時(shí)刻檢查自己的責(zé)任 分擔(dān)并移交責(zé)任，讓客戶積極響應(yīng)并承擔(dān)方案執(zhí)行的責(zé)任，避免咨詢公司介入過度。 讓客戶站在你一邊 “讓客戶成為英雄”。 知道怎樣處理客戶團(tuán)隊(duì)的責(zé)任 建立客戶分層次的責(zé)任體系 先摘好摘的果子從問題樹上挑出客戶意圖較

8、為單一的某個(gè)問題，并在合適的階段讓客戶參與進(jìn)來，一旦取得了成功，你就可以拓寬客戶的參與范圍。同時(shí)，你應(yīng)當(dāng)對(duì)過程進(jìn)行控制。有些客戶或許把雞毛當(dāng)令箭，因此，必須對(duì)客戶參與有一個(gè)清楚的界定，包括目標(biāo)、時(shí)間和明確的預(yù)期。 讓整個(gè)企業(yè)接受怎樣才能成為一名優(yōu)秀的客戶呢？伊萬.冰翰根據(jù)自己的研究結(jié)果在管理咨詢雜志上發(fā)表文章論述如下：對(duì)需要的結(jié)果有一個(gè)清晰的概念，不過并不知道如何獲得這些結(jié)果；對(duì)項(xiàng)目建議有一個(gè)非常嚴(yán)格苛刻的審察制度，要求咨詢公司提供相關(guān)行動(dòng)的具體方案；認(rèn)識(shí)到反饋的重要性，從而使咨詢專家能夠 不斷地了解客戶干預(yù)對(duì)咨詢項(xiàng)目究竟是產(chǎn)生了正面的影響還是產(chǎn)生了負(fù)面的影響；能夠認(rèn)識(shí)到建立良好的關(guān)系需要時(shí)間

9、：不斷同咨詢專家保持聯(lián)系，仔細(xì)研究有關(guān)簡報(bào)，鼓勵(lì)有關(guān)人員不斷提出問題，深入研究反饋回來的信息，甚至在必要的時(shí)候?qū)?xiàng)目進(jìn)行重新界定；充分認(rèn)識(shí)到對(duì)積極的貢獻(xiàn)表示承認(rèn)：說“謝謝”的能力。 幫助客戶成為優(yōu)秀的客戶 作為一名咨詢專家在同客戶打交道時(shí)必須深刻記住下面三個(gè)相互矛盾的準(zhǔn)則：客戶永遠(yuǎn)是錯(cuò)的 最流行的說法是“客戶永遠(yuǎn)是正確的”。但是，在咨詢行業(yè)中，卻不能這樣，也不應(yīng)該這樣。因?yàn)樵谧稍冃袠I(yè)中，咨詢專家所扮演的角色是獨(dú)立于客戶進(jìn)行思考。所以你必須對(duì)客戶在管理中的設(shè)定的有關(guān)假設(shè)、目標(biāo)和限制條件提出質(zhì)疑：“這樣合適嗎？”客戶常常是正確的 在對(duì)客戶做出認(rèn)真、深刻的質(zhì)疑之后，咨詢專家往往得出結(jié)論：客戶常常是對(duì)

10、的。因此，你既要對(duì)客戶思想和決策中錯(cuò)誤之處有清楚的認(rèn)識(shí)，對(duì)其中的正確之處也要有清楚的認(rèn)識(shí)。從客戶想要什么的角度向客戶提供他們所需要的東西 對(duì)咨詢專家來說，在某些情況下可能有必要采取對(duì)抗的姿態(tài)，但是在大多數(shù)情況下需要順勢做事。從這個(gè)意義上講，同咨詢客戶打交道非常像柔道藝術(shù)。柔道的藝術(shù)不是同你的對(duì)手針鋒相對(duì)，而是借助對(duì)手自身的力量，讓他自己摔倒自己。同咨詢客戶打交道的藝術(shù)也是疏導(dǎo)好客戶的力量，從而讓客戶朝著咨詢專家所設(shè)想的方向發(fā)展。其中的一個(gè)技巧就是從客戶所偏愛的方向出發(fā)，然后利用反饋的事實(shí)和數(shù)據(jù)來教育客戶，從而讓客戶改變自己的觀念，朝更加恰當(dāng)?shù)姆较虬l(fā)展。3、咨詢流程介紹管理咨詢是結(jié)果，也是過程管

11、理咨詢的一般工作流程明確需求企業(yè)診斷提出方案實(shí)施變革項(xiàng)目結(jié)束首次與 客戶接觸初步 診斷問題提出 項(xiàng)目建議書簽訂 咨詢服務(wù)協(xié)議書咨詢 目的分析問題分析尋找事實(shí)外部分析綜合 分析問題反饋給客戶尋找 解決方案選擇 最佳方案提出建議制定 行動(dòng)方案協(xié)助客戶實(shí)施行動(dòng)方案改進(jìn) 行動(dòng)計(jì)劃對(duì)客戶 進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估撰寫 最終報(bào)告制定 下一步計(jì)劃撤離管理咨詢一般研究方法感知需求正確提出問題建立假設(shè)系統(tǒng)選擇管理工具收集數(shù)據(jù)信息與事實(shí)系統(tǒng)梳理與分析信息得出分析結(jié)論提出可行方案敏銳感知客戶需求與目標(biāo)客戶進(jìn)行深入溝通與會(huì)談 關(guān)注與發(fā)掘外部環(huán)境對(duì)目標(biāo)客戶的影響研究成功企業(yè)成長經(jīng)驗(yàn)，為目標(biāo)客戶尋找路徑依賴 借鑒過去經(jīng)驗(yàn)從問題入

12、手建立假設(shè)系統(tǒng)根據(jù)問題 選擇恰當(dāng)?shù)?管理工具修正管理 模型以適應(yīng) 目標(biāo)客戶需求實(shí)施調(diào)查咨詢公司信息管理平臺(tái)行業(yè)分析數(shù)據(jù)競爭對(duì)手內(nèi)部資料合作伙伴供應(yīng)商公司員工的訪談與調(diào)查數(shù)據(jù)主要客戶理解數(shù)據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素用數(shù)據(jù)驗(yàn)證假設(shè)系統(tǒng)頭腦風(fēng)暴成功經(jīng)驗(yàn) 借鑒麥肯錫方法得出分析結(jié)論整合最終產(chǎn)品提出方案用流暢、富有邏輯的結(jié)構(gòu)組織觀點(diǎn)與理念向客戶陳述方案并闡明理念，充分影響客戶充分交流，構(gòu)建彼此信任的橋梁，最大可能讓客戶接受建議麥肯錫分析方法的四項(xiàng)原則 讓假設(shè)決定分析方法在直覺與數(shù)據(jù)之間尋求權(quán)衡以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析來證明或否定預(yù)先的假設(shè)集中分析，抓重點(diǎn)，避免為分析而分析 理順分析的優(yōu)先次

13、序要在時(shí)間和資源有限的條件下解決問題，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整個(gè)海洋”。分析更多地是出于相關(guān)的目的而不是興趣弄清楚哪些分析是快速制勝的，哪些分析能為證明或否定最初的假設(shè)做出主要貢獻(xiàn)，“擊落掛在最低的果子”。運(yùn)用2/8規(guī)律尋找問題的原因麥肯錫分析方法的四項(xiàng)原則 忘卻絕對(duì)的精確。咨詢既要強(qiáng)調(diào)以事實(shí)為基礎(chǔ)，但又要克服追求數(shù)據(jù)精度的沖動(dòng)，不要在細(xì)枝末節(jié)的問題上糾纏。不需要十全十美的模型，而應(yīng)該保持方向的正確性與精度的合理性，是基于事實(shí)的模糊判別。確定困難問題的范圍。界定與縮小答案的可能范圍。麥肯錫解決問題的理論模型直 覺數(shù) 據(jù)問題商業(yè)需求 競爭的 組織的 財(cái)務(wù)的 操作的方案實(shí) 施 奉獻(xiàn) 反應(yīng)

14、完成 重復(fù)分析 構(gòu)架 設(shè)計(jì) 整合 解釋陳述 結(jié)構(gòu) 買進(jìn)管理 團(tuán)隊(duì) 客戶 自我領(lǐng)導(dǎo)層 眼光 激勵(lì) 授權(quán)資料來源：麥肯析意識(shí)p4一般咨詢項(xiàng)目的程序（MOD1）Philip Sadleruy 認(rèn)為咨詢項(xiàng)目一般包含四個(gè)階段：進(jìn)入階段數(shù)據(jù)收集和診斷階段提出建議和解決方案階段實(shí)施階段進(jìn)入階段 什么是進(jìn)入階段：被邀請(qǐng)同客戶討論可能的咨詢項(xiàng)目，客戶把相應(yīng)的咨詢項(xiàng)目合同交給特定咨詢公司的階段。Kurb(1996)指出：進(jìn)入階段像是一種雙向選擇活動(dòng)?？蛻粝嘈抛约捍蚪坏赖念檰栒亲约合胍业淖稍冾檰?，同時(shí)咨詢顧問也必須確保對(duì)方正是自己所要進(jìn)行咨詢項(xiàng)目合作。進(jìn)入階段核心任務(wù)：建立與客戶之間的心理契約與合同契約關(guān)系。這

15、一階段的主要工作有：了解企業(yè)的基本情況通過溝通，使得彼此之間能夠認(rèn)同對(duì)企業(yè)問題陳述及其范圍達(dá)成協(xié)議項(xiàng)目規(guī)劃準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書和項(xiàng)目合同演示說明項(xiàng)目建議簽訂項(xiàng)目合同數(shù)據(jù)收集和診斷階段核心任務(wù)：找出企業(yè)核心問題這一階段的主要工作有：1. 組建咨詢團(tuán)隊(duì)2確定咨詢工作計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度3研究診斷方法及工具4. 制定調(diào)查大綱和展開調(diào)研；5. 全面進(jìn)行診斷 6. 對(duì)診斷資料進(jìn)行系統(tǒng)分析，找出企業(yè)問題及其問題關(guān)鍵。 提出建議和解決方案階段核心任務(wù)：提出解決問題的方案。這一階段的主要工作有：提出備選方案咨詢團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論方案同客戶充分溝通備選方案形成最終建議或解決方案實(shí)施階段實(shí)施是關(guān)鍵。沒有實(shí)施過程，最出色的解決方案也

16、不會(huì)有多大價(jià)值。即使咨詢顧問沒有參與到實(shí)施過程中， 他們也應(yīng)該考慮到解決方案的實(shí)施問題。 Nick Obolensky核心任務(wù)：輔導(dǎo)、 培訓(xùn)、推動(dòng)實(shí)施階段咨詢顧問的主要工作有：提供方案的實(shí)施培訓(xùn) 幫助客戶解決實(shí)施中的難點(diǎn)問題 指導(dǎo)客戶就實(shí)施計(jì)劃作局部調(diào)整和細(xì)化 協(xié)助客戶總結(jié)經(jīng)驗(yàn)羅蘭貝格的五階段模型（MOD2）羅蘭貝格認(rèn)為管理咨詢項(xiàng)目的展開是咨詢顧問同企業(yè)專家不斷交流和溝通的過程 。咨詢程序包括五階段： 1、前期準(zhǔn)備 拜訪客戶，了解客戶需求 企業(yè)負(fù)責(zé)人介紹企業(yè)情況，就存在的管理問題提出咨詢要求 雙方確定咨詢課題和項(xiàng)目框架，達(dá)成共識(shí) 根據(jù)客戶需要提出項(xiàng)目建議書 在客戶反饋基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目建議書進(jìn)行完善

17、 雙方認(rèn)可項(xiàng)目建議書，簽訂項(xiàng)目合同 羅蘭貝格的五階段模型 2、項(xiàng)目啟動(dòng) 確定項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)，建立項(xiàng)目小組，確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 制定詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃(項(xiàng)目總體目標(biāo)、分階段目標(biāo)、時(shí)間進(jìn)度、人員要求和項(xiàng)目支援事宜) 與客戶建立聯(lián)合項(xiàng)目工作小組，明確小組成員的職責(zé)分工，擬定相應(yīng)的工作計(jì)劃 羅蘭貝格的五階段模型 3、調(diào)查分析 同企業(yè)主要負(fù)責(zé)人深入交流，了解在業(yè)務(wù)運(yùn)作中存在的管理問題 根據(jù)需要進(jìn)行問卷調(diào)查 重點(diǎn)訪談，索取關(guān)鍵的信息資料 深入現(xiàn)場聽取現(xiàn)場人員意見要求和設(shè)想 分析整理上述調(diào)查資料，進(jìn)行問題初步診斷 提交診斷報(bào)告 羅蘭貝格的五階段模型 4、方案設(shè)計(jì) 在同客戶就主要問題形成共識(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行方案設(shè)

18、計(jì) 分別就各主題模塊與相應(yīng)的業(yè)務(wù)職能部門進(jìn)行溝通 舉辦專題研討會(huì) 提交最終的方案報(bào)告，進(jìn)行報(bào)告發(fā)布會(huì)，并對(duì)報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行答疑解釋 擬訂方案的實(shí)施計(jì)劃 羅蘭貝格的五階段模型 5、實(shí)施支持和培訓(xùn) 向客戶提供方案的實(shí)施培訓(xùn) 根據(jù)方案實(shí)施狀況對(duì)實(shí)施計(jì)劃作局部調(diào)整和細(xì)化 幫助客戶解決實(shí)施中的難點(diǎn)問題 實(shí)施過程監(jiān)控和支持，確保實(shí)施效果 麥肯錫咨詢項(xiàng)目流程（MOD3）麥肯錫的咨詢項(xiàng)目流程和項(xiàng)目主要包括：樹立聲望高層會(huì)談擴(kuò)大接觸范圍鑒定合同展開咨詢提交成果和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程（MOD4）1、與客戶初步接觸：參與研討會(huì)、公開培訓(xùn)及業(yè)界聲譽(yù)傳播獲得客戶的關(guān)注；受邀向客戶介紹和君創(chuàng)業(yè)咨詢案例，展示咨詢成果及咨詢團(tuán)隊(duì)實(shí)

19、力；核心顧問運(yùn)用直覺思維及對(duì)企業(yè)深刻的洞察力和對(duì)問題分析的穿透力，與企業(yè)高層進(jìn)行交流對(duì)話；獲得客戶對(duì)和君創(chuàng)業(yè)的認(rèn)可以后，就項(xiàng)目合作達(dá)成意向。和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程2、對(duì)客戶中高層進(jìn)行理念與管理思路的系統(tǒng)培訓(xùn)通過觀念沖擊，刺激客戶中高層的敏感點(diǎn)和興奮點(diǎn)；啟發(fā)客戶中高層的思維，提升思維層次，進(jìn)行觀念更新；通過對(duì)和君創(chuàng)業(yè)典型咨詢案例的詳細(xì)講解，進(jìn)一步強(qiáng)化客戶高層對(duì)本咨詢團(tuán)隊(duì)實(shí)力的認(rèn)同；啟發(fā)并調(diào)動(dòng)客戶的咨詢需求；培訓(xùn)結(jié)束后，與客戶的中高層進(jìn)行進(jìn)一步研討和座談，確定咨詢的內(nèi)容、范圍、任務(wù)、目標(biāo)及其它相關(guān)事項(xiàng)。和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程3、制作項(xiàng)目建議書和項(xiàng)目合同書項(xiàng)目建議書力求言簡意賅；項(xiàng)目建議書力求切中客戶的

20、需求點(diǎn)；項(xiàng)目合同書力求準(zhǔn)確完備；與客戶就建議書與合同書進(jìn)行溝通與確認(rèn)；建議客戶成立聯(lián)合工作小組，制定負(fù)責(zé)人及聯(lián)絡(luò)人；舉行合同簽訂儀式。和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程4、調(diào)研行業(yè)格局與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的資料收集與分析組織診斷問卷調(diào)查各類型管理咨詢項(xiàng)目的具體問卷調(diào)查訪談進(jìn)行腦力挖掘小組討論進(jìn)行腦力激蕩（組織客戶方）組織各種類型的研討會(huì)進(jìn)行腦力匯集咨詢團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論與達(dá)成共識(shí)進(jìn)行腦力聚焦和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程5、診斷與分析問卷處理咨詢團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論并達(dá)成共識(shí)對(duì)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉總結(jié)診斷報(bào)告與建議思路撰寫和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程6、中期診斷結(jié)果與建議思路匯報(bào)提出對(duì)企業(yè)問題的分析對(duì)問題實(shí)質(zhì)的剖析提出建議思路與客戶就問題診斷與建議

21、思路進(jìn)行討論和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程7、新一輪的重點(diǎn)調(diào)查研究與試點(diǎn)對(duì)重點(diǎn)問題進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)查分析；與高層進(jìn)行進(jìn)一步的訪談交流；對(duì)建議思路進(jìn)行深化；對(duì)策略性思路在企業(yè)運(yùn)用的可行性進(jìn)行試點(diǎn)。和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程8、項(xiàng)目終期報(bào)告撰寫通過互動(dòng)、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和提煉與企業(yè)共同研討實(shí)現(xiàn)策略性思路的具體途徑和措施；對(duì)思路進(jìn)行細(xì)化與操作化；撰寫完畢后應(yīng)與客戶方面的主要聯(lián)絡(luò)人進(jìn)行溝通。和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程9、終期成果匯報(bào)向客戶提交項(xiàng)目報(bào)告向客戶的中高層匯報(bào)成果討論項(xiàng)目成果局部修正10、培訓(xùn)與輔導(dǎo)階段培訓(xùn)與宣講實(shí)施輔導(dǎo)互動(dòng)式過程咨詢模型一種介于項(xiàng)目式咨詢和內(nèi)部顧問式咨詢之間的咨詢模式互動(dòng)式過程咨詢模型（MOD5） 當(dāng)我們著

22、手開始戰(zhàn)略思考的時(shí)候，我們就知道項(xiàng)目該結(jié)束了；當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，我們就已經(jīng)做出了決定，明確了前進(jìn)的方向。 國際決策中心 （Decision Process International DPI）互動(dòng)式過程咨詢模型（MOD 5） 一個(gè)典型的互動(dòng)式過程咨詢需要12-14個(gè)月，這些時(shí)間里，咨詢顧問并不是時(shí)刻與客戶在一起；但是，咨詢顧問要指導(dǎo)和控制各個(gè)階段的進(jìn)程以及研討的主題，引發(fā)管理團(tuán)隊(duì)的深層思考，指導(dǎo)他們采取行動(dòng)，在過程之中總結(jié)提煉經(jīng)驗(yàn)。下面是一個(gè)互動(dòng)式戰(zhàn)略研究項(xiàng)目的模式：互動(dòng)式過程咨詢戰(zhàn)略目標(biāo)制定關(guān)鍵問題評(píng)估培訓(xùn)與項(xiàng)目研究啟動(dòng)戰(zhàn) 略形 成研 討戰(zhàn)略評(píng) 估與調(diào)整1個(gè)月1個(gè)月3個(gè)月3個(gè)月6-8個(gè)月階段1階

23、段2階段3階段4階段52-3天3天1-2天1天2天1天關(guān)鍵問題評(píng)估階段1 培訓(xùn)與項(xiàng)目研究啟動(dòng)（2-3天）用1-2天時(shí)間由咨詢顧問對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有關(guān)戰(zhàn)略管理的知識(shí)與方法的培訓(xùn)。用1天時(shí)間召開一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)議。向團(tuán)隊(duì)成員簡單介紹項(xiàng)目概況、項(xiàng)目目標(biāo)及本項(xiàng)目的操作方法；以引起他們參加到項(xiàng)目中來的興趣，并指導(dǎo)、布置管理團(tuán)隊(duì)配合戰(zhàn)略分析與研究。階段1 培訓(xùn)與項(xiàng)目研究啟動(dòng)（2-3天）指導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)與戰(zhàn)略研究方法研究公司戰(zhàn)略。問卷調(diào)查：將戰(zhàn)略分析所設(shè)計(jì)的問題編制成問卷，要求經(jīng)理人員抽出2-3小時(shí)時(shí)間進(jìn)行回答。訪談：與管理團(tuán)隊(duì)的主要成員就企業(yè)的戰(zhàn)略問題進(jìn)行溝通與交流，吸取每個(gè)人的思想火花。腦力激蕩對(duì)

24、問卷和訪談資料進(jìn)行整理分析，得出企業(yè)戰(zhàn)略思考的一系列關(guān)鍵問題。指導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)思考戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵問題，布置研究任務(wù)。階段2 戰(zhàn)略形成研討（3天） 這三天的研討分為8個(gè)階段：（1）致力于對(duì)目前的組織愿景達(dá)成共識(shí)。目的在于描繪出組織未來憧憬的狀態(tài)。組織愿景包括：組織的使命追求、核心競爭力、基于愿景的組織戰(zhàn)略發(fā)展方向。（2）分析戰(zhàn)略變量，了解與掌握組織所處的機(jī)會(huì)、優(yōu)勢、劣勢與威脅。運(yùn)用行業(yè)分析與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析技術(shù)確定組織在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的位勢。階段2 戰(zhàn)略形成研討（3天）（3）討論組織未來成功的關(guān)鍵要素，以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵資源與能力，提供可供選擇的戰(zhàn)略發(fā)展方向與方案。（4）陳述戰(zhàn)略方案，共同研討與選擇方案

25、（5）設(shè)想并討論戰(zhàn)略的潛在影響因素，以便管理層事先根據(jù)對(duì)變化情況的預(yù)期采取行動(dòng)。 階段2 戰(zhàn)略形成研討（3天）（6）對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行修正，提出可行的操作方案。（7）將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立分項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃。（8）成立戰(zhàn)略規(guī)劃專案小組，分工負(fù)責(zé)研究戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃。階段3 戰(zhàn)略目標(biāo)（1-2天）“戰(zhàn)略目標(biāo)”制定將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為具體的業(yè)績指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的策略 階段4 關(guān)鍵問題評(píng)估（1天）每過3個(gè)月，需要對(duì)關(guān)鍵問題進(jìn)行評(píng)估。多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)在形成和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，沒有應(yīng)用結(jié)構(gòu)和過程。因此，戰(zhàn)略的形成和實(shí)施都是間歇性的；每過一段時(shí)間需要進(jìn)行回顧和調(diào)整。這一階段高層和咨詢顧問一起來檢查關(guān)鍵問題進(jìn)程，或者哪

26、些問題還未解決，進(jìn)而對(duì)策略性方案或?qū)嵤┓桨赣枰哉{(diào)整。 階段5 戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整階段（2天）在階段2后大約8-12個(gè)月，多數(shù)CEO會(huì)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估或重新審視。在階段五，CEO會(huì)同咨詢顧問討論應(yīng)當(dāng)放棄哪些假設(shè)，然后評(píng)估這些新的結(jié)論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并且重新確認(rèn)以前被遺漏的一些新的關(guān)鍵問題。項(xiàng)目建議書的撰寫及競標(biāo)陳述認(rèn)識(shí)項(xiàng)目建議書的作用：記錄雙方在洽談中已經(jīng)達(dá)成的協(xié)議，并且使得協(xié)議更加明確、完善。陳述咨詢公司對(duì)客戶問題的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)調(diào)客戶面臨的核心問題。陳述咨詢公司將主要應(yīng)采取哪些工具和手段來為客戶提供服務(wù)以及項(xiàng)目的大致輪廓。界定清楚時(shí)間跨度。說明咨詢公司獲得的報(bào)酬及其方式。為合同簽訂奠定基礎(chǔ)。好的項(xiàng)目建

27、議書能夠進(jìn)一步優(yōu)化咨詢公司在客戶心中的形象，并且讓客戶透徹的理解能從咨詢公司的服務(wù)中獲得的利益。項(xiàng)目建議書的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容常見結(jié)構(gòu)：（與客戶首次合作側(cè)重于技術(shù)與方法）1、關(guān)于提交項(xiàng)目建議書的涵2、背景介紹3、項(xiàng)目目標(biāo)5、研究方法與工具5、項(xiàng)目中可能存在的問題6、項(xiàng)目運(yùn)作方式及時(shí)間進(jìn)度安排7、最終成果描述8、項(xiàng)目報(bào)價(jià)與依據(jù)9、項(xiàng)目成員構(gòu)成與業(yè)績介紹（經(jīng)驗(yàn)與能力）10、公司業(yè)績與成功案例介紹附錄1：關(guān)鍵項(xiàng)目參與人員簡歷附錄2：公司客戶名單及相關(guān)實(shí)例附錄3：對(duì)方法、技術(shù)等所做的技術(shù)說明項(xiàng)目建議書的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容常見結(jié)構(gòu)二： （與客戶再次合作側(cè)重于問題的把握與解決問題的思路）1、關(guān)于提交項(xiàng)目建議書的涵2、項(xiàng)目

28、背景3、客戶問題分析（主體）4、解決問題思路與技術(shù)方法（主體）5、項(xiàng)目預(yù)期成果6、時(shí)間進(jìn)度、項(xiàng)目報(bào)價(jià)與依據(jù)7、項(xiàng)目計(jì)劃安排與資源配置附1：項(xiàng)目人員及其背景介紹附2：保密協(xié)議附3：項(xiàng)目計(jì)劃書項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目設(shè)計(jì)思路項(xiàng)目研究方法及特點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)程流程圖項(xiàng)目管理方式項(xiàng)目組成員介紹項(xiàng)目的時(shí)間安排、驗(yàn)收及預(yù)算其它事項(xiàng)管理顧問公司與成功案例介紹項(xiàng)目建議書的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容常見結(jié)構(gòu)三：（建議采用）案例：普華永道項(xiàng)目建議書結(jié)構(gòu)背景xxx面臨的挑戰(zhàn)（商業(yè)的、技術(shù)的、國際化）產(chǎn)業(yè)演變趨勢項(xiàng)目工作方法與步驟方法介紹步驟1步驟2步驟n項(xiàng)目工作范圍普華永道項(xiàng)目建議書結(jié)構(gòu)（2）項(xiàng)目管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目時(shí)間表項(xiàng)目預(yù)期成果項(xiàng)目費(fèi)用

29、預(yù)算項(xiàng)目假設(shè)關(guān)于普華永道的介紹新客戶項(xiàng)目建議書的重點(diǎn) 1、 公司的實(shí)力 2、 強(qiáng)調(diào)所采用的方法和技術(shù)。 3、 強(qiáng)調(diào)對(duì)問題分析和解決的基本思路。 4、 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目組成員的經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)素養(yǎng)。老客戶項(xiàng)目建議書的重點(diǎn)1、對(duì)問題的洞察與把握2、新老項(xiàng)目的銜接3、解決問題的思路4、所采用技術(shù)與方法的創(chuàng)新5、項(xiàng)目給客戶帶來的預(yù)期價(jià)值項(xiàng)目建議書的撰寫要點(diǎn)文理上的要求：商業(yè)性的文筆，而不是學(xué)術(shù)性的文筆具有說服力簡煉、通俗、切中要害項(xiàng)目建議書撰寫要點(diǎn)內(nèi)容上的要求：1、技術(shù)部分：技術(shù)部分描述的是咨詢師對(duì)問題的初步評(píng)價(jià)、要達(dá)到的目的，使用的方法和要遵循的工作計(jì)劃。不能給的太具體，也不能太籠統(tǒng)。太籠統(tǒng)：客戶會(huì)感到咨詢師并沒

30、有真正說明他們建議如何去做。太具體：咨詢師也許超出了任務(wù)規(guī)劃的范圍，似在未征得客戶的允許下已經(jīng)開始著手任務(wù)的執(zhí)行。所采用技術(shù)與方法對(duì)企業(yè)的適用性及其價(jià)值。不能在合同確定之前就隨便提供專業(yè)技術(shù)文本。項(xiàng)目建議書撰寫要點(diǎn)2、項(xiàng)目成果部分項(xiàng)目范圍界定要清晰；項(xiàng)目成果形式要具體明確；基于能力適度承諾。界定咨詢預(yù)期成果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目建議書撰寫要點(diǎn)3、咨詢師及其背景部分：咨詢師背景部分描述咨詢機(jī)構(gòu)在與特定客戶需求有關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績?？梢杂幸还?jié)概述給所有客戶提供的標(biāo)準(zhǔn)信息（包括咨詢師的道德標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)業(yè)績），以及特定的小節(jié)用于說明咨詢師以前承擔(dān)類似委托任務(wù)的背景，向客戶證明他是最合適的人選。要列出以前客戶的

31、資料之前，必須事先征得他們的同意。項(xiàng)目建議書撰寫要點(diǎn)4、財(cái)務(wù)和其他部分必須做出詳盡的規(guī)定。包括提供服務(wù)的費(fèi)用，成本增加和偶然事件的費(fèi)用，付費(fèi)和報(bào)銷的時(shí)間安排和其他說明，落實(shí)所有的約定。項(xiàng)目建議書撰寫要點(diǎn)5、其他撰寫要點(diǎn)充分了解客戶對(duì)項(xiàng)目建議書的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)示例：世界銀行向他們的借方提議，咨詢公司的一般經(jīng)驗(yàn)權(quán)重為10-20%，工作計(jì)劃占25-40%，而本次任務(wù)關(guān)鍵承擔(dān)人的情況要占40-60%。費(fèi)用水平：堅(jiān)持費(fèi)用水平在能夠支撐高質(zhì)量的服務(wù)上的合理價(jià)格。避免“報(bào)高價(jià)，砍一刀”的商人心態(tài)。提交建議書郵寄建議書：如果客戶在口頭介紹之前想先閱讀一下建議書，或不想聽口頭匯報(bào)，咨詢師就不必堅(jiān)持開會(huì)，可將建議書直接

32、交給客戶。在會(huì)議上直接提交建議書：在會(huì)議的一開始要對(duì)報(bào)告摘要簡短的口頭（和可視影像）介紹。咨詢師應(yīng)做好準(zhǔn)備來回答有關(guān)擬議任務(wù)啟動(dòng)的問題。盡管咨詢師很想在會(huì)議結(jié)束之前就聽到?jīng)Q定，但客戶也有不愿馬上做出決定的充分理由，對(duì)客戶不能勉強(qiáng)。一個(gè)熟練的咨詢師很明白，即使他（她）的業(yè)績足夠好，也只有耐心等待客戶的答復(fù)。調(diào)查附記建議書未包括的重要內(nèi)容在給客戶寫建議書的同時(shí)，咨詢師還要對(duì)客戶機(jī)構(gòu)以及對(duì)所要采用的方法思路準(zhǔn)備內(nèi)部（機(jī)密）記錄。（有時(shí)稱為調(diào)查附記）這些記錄對(duì)大型咨詢公司是十分重要的，因?yàn)橐苍S是由不同專業(yè)人員進(jìn)行規(guī)劃和執(zhí)行任務(wù)，也可能是同一咨詢公司或多種服務(wù)專業(yè)公司中的好幾個(gè)部門，為了不同的事由都在與

33、同一個(gè)客戶機(jī)構(gòu)發(fā)生接觸。調(diào)查附記的內(nèi)容1 會(huì)見過的經(jīng)理人員的姓名及收集到的有關(guān)情況；2 對(duì)組織之間的關(guān)系，管理風(fēng)格、文化價(jià)值觀和準(zhǔn)則的看法；3 客戶組織中各種人對(duì)咨詢師的態(tài)度及他們對(duì)任務(wù)可能產(chǎn)生的反應(yīng)；4 內(nèi)部信息的最佳來源，什么樣的來源不可信；5 有關(guān)擬議中的任務(wù)的問題的其他意見和數(shù)據(jù)；6 在提出的任務(wù)中沒有涉及到的，而且沒有與客戶討論過的其他已經(jīng)確認(rèn)的問題、潛在的問題，或進(jìn)一步工作的領(lǐng)域；7 已收集到的，且沒有在給客戶的建議書中使用的，有用的背景信息；8 對(duì)負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的實(shí)施小組的建議。咨詢項(xiàng)目合同 咨詢公司和客戶締結(jié)合同是咨詢客戶接洽準(zhǔn)備階段的任務(wù)成功完成的標(biāo)志.合同的形式口頭協(xié)議信函協(xié)

34、議書面合同口頭協(xié)議 口頭協(xié)議是客戶在經(jīng)過審核咨詢師的書面建議書之后，口頭同意的協(xié)議形式，或者客戶認(rèn)為該咨詢師能承擔(dān)任務(wù)，并且能掌握所需要的專業(yè)方法，即使沒有評(píng)議建議書，也可以達(dá)成口頭協(xié)議。在管理咨詢的最初十年中，口頭協(xié)議是十分盛行的，但目前書面合同期成為主流。那些很看重白紙黑字和法律文件的人們會(huì)吃驚地看到，即使是在當(dāng)今世界，許多咨詢還是基于口頭協(xié)議的?？陬^協(xié)議使用的條件-咨詢師和客戶雙方都十分精通專業(yè)；-雙方絕對(duì)彼此信任；-他們互相熟悉對(duì)方的業(yè)務(wù)（客戶熟知咨詢師的費(fèi)用，而咨詢師也知道可以從客戶那里得到多少報(bào)酬。例如，咨詢師清楚地知道如果客戶能夠提前付款，或者接受每月結(jié)帳一次，每次付款批準(zhǔn)的時(shí)間

35、要多長，等）。-任務(wù)不是很大，并且不復(fù)雜（當(dāng)然在這種情況下，由于沒有任何正式的文件，雙方將很難處理彼此之間的關(guān)系）。-相比之下，口頭協(xié)議在重復(fù)業(yè)務(wù)中的使用比在新客戶中的使用要多。在使用口頭協(xié)議的情況下，咨詢師一般對(duì)口頭協(xié)議的內(nèi)容要作詳細(xì)記錄，這個(gè)記錄不僅對(duì)其本人有益，而且還可以使本公司的其他同事也全面和正確地了解情況。除此之外，將有關(guān)信息的復(fù)印件送交給客戶，也是必要的。信函協(xié)議信函協(xié)議（亦稱訂約書、約定書、確認(rèn)書或意向書）是專業(yè)服務(wù)合同的主要方式，廣泛應(yīng)用于許多國家?？蛻羰盏阶稍儙煹慕ㄗh書后，便隨之發(fā)給咨詢師一封信函協(xié)議，明確表示接受建議書及其建議的內(nèi)容。在信中也可以提出一些新的條件來修改或者

36、補(bǔ)充咨詢師的建議書。在這種情況下，咨詢師就要表態(tài)是否接受客戶提出的這些新條件?；蛘呦冗M(jìn)行口頭談判，然后將結(jié)論濃縮于書面協(xié)議上。書面合同書面合同是一種正式的、也是最常見合同形式。使用由雙方簽署的書面咨詢合同的原因很多。有時(shí)是由于法律上的規(guī)定，或者是因?yàn)榭蛻魡挝皇褂猛獠糠?wù)（幾乎所有的公務(wù)機(jī)構(gòu)、國際組織和許多私人機(jī)構(gòu)都是這種情況）如果咨詢師和客戶來自不同的職業(yè)、具有不同的法律背景，可能容易對(duì)對(duì)方的意向和態(tài)度產(chǎn)生誤解。在這種情況下，書面合同是最好的選擇。特別是當(dāng)涉及咨詢師和客戶雙方許多各類人員的大型、復(fù)雜的任務(wù)，盡管不是絕對(duì)的必要，最好使用書面合同。書面合同格式1、簽約各方不但要明確是簽署了合同的人

37、，還要包括為工作進(jìn)展、工作計(jì)劃的變動(dòng)及人員配置和工作結(jié)果做業(yè)務(wù)決策的人。書面合同格式2、任務(wù)的范圍要開展的工作，要達(dá)到的目標(biāo)，工作進(jìn)程表和工作量。雖然它是合同的核心部分，但其重要性往往被低估。許多咨詢師認(rèn)為他們的目標(biāo)是簽合同，盡管工作范圍還未完全明確，而且咨詢師和客戶對(duì)合同可能會(huì)有不同的看法。 有些咨詢是的心態(tài)是：“既然我們已經(jīng)清楚地知道最后客戶還會(huì)多要求點(diǎn)什么，干嘛還去注意那些工作細(xì)節(jié)的描述和計(jì)劃呢？”書面合同格式3、工作成果及報(bào)告合同中，應(yīng)對(duì)在任務(wù)執(zhí)行過程中或結(jié)束時(shí)咨詢師將交給客戶的具體文件和報(bào)告作詳細(xì)的規(guī)定。避免用“關(guān)于銷售經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃的整套文檔”這類的詞語？不應(yīng)要求沒必要的書面報(bào)告，這

38、類報(bào)告既浪費(fèi)咨詢師的時(shí)間，又浪費(fèi)用戶的時(shí)間，而任務(wù)過程卻沒有任何改變；相反，在很多合同中，對(duì)經(jīng)常性的簡短的檢查進(jìn)度會(huì)議的需求并沒有給予足夠的重視。書面合同格式4、咨詢師及客戶的投入任務(wù)中咨詢師的投入是在已給出的合同框架中應(yīng)提供的那部分內(nèi)容。它包括從執(zhí)行咨詢師的姓名（簡介），合伙人或其他負(fù)責(zé)管理和支撐任務(wù)的高級(jí)人員的姓名、管理系統(tǒng)及其他將提供的專有技術(shù)和知識(shí)以及其他投入。應(yīng)明確說明哪些是已同意的費(fèi)用里包括的投入，哪些是只有額外付費(fèi)后才可以取得。任何這類額外投入都應(yīng)事先征得客戶的同意。書面合同格式4、咨詢師及客戶的投入(續(xù))客戶的投入比如：管理及技術(shù)人員在咨詢?nèi)蝿?wù)上花費(fèi)的時(shí)間或給予的支持經(jīng)常被看作是理所當(dāng)然的并作籠統(tǒng)的規(guī)定。在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，許多咨詢師并不真正堅(jiān)持要求客戶及時(shí)且不折不扣地兌現(xiàn)他們的投入承諾，這樣做不但延長了