戰(zhàn)略性現(xiàn)代人力資源管理ppt課件

1、基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的企業(yè)人力資源管理處理方案.本課程的價(jià)值與重要觀念構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系的系統(tǒng)思索邏輯框架企業(yè)人力資源突破的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與要素企業(yè)開展與人員類別不同的需求差別管理有效人力資源實(shí)際的推進(jìn)指南.第一部分：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理1、我們的思索：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理2、我們的觀念： 企業(yè)戰(zhàn)略不同對人力資源管理需求也不同3、我們的實(shí)際：戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合.人人力資源管理與運(yùn)營戰(zhàn)略相一致運(yùn)營目的運(yùn)營戰(zhàn)略需求什么樣員工質(zhì)量需求多少員工數(shù)量人力資源效能員工職業(yè)度客戶信任度人力資源戰(zhàn)略與支持有吸引力的任務(wù)場所有吸引力的購買場所有吸引力的投資場所怎樣組合人員構(gòu)造化中心價(jià)值戰(zhàn)略性人力資源

2、管理的聚焦四個(gè)目的/目的：數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造化、效能思索.企業(yè)戰(zhàn)略的思索為以下5個(gè)根本問題提出選擇與處理方案行業(yè)選擇產(chǎn)品/業(yè)務(wù)選擇定位選擇競爭方式選擇內(nèi)部管理優(yōu)化/運(yùn)營管理方式選擇企業(yè)戰(zhàn)略是什么？企業(yè)戰(zhàn)略的類型產(chǎn)品領(lǐng)先型運(yùn)營杰出型客戶忠實(shí)型企業(yè)戰(zhàn)略不同對人力資源管理需求也不同觀念.企業(yè)價(jià)值評價(jià)目的戰(zhàn)略員工稱心考核和評價(jià)招聘培訓(xùn)薪酬裁員述職競聘企業(yè)文化等等虛擬化外包 分拆并購 重組等等企業(yè)層面工具及其構(gòu)造 產(chǎn)業(yè)層面工具及其構(gòu)造 戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合實(shí)際.某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)，技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。各個(gè)部門的業(yè)務(wù)收入和本錢都是獨(dú)立

3、核算的，但需求平攤后勤部門行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部所消費(fèi)的本錢。目前，公司共有員工134人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層指點(diǎn)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量動(dòng)搖比較大，因此，在任務(wù)義務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)埋怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)埋怨合格人手太少，招聘來的人不能立刻適用工程的任務(wù)需求；但在任務(wù)義務(wù)相對較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)埋怨本部門的人力本錢太高，導(dǎo)致利潤率下降。1、畫出組織機(jī)構(gòu)圖2、分析主要問題與處理途徑 研討.第二部分：戰(zhàn)略性人力資源管理體系1、我們的思索： 戰(zhàn)略性人力資源管理體系2、我們的觀念： 企業(yè)人力資源價(jià)值不同也

4、需求差別化的人力資源管理 3、我們的實(shí)際： 1四個(gè)緯度 推進(jìn)與開展人力資源體系 2實(shí)際中需求強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體.企業(yè)使命與目的組織機(jī)構(gòu)與職位設(shè)置人力資源質(zhì)量人力資源效能人力資源環(huán)境研討人員甄選與任用績效考核與管理報(bào)酬分配與管理員工職業(yè)開展與規(guī)劃培訓(xùn)與學(xué)習(xí)潛力評價(jià)與接班方案人力資源數(shù)量人力資源構(gòu)造化企業(yè)人力資源管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的體系化思索：選、用、活、升戰(zhàn)略性人力資源管理思索我們的問題是：什么構(gòu)成人力資源“支點(diǎn) 使體系得以整體性 撬動(dòng)體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)/執(zhí)行.實(shí)際從四個(gè)緯度建立與開展人力資源體系理念我們的結(jié)果要求？規(guī)范/工具根據(jù)什么去做？程序?qū)嶋H/行動(dòng)途徑？人誰

5、來做？公司使命/文化和戰(zhàn)略.甲和乙是他的兩個(gè)才干很強(qiáng)的下屬，由于互不服氣，經(jīng)常在任務(wù)上給對方制造費(fèi)事，對本部門的其他員工呵斥了不良的影響。但他們的任務(wù)是嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)的，任何一個(gè)人對完成部門的年度業(yè)績目的都非常重要。在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評價(jià)、還是績效考核中的行為評價(jià)，都會(huì)涉及到評分的準(zhǔn)確性問題。 請簡要闡明，怎樣才干防止評分誤差？ 研討.實(shí)際體系建立、開展與維護(hù)的需求強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體研討與定位建立與執(zhí)行培訓(xùn)與開展企業(yè)人力資源競爭需求與人力資源市場環(huán)境調(diào)查與研討人力資源戰(zhàn)略開展人力資源政策/體系建立人力資源行政執(zhí)行咨詢、協(xié)調(diào)、辦理、信息管理共識培訓(xùn)實(shí)際有

6、效性溝通組織目的分解/業(yè)務(wù)方案績效開展與反響執(zhí)行力角色/程序/才干培訓(xùn)開展力培訓(xùn)接班人中心才干人力資源管理哲學(xué)HR職能- 具戰(zhàn)略才干的HR專業(yè)人士HR系統(tǒng) 高績效 基于戰(zhàn)略的 雇員表現(xiàn) -凈業(yè)/責(zé)任的-勝任的-戰(zhàn)略聚焦的HR實(shí)際- 具勝任才干的直線經(jīng)理HR系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn) 員工開展 任用有效體系建立體系維護(hù).補(bǔ)充企業(yè)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃目的：數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造、效能狹義人力資源規(guī)劃供需預(yù)測并使之平衡廣義人力資源規(guī)劃一切各類人力資源方案戰(zhàn)略開展規(guī)劃員工開發(fā)規(guī)劃制度建立規(guī)劃組織人事規(guī)劃勞動(dòng)組織調(diào)整定員定額方案組織機(jī)構(gòu)調(diào)整企業(yè)開展戰(zhàn)略要求組織內(nèi)外環(huán)境變化.補(bǔ)充企業(yè)人力資源管理制度進(jìn)入管理任用管理推出管理.

7、第三部分：如何構(gòu)建人力資源管理體系1、我們的思索：中國企業(yè)人力資源管理的問題2、我們的觀念： 基于戰(zhàn)略的漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化 3、我們的實(shí)際： 1尋覓并突破人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn) 2企業(yè)人力資源管理中心開展員工職業(yè)度 3三個(gè)階段推進(jìn)與開展人力資源體系.現(xiàn)狀思索企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀國內(nèi)企業(yè)勝利跨國企業(yè)注重行為的注重結(jié)果的注重閱歷、知識的注重潛質(zhì)的注重短期鼓勵(lì)的注重短期與長期結(jié)合的注重制度建立的注重文化理念的注重強(qiáng)迫的注重溝通共識的注重感情的注重規(guī)那么的注重粗放的注重規(guī)范的混沌的人治明智的法治注重個(gè)體的注重團(tuán)隊(duì)的情理法法理情外表的、方式的、淺層次的內(nèi)涵的、內(nèi)容的、深層次的具有較規(guī)范的根底性管理體系，

8、根本可以做到有章可循沒有或缺乏規(guī)范的管理規(guī)范，根本上指點(diǎn)決議為指針國營轉(zhuǎn)制性或大型公司私營性或小型公司.我們的觀念企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機(jī)制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思索和定位關(guān)鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者 的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工我們的結(jié)論是有效改良與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣，而是一個(gè)不斷創(chuàng)新和推進(jìn)的過程穩(wěn) 定 期：境界管理需求文化創(chuàng)新 文化牽引，學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提高交融力與競爭力開展中期：人制到法制需求管理平臺(tái) 建立規(guī)范/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率開展初期：人制為主還不能規(guī)矩太多 強(qiáng)化角色，情感維護(hù)，身先士卒.基于

9、戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化我們的思緒管理的原那么：在于處理問題處理問題的方法：在于現(xiàn)實(shí)性與戰(zhàn)略性的結(jié)合基于本錢的、簡單而非復(fù)雜的處理問題的有效性：在于適宜性有些看起來先進(jìn)的東西/方法能夠并適用于他不能結(jié)合實(shí)踐需求適時(shí)建立/創(chuàng)新管理機(jī)制與體系走向不確定而能夠后患無窮 而不和適宜的盲目追求管理機(jī)制/體系的先進(jìn)/完好性同樣能夠自尋煩惱或流于形 式或破壞宏大不同企業(yè)及企業(yè)開展階段所遇到的問題本質(zhì)不同所以處理問題途徑/方法也不同但可以遵照一樣的處理問題的原那么： 基于現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動(dòng)式優(yōu)化：.尋覓并突破企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)人力資源管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目的人績效的人實(shí)際突破重要的

10、是企業(yè)人力資源管理必需需求和建立有效的關(guān)鍵點(diǎn)，它可以帶動(dòng)80%企業(yè)人力資源目的的有效處理.有效人力資源管理體系推提高驟責(zé)任體系建立 階段一基點(diǎn)提升組織與員工執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)效率勝任才干建立 第二階段支點(diǎn)提升組織與員工勝任力實(shí)現(xiàn)“線效能價(jià)值建立 第三階段位勢提升組織與員工學(xué)習(xí)力實(shí)現(xiàn)“面創(chuàng)新與整合組織調(diào)整-職能/責(zé)任權(quán)益分配與定位任務(wù)分析與評價(jià)人與事匹配與價(jià)值定位績效管理與溝通業(yè)務(wù)與目的落實(shí)與執(zhí)行薪酬調(diào)整與鼓勵(lì)分層類適時(shí)鼓勵(lì)基于任務(wù)/義務(wù)培訓(xùn)與開展業(yè)務(wù)執(zhí)行力勝任規(guī)范與評價(jià)提高崗位勝任率基于才干的甄選構(gòu)建“贏的基因競聘/淘汰與退出機(jī)制營造“贏的團(tuán)隊(duì) 員工職業(yè)開展規(guī)劃組織與員工同步開展組織使命與文化建立

11、價(jià)值與境界提升推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建立提高創(chuàng)新與變革才干有效知識管理繼續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略競爭力實(shí)際方案需求繼續(xù)推進(jìn)培訓(xùn)任務(wù)逐漸開展有效的培訓(xùn)體系.第四部分：基于現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的人力資源管理處理方案一、第一階段： 以強(qiáng)化責(zé)任為中心的規(guī)范化建立構(gòu)建人力資源管理基點(diǎn)，推進(jìn)執(zhí)行力，開展組織效能 二、第二階段： 以強(qiáng)化任職為中心的才干建立構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略支點(diǎn)，提升員工勝任力，開展組織競爭力三、第三階段： 以學(xué)習(xí)型組織為訴求的價(jià)值建立構(gòu)建人力資源位勢，提升員工學(xué)習(xí)力，開展組織融和與創(chuàng)新才干四、開展支持系統(tǒng)： 培訓(xùn)體系建立與推進(jìn).第一階段 規(guī)范化建立階段本階段重點(diǎn)：構(gòu)建“明確：明確的崗位、明確的責(zé)任與價(jià)值定位、明確的目的與績

12、效、明確的報(bào)酬方案本階段目的：全面推進(jìn)企業(yè)與員工的業(yè)務(wù)推進(jìn)力。主要義務(wù)：組織調(diào)整-職能/責(zé)任權(quán)益分配與定位任務(wù)分析與評價(jià)人與事匹配與價(jià)值定位績效管理與溝通業(yè)務(wù)與目的落實(shí)與執(zhí)行薪酬調(diào)整與鼓勵(lì)分層類適時(shí)鼓勵(lì)基于任務(wù)/義務(wù)培訓(xùn)與開展業(yè)務(wù)執(zhí)行力本階段主要活動(dòng)與任務(wù)：進(jìn)展全面任務(wù)分析，對企業(yè)的現(xiàn)有任務(wù)崗位設(shè)置進(jìn)展梳理，對各個(gè)任務(wù)崗位的任務(wù)內(nèi)容和崗位 任進(jìn)展明確或重新的界定和評價(jià)；按照國際通用工具評價(jià)與確定各個(gè)崗位價(jià)值排序，根據(jù)價(jià)值排序完善原有的薪酬分配制度，對薪 酬分配機(jī)制進(jìn)展重新設(shè)計(jì)，在保證平穩(wěn)過渡前提下，逐漸實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)措施向高奉獻(xiàn)度職位傾斜；根據(jù)戰(zhàn)略與目的方案，建立基于崗位關(guān)鍵業(yè)績目的KPI的績效管理

13、體系，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目的 和消費(fèi)運(yùn)營目的可以層層分解到每個(gè)員工，并實(shí)現(xiàn)區(qū)分績優(yōu)人員和績差人員的作用；并有效將績效 與分配交融一體；.企業(yè)因“責(zé)權(quán)和規(guī)范不明而自毀長城組織沉溺于“不求上進(jìn)的文化每個(gè)人都表現(xiàn)的“特想干事而很難真正干事，干了比不干更糟“推委成為人們的習(xí)慣： 目的達(dá)不成：非我責(zé)任。銷售業(yè)績不佳，由于產(chǎn)品質(zhì)量不好。 懲罰替代一切：人們不計(jì)代價(jià)防止犯錯(cuò)，一不小心出錯(cuò)，那么迅速掩蓋組織沉溺于“麻木不仁的氣氛嘔心瀝血完成一份建議書，提交后石沉大海人們明知真相如何，可是卻隱忍不發(fā)組織處于“混沌無序的形狀目的/績效無法落地，形同虛設(shè)人員選、用、育、留，全憑客觀臆斷表現(xiàn)杰出與表現(xiàn)平平者績效獎(jiǎng)金差不了

14、多少根本認(rèn)識.組織經(jīng)常處于承當(dāng)過多責(zé)任和逃避責(zé)任的循環(huán)圈承當(dāng)過多責(zé)任逃避責(zé)任承當(dāng)起爭取勝利的全部責(zé)任即使明知無望也要努力抗?fàn)?忽視警告信號墮入費(fèi)事無法擺脫轉(zhuǎn)移責(zé)任，專注他人而不是本人的責(zé)任盡量少承當(dāng)起爭取勝利的全部責(zé)任感到權(quán)益被剝奪或脆弱根本認(rèn)識.之一：建立承諾責(zé)權(quán)是一份個(gè)人的承諾與誓詞 他的責(zé)權(quán)就是他本人向組織和組織中與他關(guān)聯(lián)的成員就達(dá)成特定成果所做承諾和應(yīng)盡的義務(wù) 責(zé)權(quán)制要求每個(gè)人“各司其責(zé)：將本人立足于一個(gè)影響圈的中心并情愿按正本清源盡力向外擴(kuò)張，以尋求最優(yōu)化的成果不言而喻，將權(quán)益授予不注重結(jié)果或茫然不知本人應(yīng)達(dá)成什么結(jié)果的人，是很幼稚的做法處理之道1、建立責(zé)任文化/機(jī)制.之二：以責(zé)任結(jié)

15、果為導(dǎo)向責(zé)權(quán)是結(jié)果與行為的集合，對結(jié)果擔(dān)恣意味著僅有行為是不夠的 我們需求對做之事與為什么做建立正確的認(rèn)知： 正確做事與做正確的事是同時(shí)的要求愚笨 忙的人仰馬翻并不夠，每一個(gè)職責(zé)/活動(dòng)都需求獲得正確的結(jié)果 消防員：最終完成救火/救人/救物 “執(zhí)行財(cái)務(wù)核對：防止或找到財(cái)務(wù)破綻 “執(zhí)行培訓(xùn)：提高組織效益處理之道1、建立責(zé)任文化/機(jī)制續(xù).處理之道2.1、組織職能設(shè)置與組織構(gòu)造設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織構(gòu)造設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與調(diào)整專業(yè)類市場類技術(shù)類管理類規(guī)范職位.計(jì)統(tǒng)人力資源財(cái) 經(jīng)經(jīng) 營.管理監(jiān)視.銷售研 發(fā).質(zhì)保.戰(zhàn)略目的職位設(shè)置目的：最大限制提高崗位效率，同時(shí)滿足員工開展需求設(shè)置的原那么:數(shù)量最低/崗

16、位配合/效應(yīng)發(fā)揚(yáng),經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化.處理之道2.2、職責(zé)配置研討與描畫任務(wù)分析職位描畫任務(wù)分析的意義：提高管理和任務(wù)效率。將分析過的每項(xiàng)任務(wù)所包含的義務(wù)、責(zé)任和任職資歷用正式的文字明確下來，保證組織中的每項(xiàng)任務(wù)都能按管理要求進(jìn)展分工和任務(wù)分配。為人力資源管理任務(wù)提供必要的、有效的信息，為人力資源各領(lǐng)域任務(wù)提供支撐。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳送：明確職位設(shè)置目的與戰(zhàn)略責(zé)任明確職位邊境：消除職責(zé)重疊和防止扯皮推委提高流程效率：理清角色、權(quán)限與關(guān)系，消除流程不暢實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：根據(jù)職責(zé)，合理確定授權(quán)和分配強(qiáng)化職業(yè)化管理：根據(jù)任務(wù)規(guī)范與任職資歷，有效牽引與 約束合理的職業(yè)生涯開展.處理之道2.2、職責(zé)配置研討與

17、描畫任務(wù)分析職位描畫任務(wù)分析的原那么以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接以現(xiàn)狀為根底，強(qiáng)調(diào)職位對未來的順應(yīng)以任務(wù)為根底，強(qiáng)調(diào)人與任務(wù)的有機(jī)交融以分析為根底，強(qiáng)調(diào)對職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提，但注重對職位闡明書的動(dòng)態(tài)管理.處理之道2.2、職責(zé)配置研討與描畫任務(wù)分析職位描畫任務(wù)分析的過程：瀑布式分解與界定.處理之道2.2、職責(zé)配置研討與描畫任務(wù)分析職位描畫任務(wù)分析的方法察看法面談法問卷法任務(wù)日志法團(tuán)隊(duì)研討法任務(wù)信息 訪談/研討法察看/任務(wù)日志法 問卷法崗位責(zé)任XX義務(wù)XXX 重要性XX 規(guī)范X任務(wù)行為XXX子義務(wù)XX報(bào)告關(guān)系XX所受監(jiān)視X崗位授權(quán)XX任務(wù)條件XX個(gè)人特點(diǎn)XX崗位知識要求X崗

18、位技藝要求XXX崗位素質(zhì)要求XX我們以為，基于流程的團(tuán)隊(duì)研討法是實(shí)際更為有效的方法：以部門/業(yè)務(wù)單位為研討單元參與人：部門/業(yè)務(wù)單位主管、部門/業(yè)務(wù)單位全體、管理顧問研討途徑：對部門/業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵職能逐項(xiàng)分解并瀑布式界定到職位意義： 任務(wù)分析的過程，就是任務(wù)溝通與尋求共識的過程 全面掌控任務(wù)分析的質(zhì)量：信息的實(shí)際性與全面性 可以更好明晰任務(wù)界面 有助于職責(zé)的落地.處理之道2.2、職責(zé)配置研討與描畫任務(wù)分析職位描畫基于流程的團(tuán)隊(duì)研討的任務(wù)分析的舉例招聘方案招聘預(yù)算招聘實(shí)施招聘檢查招聘方案制定招聘方案審核招聘方案報(bào)批招聘預(yù)算制定招聘預(yù)算審核招聘預(yù)算報(bào)批招聘宣傳招聘資料初審招聘復(fù)審與面試招聘復(fù)審與面

19、試招聘檢查招聘專員任務(wù)職責(zé)人資經(jīng)理任務(wù)職責(zé)總助總監(jiān)任務(wù)職責(zé)任務(wù)分析的要求1、真實(shí)性：需得到員工與管理者共同認(rèn)可管理者擁有決策權(quán)2、可靠性：數(shù)據(jù)必需反響職位性質(zhì)與內(nèi)容并具有及時(shí)更新與對應(yīng)市場價(jià)值3、系統(tǒng)性：能系統(tǒng)滿足人員管理的要求4、本錢效率性：足夠簡化、滿足資金、人力、時(shí)間的資源投入.處理之道2.2、職責(zé)配置研討與描畫任務(wù)分析職位描畫根據(jù)職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)職業(yè)開展通路；根據(jù)職位要求配置相應(yīng)人員根據(jù)職位特點(diǎn)和任職要求，確定培訓(xùn)內(nèi)容，組織培訓(xùn)。根據(jù)職俠價(jià)值發(fā)明和任職者才干要求，確定薪酬規(guī)范根據(jù)職位特點(diǎn)和衡量規(guī)范制定考核方案，根據(jù)企業(yè)管理目的，確定考核目的根據(jù)職位特點(diǎn)和任職要求，制定任務(wù)方案，組織招聘任務(wù)

20、，并參與人員甄選。分解企業(yè)戰(zhàn)略目的，根據(jù)未來職位職責(zé)的變化情況，預(yù)測人員需求，制定規(guī)劃。人力資源管理者根據(jù)職責(zé)和任職要求，規(guī)劃職業(yè)開展根據(jù)職位職責(zé)和任職要求，結(jié)合本人實(shí)踐情況，參與競聘 相關(guān)者根據(jù)職責(zé)和任職要求，規(guī)劃職業(yè)開展根據(jù)職位職責(zé)和任職要求自我學(xué)習(xí)提高技藝根據(jù)職責(zé)與規(guī)范做好任務(wù)，進(jìn)展自檢任職者根據(jù)職位要求與現(xiàn)任者之間的差距，確定人員的提升和調(diào)配根據(jù)職位職責(zé)和任職要求，指點(diǎn)培育下屬根據(jù)應(yīng)負(fù)職責(zé)和衡量規(guī)范進(jìn)展績效管理根據(jù)職位任職要求，甄選適宜人選 分解戰(zhàn)略目的，規(guī)劃職位設(shè)置及職責(zé)調(diào)整直接主管提升與調(diào)配培訓(xùn)與開發(fā)薪酬管理績效管理招募與甄選人力資源規(guī)劃職位闡明書在人力資源管理中的作用職位闡明書編

21、寫.建立事業(yè)焦點(diǎn)聲明 他在組織中擔(dān)任向客戶提供什么產(chǎn)品或效力，他的獨(dú)特價(jià)值或奉獻(xiàn)是什么？主要責(zé)權(quán) 在公平買賣他這一端付出是什么：職責(zé)與成果尋求支持 他需求哪些支持資源、主管、同事等以盡到他的責(zé)權(quán)衡量要素與目的 責(zé)權(quán)勝利履行的評價(jià)要項(xiàng)后果達(dá)成結(jié)果的盼望及達(dá)不成結(jié)果的處置長青方案如何繼續(xù)維護(hù)責(zé)權(quán)協(xié)議使之成為一個(gè)重要和靈敏的長期協(xié)定處理之道2.3、建立責(zé)權(quán)協(xié)議.范例1 藥劑公司之CEO權(quán)責(zé)協(xié)定事業(yè)焦點(diǎn)聲明確保一切產(chǎn)品的平安性、效能與供應(yīng)；透過新產(chǎn)品的開發(fā)和多元化，盡量擴(kuò)展公司的長期生長與勝利；盡量擴(kuò)展股東價(jià)值和公司的獲利才干權(quán)責(zé)我本人擔(dān)任：我的直屬部屬的勝利，以及他們帶給公司的勝利；影響、詮釋和執(zhí)行

22、董事會(huì)的政策；確保與我們利益相關(guān)的公家和私人對我們有正面的觀感；確保公司有足夠財(cái)力追求目前與未來的目的；發(fā)揚(yáng)指點(diǎn)才干，建立一個(gè)可以學(xué)習(xí)和迅速順應(yīng)變化的組織；培育我作為一個(gè)指點(diǎn)人的CEO的才干；確保產(chǎn)品與員工的平安，以及盡到我們的法規(guī)業(yè)務(wù)；盡量降低董事在財(cái)務(wù)和法律上的責(zé)任。處理之道2.3、建立責(zé)權(quán)協(xié)議續(xù).范例1 藥劑公司之CEO權(quán)責(zé)協(xié)定續(xù)支持直屬部屬界定和盡到他們的責(zé)任與目的；直屬部屬和經(jīng)理人在組織中貫徹有效的團(tuán)隊(duì)任務(wù)方式；直屬部屬發(fā)揚(yáng)指點(diǎn)功能，促進(jìn)組織的消費(fèi)力與彈性；董事會(huì)核準(zhǔn)和支持股票上市方案、年度預(yù)算與目的、薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)方法。衡量以新聞發(fā)布來衡量的公共籠統(tǒng)；股市分析師的觀感和評論；股票在未來

23、兩年內(nèi)上市；股價(jià)上升；新的對外授權(quán)合約；執(zhí)行董事會(huì)的政策；董事會(huì)對公司和CEO績效的評鑒；銷路添加，并完成營業(yè)目的；新產(chǎn)品的開發(fā)；研發(fā)部門之創(chuàng)新。處理之道2.3、建立責(zé)權(quán)協(xié)議續(xù).處理之道3.1 、人力資源建立與管理人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.1 、人力資源建立與管理戰(zhàn)術(shù)性人才基層執(zhí)行經(jīng)理普通營銷人員戰(zhàn)略性人才實(shí)際底蘊(yùn)實(shí)際操作；創(chuàng)新力，能高瞻遠(yuǎn)矚，找準(zhǔn)開展方向和實(shí)際要點(diǎn)。戰(zhàn)略方案最根底的組織執(zhí)行者，具備良好質(zhì)量，豐富的產(chǎn)品和市場知識，良好的性格、組織才干和親和力營銷的最終執(zhí)行者、各級干部的毛坯，根底素質(zhì)要求較好：學(xué)問、學(xué)歷、性格傾向、自我開展、成就動(dòng)機(jī)等 A、營銷“智

24、囊團(tuán)，理性思想強(qiáng)于實(shí)際操作 專業(yè)職能經(jīng)理；B、洞察敏銳，實(shí)際操作強(qiáng)于理性思想 (如大片區(qū)和省級經(jīng)理)。 人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬人力資源配置中應(yīng)該思索“外腦：專業(yè)機(jī)構(gòu)、工程顧問幫手式他明確需求與目的他也有針對性選擇我只是按他的要求溝通就行了專家式他明確的問題與需求希望專家提出處理方案設(shè)計(jì)/執(zhí)行方案協(xié)作式協(xié)作式是最有效的方式 ，1+1=3 采取行動(dòng)和執(zhí)行方案的決策由雙方共同確定 以績效/處理問題與結(jié)果為導(dǎo)向價(jià)值：專業(yè)才干與閱歷勝利途徑嫁接溝通與共識態(tài)度：先老老實(shí)實(shí)學(xué)習(xí)，掌握本質(zhì)后內(nèi)部整合與創(chuàng)新信息不對稱權(quán)威/位置差別關(guān)注點(diǎn)不同.處理之道3.2 、人力資源建立與管理以營銷團(tuán)隊(duì)為例

25、“選對人；優(yōu)秀營銷人員應(yīng)具備的特征因不同公司、行業(yè)和環(huán)境而不同。每個(gè)公司都應(yīng)根據(jù)本身特點(diǎn)研討和開展其特有的挑選規(guī)范銷售人員遴選規(guī)范 較強(qiáng)的言語表達(dá)和書面表達(dá)才干。良好的個(gè)人籠統(tǒng)和溝通才干。一定的文化和專業(yè)知識。劇烈力求上進(jìn)，擅長學(xué)習(xí)，具有較大開展?jié)摿ΑＡ己玫男乃妓刭|(zhì)和接受才干。對企業(yè)有足夠的忠實(shí)度。具有團(tuán)隊(duì)認(rèn)識。有效甄選的關(guān)鍵建立甄選規(guī)范某公司客戶顧問的選拔規(guī)范豐富。本公司半年以上，本行業(yè)1年以上最好，市場營銷管理類行業(yè)2年以上規(guī)范要求公司任務(wù)年限6個(gè)月任務(wù)閱歷業(yè)務(wù)才干強(qiáng)。溝通談判創(chuàng)新才干強(qiáng)個(gè)性質(zhì)量好。耿直誠實(shí)公正上進(jìn)敬業(yè)精神強(qiáng)。以公司利益為重業(yè)績個(gè)人目的完成情況較好心態(tài)良好。以公司與個(gè)人共同

26、開展為出發(fā)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程熟習(xí)。熟知規(guī)定操作流利客戶網(wǎng)絡(luò)有一定客戶網(wǎng)絡(luò)關(guān)系良好組織協(xié)調(diào)強(qiáng)。有5人以上團(tuán)隊(duì)管理協(xié)調(diào)閱歷管理才干有一定管理才干。魄力分析總結(jié)遠(yuǎn)見零售業(yè)務(wù)有充分了解。最少應(yīng)該實(shí)習(xí)過。財(cái)務(wù)情況無不良業(yè)績有資金流物流任務(wù)閱歷個(gè)人開展方案有在公司長期開展的個(gè)人想象人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬如何有效招聘.處理之道3.2、人力資源建立與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理處理方案企業(yè)的困惑：我們也建立了績效管理系統(tǒng)，為什么實(shí)際執(zhí)行不到位，效果認(rèn)同低：目的有了，員工也參與了，但員工似乎并沒有仔細(xì)對待經(jīng)理人員也沒有仔細(xì)進(jìn)展目的分解，考核經(jīng)常走過場。關(guān)鍵的是：建立的績效管理體系必需以符合企業(yè)和人員

27、特點(diǎn)為前提基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點(diǎn)我們以為：設(shè)計(jì)與選擇績效管理方式的關(guān)鍵涉及要素有兩個(gè)業(yè)務(wù)與管理實(shí)際要素靜態(tài)業(yè)務(wù)：輔助性人員質(zhì)量與時(shí)效消費(fèi)規(guī)程與效能動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)：營銷人員速度與競爭度中間業(yè)務(wù)：管理人員準(zhǔn)確與支持度一致性的要點(diǎn)總結(jié)：企業(yè)所處于的形狀不同，需求績效管理的運(yùn)做方式也不同企業(yè)人員類別不同業(yè)務(wù)和層級，績效管理的方式也不同但普通，高一級的管理一定涵蓋或需求低一級的支持人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理處理方案績效理念與文化規(guī)范/工具程序人責(zé)權(quán)文化/機(jī)制強(qiáng)調(diào)參與與共識強(qiáng)調(diào)溝通與反響強(qiáng)調(diào)開展承諾的結(jié)果導(dǎo)向的能動(dòng)/自我驅(qū)動(dòng)的獨(dú)立擔(dān)任的

28、整體協(xié)調(diào)的結(jié)果掛鉤的人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理處理方案績效理念與文化規(guī)范/工具程序人基于義務(wù)/活動(dòng)義務(wù)4義務(wù)3義務(wù)2義務(wù)1糾偏措施落后緣由完成日期完成情況結(jié)果呈現(xiàn)行動(dòng)措施業(yè)務(wù)要項(xiàng)本考核期考核要素適宜的企業(yè)： 小企業(yè)、業(yè)務(wù)離散-人治適宜的人員： 任務(wù)比較離散的低層次人員人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理處理方案績效理念與文化規(guī)范/工具程序人基于方案1制定方案首先思索：什么是我們真正想追求的結(jié)果設(shè)定明晰的目的，制定行動(dòng)方案執(zhí)行并監(jiān)控方案的執(zhí)行情況定期檢查和

29、修正，并及時(shí)進(jìn)展反響讓員工參與方案的流程一旦建立了方案流程，就應(yīng)該堅(jiān)持向前看并貫徹執(zhí)行下去為推行需求對方案本身進(jìn)展考核及時(shí)提交按要求編制高質(zhì)量方案適宜的企業(yè)： 具有一定管理規(guī)范適宜的人員： 職責(zé)明晰、業(yè)務(wù)目的明確人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理處理方案績效理念與文化規(guī)范/工具程序人基于方案2業(yè)務(wù)目的行動(dòng)方案衡量方法完成時(shí)間權(quán)重1、設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案1.1草擬規(guī)劃方案1.2部門內(nèi)征求意見1.3匯報(bào)薪酬委員會(huì)同意1.4方案實(shí)施1.1草案完成1.2 100%員工參閱草案1.3薪酬委員會(huì)意見聽取會(huì)1.4方案公布并運(yùn)轉(zhuǎn)1.1 8

30、月6日1.2 8月11日1.3 8月17-20日1.4 9月1日15%2、新工資套改執(zhí)行2.1確定咨詢公司2.2新工資套改方案完成2.1咨詢公司簽定合同2.2新工資套改方案獲薪酬委 員會(huì)同意 2.1 8月18日2.2 12月中旬10%3、營業(yè)部總經(jīng)理考核3.1營業(yè)部考核方案3.2向董事會(huì)匯報(bào)結(jié)果3.3提出建議方案3.1 100%營業(yè)部總經(jīng)理考核完 成3.2匯報(bào)方案3.3建議方案完成3.1 10月中旬3.2 10月30日3.3 11月10日15%4、健全人力資源部組織構(gòu)造4.1人員的崗位調(diào)查4.2新聘人員到位4.3員工職業(yè)生涯確定4.1新組織機(jī)構(gòu)圖4.2新增人員到位4.3 100%員工完成職業(yè)生

31、涯規(guī) 劃4.1 8月10日4.2 9月10日交4.3 10月1日交10%方案管理過程PDCA業(yè)務(wù)目的人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理處理方案績效理念與文化規(guī)范/工具程序人目的管理的特點(diǎn)1、注重人的要素：參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是把個(gè)人需求與組織目的結(jié)合起來的管理制度；2、建立目的鎖鏈與目的體系：經(jīng)過有效設(shè)計(jì)，將組織整體目的逐級分解并轉(zhuǎn)化為各單位、各員工的分目的；在目的分解過程中，責(zé)權(quán)益曾經(jīng)清楚并相互對稱；這些目的方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，構(gòu)成協(xié)調(diào)一致的目的體系3、注重結(jié)果目的管理以制定目的為起點(diǎn)，以目的完成

32、考核為終點(diǎn)，以控制目的完成為重，過程監(jiān)控為少基于目的人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理處理方案績效理念與文化規(guī)范/工具程序人1、目的設(shè)置：1高層管理預(yù)定目的方式：自上而下/自下而上/交互共同商量為原那么要求：對組織應(yīng)該及可以完成的目的心中有數(shù)時(shí)機(jī)/挑戰(zhàn)/優(yōu)劣清醒認(rèn)識2重新審議組織構(gòu)造與職責(zé)分工必需明確責(zé)任主體3確立下級目的SMART4對實(shí)現(xiàn)目的條件以及獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議2、實(shí)現(xiàn)目的的過程管理：定期檢查：利用任務(wù)接觸時(shí)機(jī)或信息反響渠道相互通報(bào)進(jìn)度，便于整體協(xié)調(diào)協(xié)助下級處理困難和問題3、總結(jié)與評價(jià)自我評價(jià)；上級考核；決議獎(jiǎng)懲；討論下

33、階段目的，開場新的循環(huán)基于目的目的管理程序人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理處理方案績效理念與文化規(guī)范/工具程序人基于目的1制定目的銷售目的分解檢查、控制、指點(diǎn)評價(jià)、考核詳細(xì)任務(wù)方案有效鼓勵(lì)制定營銷目的原那么(SMART)1、詳細(xì)的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可到達(dá)的(Attainable)4、相關(guān)的(Relevant)5、有時(shí)限的(Time-based)運(yùn)營目的設(shè)立(例如)1、年銷售利潤總額： 0.15億元2、年銷售總額年回款總額： 1.5億元3、費(fèi)用率： 44、果蔬飲料市場占有率： 505、

34、零售市場鋪貨率： 706、客戶平均年銷售收入： 15萬元7、銷售員人均銷售收入： 50萬元8、商品周轉(zhuǎn)天數(shù)： 15天9、新市場(新客戶)銷量收入： 0.5億元10、營銷系統(tǒng)人均月訪問客戶次數(shù) 4次目的管理過程人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理處理方案績效理念與文化規(guī)范/工具程序人基于目的2制定目的銷售目的分解檢查、控制、指點(diǎn)評價(jià)、考核詳細(xì)任務(wù)方案有效鼓勵(lì)目的分解過程總公司戰(zhàn)略總公司目的分公司戰(zhàn)略分公司目的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位目的年度目的幾個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)業(yè)務(wù)單位年度目的幾個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)公司3-5年目的與戰(zhàn)略運(yùn)營重點(diǎn)與方向遠(yuǎn)景與使命目的目

35、的人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理處理方案績效理念與文化規(guī)范/工具程序人基于目的3制定目的銷售目的分解檢查、控制、指點(diǎn)評價(jià)、考核詳細(xì)任務(wù)方案有效鼓勵(lì)方案與預(yù)算過程消費(fèi)才干分銷才干目的義務(wù)競爭形狀市場需求目的方針銷售方案費(fèi)用方案渠道方案促銷方案培訓(xùn)方案運(yùn)營方案預(yù)期三表資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)預(yù)算運(yùn)營方針財(cái)務(wù)測算人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理處理方案績效理念與文化規(guī)范/工具程序人基于目的4制定目的銷售目的分解檢查、控制、指點(diǎn)評價(jià)、考核詳細(xì)任務(wù)方案有效鼓

36、勵(lì)目的考核過程確認(rèn)目的和要求考評者和被考評者管理任務(wù)過程考評者和被考評者搜集、整理考核根據(jù)考評者對照規(guī)范評定要素考評者綜合評價(jià)，確定結(jié)果考評者面談，確認(rèn)結(jié)果考評者和被考評者匯總結(jié)果，上報(bào)人力資源部考評指點(diǎn)書考評量表考評結(jié)果匯總表0102030405060704a05a07a人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理處理方案績效理念與文化規(guī)范/工具程序人基于目的5制定目的銷售目的分解檢查、控制、指點(diǎn)評價(jià)、考核詳細(xì)任務(wù)方案有效鼓勵(lì)目的管理案例：海爾OECOOVERALL OBJECT：全方位的目的EEVERY：每人 EVERYDAY：每天

37、 EVERYTHING：每件事CCONTROL：控制 CLEAR：清理1目的全方位：詳細(xì)、可丈量2責(zé)任到人：責(zé)任落實(shí)到人，管理無漏項(xiàng)目的體系日清體系鼓勵(lì)機(jī)制人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理績效理念與文化規(guī)范/工具程序人KPI關(guān)鍵業(yè)績指目的,是推進(jìn)公司價(jià)值發(fā)明的驅(qū)動(dòng)要素基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理處理方案基于KPI關(guān)鍵業(yè)績目的是1、對公司戰(zhàn)略目的的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反響關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因 素的衡量參數(shù)3、是對關(guān)鍵重點(diǎn)運(yùn)營行動(dòng)的反映， 而不是對一切操作過程的反映4、由高層指點(diǎn)確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績目的能1、使高層指點(diǎn)明晰了

38、解對公 司價(jià)值最關(guān)鍵的運(yùn)營操作 的情況2、使管理者能及時(shí)診斷運(yùn)營 中的問題并采取行動(dòng)3、有力推進(jìn)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個(gè)客觀根底5、使運(yùn)營管理者集中精神于 對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng) 營活動(dòng)中基于KPI人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.山里住著一群猴子，猴群中有明確的分工，有的擔(dān)任哺育小猴，有的擔(dān)任警戒與維護(hù)猴群的領(lǐng)地，有的擔(dān)任外出尋覓食物。最近一段時(shí)間，猴王發(fā)現(xiàn)外出尋覓食物的猴子帶回來的食物越來越少：有的在偷懶；有的只是將找到的食物一部分帶回，由于反正有食物帶回就行，帶多帶少都一樣；以前很能干的猴子也不那么努力了，由于干多干少差不多；有的猴子甚至發(fā)現(xiàn)好的

39、食物也不能讓其他猴子分享。于是猴王決議經(jīng)過績效管理改動(dòng)這種情況：獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，懲罰落后者，如何考核/評選呢？按照帶回食物數(shù)量多少？那么不擔(dān)任尋覓食物的猴子如何評價(jià)？猴子都爭著在好找并容易帶回附近掠奪性開采食物而不去開發(fā)新食物源怎樣辦？誰來評？猴王？這么大的猴群，有能夠每天都看著每只猴子嗎？不能夠又會(huì)不會(huì)出現(xiàn)擅長表現(xiàn)的猴子能夠遭到獎(jiǎng)勵(lì)，而打擊真正殷勤勞動(dòng)的猴子呢？相互評？相互照顧，他好我好怎樣辦？或者相互較真，影響團(tuán)結(jié)怎樣辦？請為猴王設(shè)計(jì)如何處理的方案考核勤勞？出工不出力怎樣辦？有的干一天等于另一個(gè)干3天。.處理之道3.3、人力資源建立與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理處理方案企業(yè)的困惑：我們也建立了薪

40、酬管理體系，為什么實(shí)際效果認(rèn)同低：薪酬支付的數(shù)值并不低，但員工依然不稱心每次獎(jiǎng)金分配時(shí)候，就是內(nèi)部矛盾沖突的時(shí)候，經(jīng)理人員為了平衡，只好平均分配，結(jié)果隱性矛盾更大關(guān)鍵的是：建立的薪酬體系必需以符合企業(yè)和人員特點(diǎn)為前提基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點(diǎn)分層分類管理我們以為：設(shè)計(jì)與選擇薪酬管理方式的關(guān)鍵涉及要素有兩個(gè)職責(zé)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)價(jià)值定位：-價(jià)值評價(jià)根底上的職位價(jià)值排序數(shù)值與差距定位：-市場調(diào)研根底上的薪酬額度及不同層類人猿的差距定義管理定位：-成果/奉獻(xiàn)的評價(jià)要素及評價(jià)根底上的分配方式定義明確三個(gè)定位：人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理薪酬管理哲學(xué)規(guī)范/工具程序人

41、基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理處理方案薪酬管理哲學(xué)職位評價(jià)設(shè)定級別薪酬調(diào)查與薪酬范圍/構(gòu)造薪酬政策設(shè)計(jì)薪酬管理有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)平衡性外部平衡性內(nèi)部平衡性：價(jià)值傾向：中心骨干人員拉大差距結(jié)果平衡性：與結(jié)果掛鉤程序平衡性：適時(shí)的管理兌現(xiàn)人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理薪酬管理哲學(xué)規(guī)范/工具程序人基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理處理方案薪酬管理哲學(xué)職位評價(jià)設(shè)定級別薪酬調(diào)查與薪酬范圍/構(gòu)造薪酬政策設(shè)計(jì)薪酬管理有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)平衡性實(shí)現(xiàn)平衡性的需求處置的問題：不同成熟度的業(yè)務(wù)之間，如何處理平衡的問題 需求平衡結(jié)果與價(jià)值：施樂近三年新產(chǎn)品銷售額至少占總銷售額的30%

42、不同地域機(jī)構(gòu)間的平衡問題 中高層骨干的薪酬定位應(yīng)該是全國甚至全球市場化的不同人員的平衡性問題 分層分類管理方式，薪酬與職位和業(yè)務(wù)目的價(jià)值相關(guān)，不具橫向比較性如何處置增量分配問題人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理薪酬管理哲學(xué)規(guī)范/工具程序人基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理處理方案薪酬管理哲學(xué)職位評價(jià)設(shè)定級別薪酬調(diào)查與薪酬范圍/構(gòu)造薪酬政策設(shè)計(jì)薪酬管理有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)平衡性如何處置增量分配問題案例150%80100105挑戰(zhàn)性目的100%0%薪酬工資獎(jiǎng)金分成工程基金投資公司人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬TCL增量分配方式：.處理之道3.3、人力資

43、源建立與管理薪酬管理哲學(xué)規(guī)范/工具程序人基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理處理方案薪酬管理哲學(xué)職位評價(jià)設(shè)定級別薪酬調(diào)查與薪酬范圍/構(gòu)造薪酬政策設(shè)計(jì)薪酬管理薪酬體系設(shè)計(jì)：系統(tǒng)的過程任務(wù)思緒：年薪資總額等數(shù)據(jù)職位闡明書薪資委員會(huì)職類職種劃分職種、職位評價(jià)確定薪酬等級測算確定每級金額與級差等詳細(xì)數(shù)值薪資根本框架構(gòu)成薪酬等級表員工任職情況評價(jià)合格對應(yīng)職等職級工資范圍不合格工資等級與職等一樣工資等級低于職等1-2級測算與調(diào)整確定根本工資選擇標(biāo)桿職位調(diào)研各行業(yè)可比市場工資率確定工資政策線人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理薪酬管理哲學(xué)規(guī)范/工具程序人薪酬管理哲學(xué)職位評價(jià)設(shè)定

44、級別薪酬調(diào)查與薪酬范圍/構(gòu)造薪酬政策設(shè)計(jì)薪酬管理建議增大各部門浮動(dòng)比例固定工資總經(jīng)理市場部主任大客戶部主任資源調(diào)整建立部主任人力資源部主任67818083821817201933總經(jīng)理大客戶部主任網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部主任職能部門擔(dān)任人4030508020507060浮開工資績效與薪酬掛鉤方案人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬.處理之道3.3、人力資源建立與管理薪酬管理哲學(xué)規(guī)范/工具程序人薪酬管理哲學(xué)職位評價(jià)設(shè)定級別薪酬調(diào)查與薪酬范圍/構(gòu)造薪酬政策設(shè)計(jì)薪酬管理案例研討：薪酬糾紛的處置人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬. 第二階段 人力資源才干建立與管理以強(qiáng)化勝任才干建立為中心的階段構(gòu)建

45、人力資源戰(zhàn)略支點(diǎn)，提升員工勝任力，開展組織競爭力義務(wù)：在第一階段任務(wù)完成，根本實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的根底上，人力資源才干開展作為本階段重點(diǎn)，經(jīng)過全面開展人力資源才干，全面開展企業(yè)中心競爭力： l 勝任規(guī)范與評價(jià)提高崗位勝任率 l 基于才干的甄選構(gòu)建“贏的基因 l 競聘/淘汰與退出機(jī)制營造“贏的團(tuán)隊(duì) l 員工職業(yè)開展規(guī)劃組織與員工同步開展目的：提升組織競爭力與員工的勝任力 處理之道.1、據(jù)最新資料統(tǒng)計(jì)82%的企業(yè)總經(jīng)理以為企業(yè)員工技藝缺乏91%的企業(yè)總經(jīng)理以為由于員工技藝缺乏，不得不調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)面臨的迫切問題2、人才錯(cuò)位任用某集團(tuán)公司的故事多數(shù)企業(yè)存在人員任用的錯(cuò)位，人員錯(cuò)位任用呵斥后果不僅僅是

46、某職位的績效，而是整個(gè)組織的績效問題才干是任何行動(dòng)得以勝利的關(guān)鍵。這種重要性在競爭性活動(dòng)，如商業(yè)中尤其明顯。因此，在近三十年的商業(yè)戰(zhàn)略研討中，許多都涉及以下內(nèi)容如：在一特定市場中競爭需具備哪些才干；在現(xiàn)有的才干和潛在才干條件下，如何開展競爭。如何處理人的勝任力問題呢？3、組織管理的最大買賣本錢 溝通與交融.人力資源才干勝任才干評價(jià)才干定位建立才干規(guī)范人員優(yōu)化勝任才干規(guī)范職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業(yè)生涯處理之道人力資源才干建立與管理實(shí)際方案任職才干規(guī)范任職才干評價(jià)程序任用的機(jī)制建立勝任才干規(guī)范的意義：-確保崗位任職者的正確性-促進(jìn)理性化管理-明確職位的資歷要求，為培訓(xùn)的針對性提供根底-為員工

47、職業(yè)開展提供寬廣的渠道勝任才干規(guī)范建立有兩種方式：基于職位基于公司整體價(jià)值與中心才干1、任職才干規(guī)范建立.人力資源才干勝任才干評價(jià)才干定位建立才干規(guī)范人員優(yōu)化勝任才干規(guī)范職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業(yè)生涯處理之道人力資源才干建立與管理實(shí)際方案任職才干規(guī)范任職才干評價(jià)程序任用的機(jī)制1、任職才干規(guī)范建立規(guī)范建立的要點(diǎn)與方式 方式一：基于職位的任職資歷規(guī)范資歷規(guī)范開發(fā)步驟業(yè)務(wù)分析任務(wù)模塊列表任職資歷規(guī)范定稿資歷分析職層細(xì)分角色定義表必備知識專業(yè)技藝閱歷、績效任職資歷規(guī)范.人力資源才干勝任才干評價(jià)才干定位建立才干規(guī)范人員優(yōu)化勝任才干規(guī)范職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業(yè)生涯處理之道人力資源才干建立與管

48、理實(shí)際方案任職才干規(guī)范任職才干評價(jià)程序任用的機(jī)制1、任職才干規(guī)范建立規(guī)范建立的要點(diǎn)與方式 方式一：基于職位的任職資歷規(guī)范資歷規(guī)范技藝要素2技藝要素1專業(yè)技藝必備知識專業(yè)閱歷技藝規(guī)范技藝規(guī)范技藝規(guī)范績效要求任職資歷規(guī)范的構(gòu)成：.人力資源才干勝任才干評價(jià)才干定位建立才干規(guī)范人員優(yōu)化勝任才干規(guī)范職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業(yè)生涯處理之道人力資源才干建立與管理實(shí)際方案任職才干規(guī)范任職才干評價(jià)程序任用的機(jī)制1、任職才干規(guī)范建立規(guī)范建立的要點(diǎn)與方式 方式二：基于公司價(jià)值與中心才干的才干體系建立資歷規(guī)范開發(fā)步驟企業(yè)中心價(jià)值與中心才干界定關(guān)鍵才干需求才干等級定義案例學(xué)習(xí).人力資源才干資歷評價(jià)才干定位建立才干

49、規(guī)范人員優(yōu)化勝任才干規(guī)范職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業(yè)生涯處理之道人力資源才干建立與管理實(shí)際方案任職才干規(guī)范任職才干評價(jià)程序任用的機(jī)制2、任職才干評價(jià)評價(jià)執(zhí)行 人力資源開展委員會(huì)/ 人力資源管理部評價(jià)周期 一年一次或半年一次評價(jià)要素 規(guī)范評價(jià) 培訓(xùn)與學(xué)習(xí) 職業(yè)資歷獲取評價(jià)方法 才干/技藝表現(xiàn)成果 培訓(xùn)學(xué)習(xí)成果 績效結(jié)果 360度評價(jià)爭辯.人力資源才干資歷評價(jià)才干定位建立才干規(guī)范人員優(yōu)化勝任才干規(guī)范職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業(yè)生涯處理之道人力資源才干建立與管理實(shí)際方案任職才干規(guī)范任職才干評價(jià)程序任用的機(jī)制3、任職機(jī)制指點(diǎn)者管理者監(jiān)視者高級專家專家業(yè)務(wù)骨干初做者基層業(yè)務(wù)主體經(jīng)過資歷規(guī)范，開放

50、多條開展通道，牽引員工職業(yè)開展和才干提升。員工開展競聘上崗末尾淘汰.第三階段：價(jià)值建立以學(xué)習(xí)型組織為訴求的價(jià)值建立構(gòu)建人力資源位勢，提升員工學(xué)習(xí)力， 開展組織融和與創(chuàng)新、變革才干一切的本質(zhì)性問題在現(xiàn)有的邏輯框架中往往曾經(jīng)是不能夠處理了，因此我們所要做的最為必要一點(diǎn)就是啟發(fā)大家的思想，提升大家的境界。只需大家的境界提升了，我們在一個(gè)新的起點(diǎn)上，一切的問題處理才會(huì)變得容易。提升境界包括兩個(gè)方面：第一，使大家能站在整體，站在企業(yè)、站在組織角度而不是站在個(gè)人的角度或部門的角度來看問題，使大家成為推進(jìn)整個(gè)企業(yè)上臺(tái)階的力量，而不是企業(yè)里的一個(gè)消極的個(gè)體。再者就是啟發(fā)大家的個(gè)人事業(yè)心，啟發(fā)大家的雄心壯志，協(xié)

51、助大家設(shè)定每個(gè)人職業(yè)開展的規(guī)劃，只需讓一個(gè)人對未來充溢了雄心壯志，他所做的決策，他所采取的行動(dòng)，才會(huì)具有未來的大意義。 視野決議思緒，思緒決議出路價(jià)值建立對于志當(dāng)高遠(yuǎn)公司是必需的行為.企業(yè)運(yùn)營價(jià)值鏈 運(yùn)營人才 運(yùn)營客戶企業(yè)的可繼續(xù)性開展顧客忠實(shí)顧客稱心為顧客發(fā)明價(jià)值帶來利益優(yōu)良的產(chǎn)品與效力員工消費(fèi)率與素質(zhì)員工稱心員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品效力的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)運(yùn)營價(jià)值鏈. 人力資源管理與智力資本優(yōu)勢的獨(dú)特性成為企業(yè) 重要的中心技藝。 員工的中心專長與技藝可以為客戶發(fā)明獨(dú)特的價(jià)值 企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的有 價(jià)值的和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取

52、暫時(shí)性競爭優(yōu) 勢的資源。 認(rèn)同企業(yè)文化的員工所擁有的中心專長與技藝是競 爭對手在短時(shí)間內(nèi)難以模擬的.管明智力資本的挑戰(zhàn)智力資本上升為組織重要資源，而管明智力資本成為管理的挑戰(zhàn)：智力資本=人力資本+構(gòu)造資本+顧客資本人力資本=知識員工所具備的分析才干、綜合才干、聚集才干、創(chuàng)新才干。構(gòu)造資本=組織把人力資本轉(zhuǎn)化為財(cái)富的 機(jī)制顧客資本=顧客忠實(shí)度.管明智力資本的挑戰(zhàn)管理人力資本挑戰(zhàn)：促進(jìn)新知識產(chǎn)生：使個(gè)人知識擴(kuò)展發(fā)掘知識員工的智力資本：咨詢、參與促進(jìn)學(xué)習(xí)新知識：學(xué)習(xí)型組織建立管理他不懂的知識：角色轉(zhuǎn)變、授權(quán) 新經(jīng)濟(jì)規(guī)那么.管明智力資本的有效途徑企業(yè)文化建立學(xué)習(xí)型組織建立促進(jìn)才干的開展促進(jìn)組織的交融促

53、進(jìn)價(jià)值的最大化發(fā)揚(yáng)促進(jìn)價(jià)值的增量開展.企業(yè)文化建立.勝利要素的變化美商業(yè)周刊1920 1990 1990 未來 有效率的消費(fèi) 授權(quán) 有效率的群眾行銷 自我紀(jì)律 快速采用新技術(shù) 知曉系統(tǒng)思索 知曉財(cái)務(wù) 溝通和了解 y 實(shí)際 愿景、自愿跟隨文化范疇我們的認(rèn)識.企業(yè)控制趨向文化壓迫式： 就像拿槍迫使人一樣，使人疏遠(yuǎn)無發(fā)明力，只能應(yīng)付。功利式： 支付報(bào)酬、獎(jiǎng)金，覺得好一些，但買到的是勞動(dòng)力，不是發(fā)明力。 鼓勵(lì)式： 共同價(jià)值觀和愿景自愿跟隨、奉獻(xiàn)；發(fā)明力我們的認(rèn)識.文化要義愿景中心價(jià)值觀機(jī)制、制度我們的認(rèn)識.文化企業(yè)生命的根本為什么中國有許多企業(yè)和企業(yè)家短命？為什么有許多風(fēng)云一時(shí)的企業(yè)家落下馬來？我想緣

54、由之一：是這些人有人格缺陷，缺乏文化的定力。 我們時(shí)辰面臨死亡的要挾，所以我們的文化要強(qiáng)調(diào)生命的哲學(xué)： 人類生存的根本智慧是結(jié)群。企業(yè)做事需求造勢，造勢需求場，場來源于人與人粘合，而只需經(jīng)過文化的粘合，才干組合成有生命力的群體，面對死亡的要挾，活出生命力。 財(cái)湘證券我們的文化我們的認(rèn)識.“共同愿景是企業(yè)精神及企業(yè)文化的中心。假設(shè)說，能在組織中最能鼓舞人心的指點(diǎn)理念，那就是可以凝聚組織，激發(fā)組織成員發(fā)明力的共同愿景。一個(gè)短少全體充心共有的目的、價(jià)值觀與使命感的組織，很難成大器 共同愿景我們的認(rèn)識.共同愿景我們一同發(fā)明？“IBM 努力于科技提高，我們無論前進(jìn)一大步或是一小 步，都將帶動(dòng)人類的提高

55、IBM 公司 “使人類的夜晚和白天一樣光明，更加美麗 通用電器公司 “讓美國家庭都擁有計(jì)算機(jī)，每個(gè)人都會(huì)愉快輕松地運(yùn)用它 微軟 “發(fā)明世界的海爾 海爾公司.中心價(jià)值觀我們做事的準(zhǔn)那么“IBM 的文化理念，深深地印在我父親心中，在他看來，那些價(jià)值觀是人生的準(zhǔn)那么，要不惜任何代價(jià)堅(jiān)持，熱忱地向人教授，并真心真意地在商業(yè)行為中信守 小托馬斯沃勝我們的認(rèn)識.企業(yè)中心價(jià)值觀 高于利潤的目的、本質(zhì)我想解釋我們公司的遵照的準(zhǔn)那么：我們發(fā)明的是藥，是為人消費(fèi)的，是為患者安康而發(fā)明的，不是利潤，利潤是隨之而來的。追求利潤后面的本質(zhì)、實(shí)踐動(dòng)力是做有意義的事業(yè)，默克公司努力于治病救人的事業(yè)，它長久地鼓勵(lì)我們?nèi)グl(fā)明偉大的業(yè)績。 我們的認(rèn)識.中心價(jià)值理念錄3M 創(chuàng)新“他不應(yīng)該扼殺一種新產(chǎn)品的想象 絕對耿直 尊重個(gè)人的進(jìn)取心和個(gè)人開展 容忍老實(shí)的錯(cuò)誤 產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性 我們的真正任務(wù)是處理問題美國動(dòng)通公司 不惜一切效力客戶 使我們的效力享譽(yù)世界 鼓勵(lì)個(gè)人進(jìn)取我們的認(rèn)識.中心價(jià)值理念錄波音公司 堅(jiān)持航空技術(shù)的領(lǐng)先位置，不斷開辟 迎接挑戰(zhàn)，迎接風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品的平安與質(zhì)量 耿直，講究職業(yè)品德 “把本人的一切都交給航空事業(yè)我們的認(rèn)識.中心價(jià)值理念錄福特公司 人是力量的源泉 產(chǎn)品是我們才干的最終目的 利潤是必要的工具和衡量我們才干的 標(biāo)尺 起