組織診斷工具箱

1、組織診斷工具箱為了幫助自己和更多同行更好的學習OD相關(guān)知識，在查閱相關(guān)書籍、 請教OD專家、搜索網(wǎng)絡(luò)資料后，整理出相對比較常見且實用的10大OD診斷工具，希望對你有些幫助。組織診斷工具1 :組織能力楊三角企業(yè)成功戰(zhàn)略X組織能力的楊三甫-企業(yè)持續(xù)成功的秘訣愿不原意?員工思堆模式員工能力J員工治k能力理方式會不會？容不容許？此模型中涉及兩個非常重要的原則：平衡(balance ) ： 3個支柱都要強，而不單是其中一兩個強；匹配(alignment ): 3個支柱的重點都必須與所需組織能力協(xié)調(diào)一致。我們具體看看組織能力及三個維度的基本定義:組織能力州聚能自曷國ifi耐方1過夢之上均是當和!比呂宙中謂

2、一客空通片0兄白鼻野了三大而行電計支挎員工能力員工治理這三個維度如何診斷？我們可以問問自己以下問題:維度問題回答員工能力.要打造所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才？他們必須具備什么能力和特質(zhì)？.公司目前是否有這樣的人才儲備？主要差距在哪里？.如何引進、培養(yǎng)、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才？員工治理.什么是主管/員工需具備的思維模式和價值觀？.如何建立和落實這些思維模式和價值觀？.企業(yè)文化價值觀與員工價值觀融合？員工思維.如何設(shè)計支持公司戰(zhàn)略的組織架構(gòu)？.如何平衡集權(quán)與分權(quán)以充分整合資源，把握商機？一一權(quán)責.如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通交流渠道？一一信息.公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是

3、否標準化和簡潔化？一一流程當我們問完這些問題后，該如何提升呢？這邊分享下相關(guān)方法：第一維度：員工能力5B原則，Buy、Build、Bind、Bounce Borrow ,可以通過引進、培訓(xùn)I、淘汰等方式來不斷 提升員工能力。具體方法：?關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才管理?建立內(nèi)外部人才庫?定期人才盤點，搭建內(nèi)部人才梯隊，完善內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道?完善內(nèi)部的人才流動機制和激勵機制，讓員工能力得到充分發(fā)揮；第二維度：員工思維強烈使命和做事原則+差異化的激勵。改變員工思維最重要的抓手：第一，高管行為、決策、要求第二，企業(yè)的使命、愿景、價值觀，公司與個人的價值是否一致？個人是否認同？第三，激勵。具體方法：?打造內(nèi)部榜

4、樣，并給與不斷強化，給員工樹立行為導(dǎo)向? 干部行為準則?完善內(nèi)部的激勵機制第三維度：員工治理主要通過流程再造、組織重組、學習型組織，KPI等。具體方法：1、完善內(nèi)部晉升機制和流程2、建立內(nèi)部學習分享機制3、梳理內(nèi)部職能邊界，輸出職能地圖三個支柱都是靈活的， 都是緊密圍繞戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織能力來設(shè)計。不同的企業(yè)需要不同的組織能力，關(guān)鍵在于三個支柱與組織能力的匹配度。組織診斷工具2:六個盒子1、六個盒子的核心價值:盤點工具診斷工具（全面的蛆蛆挽第I）就組織狀窸開啟 有效的溝逋平臺工具一疑大圖）就第里現(xiàn)狀進行國點從解決單個問題到更全面有坦綱于共同的界面有建開展工作2、六個盒子的具體介紹: 六個盒子，

5、江湖人稱六個BOX,也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內(nèi)部視角、不斷檢視業(yè) 務(wù)實現(xiàn)過程的利器。全局思維-韋斯伯德六個盒子地出Bex 1目的,目品Bok A支持&帶助有！T#的MJ口干同由Box5 /IBom_L，應(yīng)決，一起斷十2Bo 2使命一一組織是否有清晰的使命？員工是否理解并認同公司的使命？結(jié)構(gòu)一一企業(yè)內(nèi)部工作是如何被分配的？考慮到使命時，人力資源的分配是否合理？獎勵一一考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對應(yīng)的激勵措施。獎勵是支持還是阻礙了任務(wù)的達成？關(guān)系一一公司各單元協(xié)調(diào)的方式是怎么樣的？缺乏協(xié)調(diào)是否會引起矛盾？支持一一支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的？管理一一被視作密切觀察其他五個盒子中非

6、正常事件或意外結(jié)果的最后一個盒子。其作用就是否確保其他五個盒子能處于均衡的狀態(tài)？若失衡時要采取怎么樣的行動及時修正？3、六個盒子的診斷工具盒子診斷內(nèi)容診斷依據(jù)目的/我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價是什么：是否清晰和明確？目標值？戰(zhàn)略、策略、目標怎么樣：內(nèi)部一致性如何？使命感：是否為之興奮？誰清楚？誰不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？組織& 結(jié)構(gòu)什么樣的組織幫助我們達成目標？層級、分工、權(quán)責、邊 界運轉(zhuǎn)的效能如何？我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)架構(gòu)是怎樣的？是否支撐整體目標的達成？哪些是關(guān)鍵/重點的團隊？風險點是什么？業(yè)務(wù)leader是否勝任？是否需要培養(yǎng)或招募？有沒有重疊或遺漏的業(yè)務(wù)板塊？各塊的業(yè)務(wù)進展如何？關(guān)系& 流

7、程誰和誰怎樣一起工作？關(guān)系、流程、氛圍合作是否順暢？組織內(nèi)協(xié)作關(guān)系怎么樣？我們是否尋求雙贏的方案？ 是否具備開誠坦誠的氛圍？回報& 激勵如何激發(fā)員工努力？ 形式、內(nèi)容、效果我們團隊需要哪些獎項、表彰、認可？我們在鼓勵什么樣的行為？誰被獎勵？誰來獎勵？獎勵是否做到了公平公正？我們現(xiàn)有哪些激勵的措施？是否起到激勵作用？ 哪些是有意識的,哪些是無意識的？支持& 幫助是否有效幫助業(yè)務(wù)成 功？軟性支持、硬性支持我們有哪些幫助和支持業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)手段？哪些是有助于業(yè)務(wù)開展？哪些影響到業(yè)務(wù)的進展？ 現(xiàn)有的政策、流程執(zhí)行過程中是否出現(xiàn)了偏離？ 硬件的設(shè)備、辦公環(huán)境是否讓大家工作更舒暢？領(lǐng)導(dǎo)& 管理是否維持各個盒子

8、平 衡？領(lǐng)導(dǎo)力、管理者、團 隊水平我們需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力、管理？水平如何？ 調(diào)節(jié)手段有哪些？效果怎樣？管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮作用的時候我們?nèi)绾沃獣裕?我們通過怎樣的機制收集反饋？ 我們有哪些管理提升方法？4、六個盒子應(yīng)用常見的一些誤區(qū)：? 過度聚焦：把所有問題都歸結(jié)為某個盒子，并從這個盒子切進去找解決方案。? 過度簡化：只關(guān)注某個盒子的靜態(tài)狀況，忽略六個盒子動態(tài)的演進過程? 過度排序：把六個盒子當作強制排序，忽略了他們同時存在，彼此影響。? 過度理想：把六個盒子當成萬能鑰匙，不考慮六個盒子以外的其他因素。組織診斷工具3麥肯錫7s模型模型定義解讀：.戰(zhàn)略：企業(yè)面對迅速變化的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期的生存和

9、發(fā)展而對企業(yè)進行的總體性規(guī)劃。.結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式、聚集狀態(tài)的一種模式，以求有效地把組織的各部分聚集起來，為實現(xiàn)共同的目標而努力。.制度：企業(yè)制度是指對企業(yè)的微觀構(gòu)造及相關(guān)制度所做出的一系列規(guī)定和約束的總合，具體表現(xiàn)為企業(yè)組織、運營、管理等一系列行為的規(guī)范化和制度化。.風格：主要指企業(yè)文化，就是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的、并為全體員工共同認可和遵循的價值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和。.員工：員工的知識和技能。.技能：企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都是由具有一定技術(shù)能力的員工利用相應(yīng)的生產(chǎn)要素來實現(xiàn)物質(zhì)財富和精神財富的創(chuàng)造過程。7.共同的價值觀：就是組織

10、全體成員對組織的戰(zhàn)略。目標和宗旨的共同認識，是企業(yè)對存在意義、經(jīng)營指標等問題的基本觀點以及評判企業(yè)和員工行為的標準。共同的價值觀是企業(yè)文化的核心模型的應(yīng)用：策略(Strategy ):?外部的環(huán)境要求我們的策略做哪些改變？?競對采取了什么策略？我們應(yīng)該采取哪些策略來應(yīng)對？?我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)目標？?客戶需求有什么改變？我們?nèi)绾翁幚?？結(jié)構(gòu)(Structure ):?我們的公司團隊是如何劃分的？?組織架構(gòu)是怎樣的？? 不同部門之間是如何協(xié)作的？? 團隊成員之間是如何合作的？? 決策權(quán)是集中還是分散的？這種決策方式是必須的嗎? 溝通方式是直接的還是間接的？制度（Systems ）:? 我們的企業(yè)制度是怎樣

11、的？? 控制權(quán)集中在哪里？考核測評體系是怎樣的？? 團隊的內(nèi)部規(guī)則和流程是怎樣的？共同價值觀（Shared Values ）:? 核心價值觀是什么？? 團隊文化是什么？? 價值觀有多強？? 公司成立是基于什么基本價值觀？風格（Style ）:? 企業(yè)的管理風格是怎樣的？? 領(lǐng)導(dǎo)力有效嗎？? 團隊成員是傾向于競爭還是互助？員工（Staff）:? 公司的核心員工是誰？他們的現(xiàn)狀是怎么樣的？? 部門職位有哪些空缺？需要什么能力的人來補充？? 在當前所需的職業(yè)技能方面，我們有什么漏洞嗎？技能（Skills）:? 公司最強的技術(shù)是什么？? 有沒有什么技術(shù)漏洞？? 公司在哪方面是有核心競爭力的？? 當前的

12、員工從事目前職位技能匹配嗎？? 這些技術(shù)是如何測評的？經(jīng)典案例一一深萬科深萬科Strategy營倘房地產(chǎn)業(yè)，尋求誦過資本注作狹潺企業(yè)所需的資正1專攻住宅市售1無其=城郊結(jié)舍部的中檔住宅.皿即全國性品牌，地方性運作；塞克蛭濟發(fā)展區(qū)域布局taff 1一支業(yè)內(nèi)公U的較強的職業(yè)蛀理人隊伍,有白己的,黃埔軍校1萬福雜志）,推崇西點模式：斯巴達（嚴格治理雅典C藝術(shù)靈活）較強的品牌優(yōu)勢.表現(xiàn)在從律筑質(zhì)量，品質(zhì)控制.營錯菰劃、物業(yè)管理各方面比其他公司有優(yōu)勢，有晶牌溢價此膽關(guān)系是弱項S”tQ .,總調(diào)胡演化,釵手帕.應(yīng)木管等.公九弟悻境在品皆溢心上等於： 文科萬科，重營的，重炒作.文化鮮朝元睛二 萬科埼題M的氨

13、 印*T年輕的、活力的、票和的、且望的.sEedhT優(yōu)K永建一嵋煉自我的大氣口號；為理想去實現(xiàn)造物壬植的美好追求；每.一天費持續(xù)超越一我力其實跳馥的是自己！建筑無限生活組織診斷工具4: BLM模型BLM模型（Business Leadership Model ,業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型） 為公司戰(zhàn)略規(guī)劃 （SP）、年度經(jīng) 營計劃（BP）及戰(zhàn)略關(guān)鍵問題的研討提供了統(tǒng)一的思維框架，BLM強調(diào)戰(zhàn)略和執(zhí)行銜接。1、BLM的戰(zhàn)略價值：.共同的戰(zhàn)略：通過workshop ,讓所有戰(zhàn)略相關(guān)人參與戰(zhàn)略制定，它不再是老板一個人或高層幾個人的戰(zhàn)略，是從高層道到基層所有人的戰(zhàn)略.共同的語言：從公司戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略再到職能戰(zhàn)略，使

14、用同一個思考工具，采用統(tǒng)一的思維模 型，大家有了共同的戰(zhàn)略描述語言。.共同的目標：通過戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵人物的層層分解，以績效管理為手段， 來保證公司上下同欲；.共同的承諾：戰(zhàn)略規(guī)劃是大家共同研討的成果，相關(guān)責任人已達成共識，并做出相應(yīng)的承諾；.共同的結(jié)果：從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行，我們共同參與，共同面對市場結(jié)果；.共同的價值觀：通過這一套戰(zhàn)略管理方法，自始至終都在為團隊營造以市場為導(dǎo)向，開放創(chuàng)新，團隊協(xié)作等核心價值觀2、BLM的左邊部分，作為一種戰(zhàn)略方法，形式上接近于明茨伯格所說的設(shè)計學派”（下3、BLM的右邊部分，屬于落地執(zhí)行的關(guān)鍵影響因素：? 氛圍與文化：指公司內(nèi)部的使命、愿景、行為準則、學習氛

15、圍等? 正式組織：指內(nèi)部的架構(gòu)、管理層級、職能職責、流程機制等? 關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系：任務(wù)的難易度、任務(wù)的關(guān)聯(lián)度等? 人才：包括管理人員、人才梯隊、人崗匹配、人員能力提升等 4、BLM的基本步驟:?設(shè)定業(yè)務(wù)方向辨析績效和機會差距 匹配關(guān)鍵任務(wù) 檢查組織匹配因素 制定行動計劃觀察和學習（PARR模型）5、學習方法和學習場景:模式問題準備充分研判公司、上級部門的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與自己老板開會狄取對自己戰(zhàn)略和行動的認可讓下屬理解BLM體系，跟下屬設(shè)定 BLM議程實踐與下屬開會，基于 BLM框架，就戰(zhàn)略和行動計劃達成共識開展、督促行動計劃監(jiān)控行動執(zhí)行情況自我反思從跟自己老板對話中獲得什么收益如果會議沒有達成

16、預(yù)想效果，為什么？過程中提升了自己什么將戰(zhàn)略與執(zhí)行銜接的能力？你要采取哪些必要的后續(xù)行為來改變團隊行為規(guī)矩或者戰(zhàn)略焦點？ 作為戰(zhàn)略銜接，你希望從你老板那里看到什么新的行為？你如何溝通這些期望？從跟自己老 板對話中獲 得什么收益如果會議沒有達成預(yù)想效果，為什么？過程中提升了自己什么將戰(zhàn)略與執(zhí)行銜接的能力？你要采取哪些必要的后續(xù)行為來改變團隊行為規(guī)矩或者戰(zhàn)略焦點？ 作為戰(zhàn)略銜接，你希望從你老板那里看到什么新的行為？你如何溝通這些期望？與你的老板 分學回顧分享組織的差距認識對組織的戰(zhàn)略與執(zhí)行銜接問題的洞察采取的行動以及結(jié)果評價如何讓上級組織和老板更加理解自己的戰(zhàn)略和行為 自己進一步職業(yè)成功的期望組織

17、診斷工具5:尤里奇組織診斷建模來源于尤里奇人力資源轉(zhuǎn)型書籍，如下圖:組織診斷模型戰(zhàn)略意圖：我們希望達成什么目標？戰(zhàn)略：意圖、計劃、聚焦點、驅(qū)動力外部環(huán)境：法規(guī)、經(jīng)濟客戶：細分市場、價值創(chuàng)造核心能力：技術(shù)財務(wù)：衡量指標、投資回報、價值增加組織能力：我們 共享心智：我們希需要哪些組織能力？ 望客戶如何看支柱i:勝任力支柱2:勝任力支柱3:勝任力支柱4:勝任力為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們需要哪些勝任 能力？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們需要什么樣 的標準和結(jié)果？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們需要怎樣的組織？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們有沒有能力 運作相應(yīng)的工作流程并變革人員配置什么樣的人被組織雇用了？ 什么樣的人被組織晉升了 ？ 什么樣的人被

18、組織解雇了 ？評估組織內(nèi)對部門小組和個人的績效 標準是什么？員工績效反饋的機制是怎樣的？ 確保評估準確、有價值、有效的 流程有哪些？組織設(shè)計組織形式是怎樣的（如層級、角色、匯報關(guān)系、分工等）？我們是如何作出適當?shù)臎Q策的？工作流程化我們應(yīng)該采取哪些行動方案以確 保管理流程運作得當（如制作控 制、工程化等）?培養(yǎng)發(fā)展在現(xiàn)有商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略下，我們應(yīng) 該提供什么樣的培訓(xùn)？在現(xiàn)有商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略下，我們應(yīng) 該提供哪些可選的人員培養(yǎng)發(fā)展方 案？報酬達到業(yè)績標準后的經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性回報是什么？報酬體系如何確保激勵個人向正 確的努力？政策我們有哪些政策（比如安全、健康、用工 等）？溝通組織內(nèi)部什么樣的信息應(yīng)該與

19、誰共享？ 我們應(yīng)該使用什么樣的機制來促進信息共 享？誰應(yīng)該分享或接受信息？領(lǐng)導(dǎo)力：我們的企業(yè)戰(zhàn)略需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)？使用建議:1、當層級不夠的話，先選擇某個支柱的某個點進行切入;2、定期組織管理層思考和討論附加工具1 :評估組織能力模型評估組織能力模型要素問題評分(1-10)最佳實踐共享心智我們多大程度上擁有止確的共享心智（文 化）？勝任力為了實現(xiàn)未來目標，我們多大程度上具備了所 需的勝任力（知識、技能和能力）？績效為了實現(xiàn)未來目標，我們多大程度上擁有止確 的績效管理體系（衡量指標、獎懲）？治理為了實現(xiàn)未來目標，我們多大程度上擁有止確 的組織結(jié)構(gòu)、溝通機制和制度策略？工作流程/ 艾革能力為了

20、實現(xiàn)未來目標，我們多大程度上具備改進 工作流程、變革和學習的能力？領(lǐng)導(dǎo)力為了實現(xiàn)未來目標，我們多大程度上具備所需 的領(lǐng)導(dǎo)力？附件工具2:推動變革落地的七大關(guān)鍵成功要素推動變革落地的七大關(guān)鍵成功要素變革的關(guān)鍵成 功要素評價和實現(xiàn)變革成功要素的問題領(lǐng)導(dǎo)變革（誰 叱我們有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？1、他發(fā)動和捍衛(wèi)變革；2、他公開承諾要使艾革落地；3、他擁有使變革持續(xù)進行的資源；4、他投入了所需的個人時間和精力；建立共同需求 （為什么做）員工與否1、了解艾革的原因；2、知道為什么變革很重要？3、知道變革是如何在短期和長期未他們及業(yè)績提供幫助的？塑造愿景（要 做成什么樣）員工與否1、根據(jù)行為來判斷變革成果（作為變

21、革的成果，他們的行為有哪些變化）？2、對成功實施變革的成果感到興奮？3、理解變革是如何使消費者和其他利益相關(guān)者受益的？動員承諾（誰 還應(yīng)加入近 來）變革的倡議者與否1、知道誰還應(yīng)該對變革的落地作出承諾？2、知道如何建立一個支持變革的聯(lián)盟？3、能取得組織中關(guān)鍵人物的支持？4、能建立起職責矩陣，推動變革落地？改變體系和結(jié) 構(gòu)（如何制度 化）變革的倡議者與否1、知道如何將變革與其他 HR制度（如人員配置、培訓(xùn)、考核、獎勵、組織結(jié)構(gòu)、溝通）相結(jié)合？2、認識到變革對制度的影響？監(jiān)控進展（如何評價）變革倡導(dǎo)者與否1、有評價艾革成效的方法？2、在變革成果和變革執(zhí)行過程中有明確的進展衡量標準？延續(xù)交革（如 何

22、開始及持 續(xù)）變革倡導(dǎo)者與否1、知道啟動變革的第一步？2、有維持變革關(guān)注度的短期和長期計劃？3、有隨變革而調(diào)整的計劃？組織診斷工具6:組織診斷建模1、企業(yè)全面管理框架:衰退和復(fù)興多元化/ m企業(yè)文化運營系統(tǒng)市崎立捎銷售運輸管理系琉組織I管理發(fā)展I結(jié)效管資源管理專業(yè)化/財務(wù)資源技術(shù)與物力臣源說明：? 企業(yè)在不同的階段對應(yīng)不同的管理重心? 管理中心從粗放逐步走向精細化資料來源于書籍成長之痛2、十項最普遍的組織成長之痛及影響:人們感到一天中時間不夠用：員工不認同超負荷工作，抱怨增加；生理疾??；離職率高和人員管理成本增加；人們花很多時間在救火上:沒有時間做長期戰(zhàn)略規(guī)劃；很多人不知道其他人在干什么：缺乏

23、正規(guī)的結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)圖和定義清晰的崗位及職責）重復(fù)工作與灰色地帶；溝通成本增加；人們對公司的發(fā)展方向缺乏了解：高層意見不統(tǒng)一或溝通障礙；員工感到焦慮；人員流“好的”經(jīng)理人太少了：崗位職責不明確，權(quán)責不清晰；沒有對經(jīng)理進行培訓(xùn)；每個人都感覺”如果想把事情做正確，我必須親自做“：對崗位、職責及崗位之間的關(guān)聯(lián)性缺乏明確的定義；部門間隔閡越來越多，跨部門溝通越來越困難；聚焦個人利益；多數(shù)人感到開會是浪費時間：沒有指定的會議領(lǐng)導(dǎo)；會議紀律不強（接聽手機、查收郵件、小聲談話、拖沓與打官腔）；做了計劃，但沒有跟進，事情沒有結(jié)果：沒有發(fā)展出適當?shù)南到y(tǒng)（業(yè)績管理系統(tǒng)）以對照目標和監(jiān)控進度；沒有受過良好的培訓(xùn)來設(shè)

24、定、監(jiān)控和評估目標的執(zhí)行有些人開始覺得自己在公司中位置不穩(wěn)：看不到自己的崗位對公司的價值；花更多時間照顧自己的既得利益，而不是努力實現(xiàn)公司目標的局面；公司銷售額增長，利潤卻不增長：過于強調(diào)銷售的理念；激勵以銷售目標而不是利潤目 標；卜表為診斷應(yīng)用工具:序號成長之痛ABCDE非常嚴重嚴重一般輕度非常輕微1人們感到一天中時間不夠用2人們花很多時間在救火上3很多人不知道其他人在干什么4人們對公司的發(fā)展方向缺乏了解5好的”經(jīng)理人太少了6每個人都感覺”如果想把事情做正確，我必須親自做“7多數(shù)人感到開會是浪費時間8做了計劃，但沒有跟進，事情沒有結(jié)果9有些人開始覺得自己在公司中位置不穩(wěn)10公司銷售額增長，利

25、潤卻不增長11每一欄得分的加總12將第11行中的得分與第12行中的對應(yīng)權(quán)重相乘，將結(jié)5記錄在第13行5432113第11行與第12行相乘的結(jié)果14將第13行A-E欄的數(shù)字加總，并將結(jié)果記錄在此行得分范圍顏色解析公司白分比10-14綠色一切都好3%15-19黃色有些事情得觀察7%20-29橙色有些方面需關(guān)注50%30-39紅色存在一些非常嚴重的問題38%40-50紫色存在潛在危機或亟待轉(zhuǎn)變2%3、七類戰(zhàn)略問題診斷1）我們的業(yè)務(wù)是什么？2）我們的競爭優(yōu)勢和局限是什么？3）我們是否擁有或能夠開發(fā)出一個真正的市場利基？4）從長期看，我們想成為什么樣的企業(yè)？5）我們采取什么戰(zhàn)略才能有效低在我們選擇的市場

26、中參與競爭，并實現(xiàn)我們的長期使命?6）在完成長期使命時，促使我們成功或者失敗的關(guān)鍵因素是什么？7）在這些成功的關(guān)鍵因素中，我們要設(shè)定哪些目標來提升我們的競爭能力和組織能力？管理系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法（見下表）組織診斷工具7:組織診斷主要搜集10個關(guān)鍵問題.我們的組織十分清楚提升企業(yè)價值的三大任務(wù)？.我們的后勤支持所創(chuàng)造的價值是否與其成本相當？.我們的管理團隊團結(jié)并且配合默契？.是否有大量高績效人才，任職于其能發(fā)揮最大才能的崗位？.我們是否評估關(guān)鍵事項，并將其與員工激勵掛鉤？.組織結(jié)構(gòu)是否反映企業(yè)的價值源泉？.對重大決策的個人角色、責任和職權(quán)是否清晰明了？.我們是否有執(zhí)行變革的能力？.在業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵

27、環(huán)節(jié)中，我們的一線業(yè)務(wù)部門執(zhí)行力是否持續(xù)一致的出色?.我們是否有高績效文化？評價建議：此方法相對比較簡單，可以通過組織內(nèi)部討論溝通，初步確定方向，再采取針對性的工具進 行討論（比如團隊維度，可以通過團隊五大功能障礙診斷）。另外如果用于公司級的組織診斷，建議結(jié)合其他工具更有說服力。組織診斷工具8:立場分析法1、立場分析法簡介：力場分析法（Force Field Analysis）,由庫爾特勒溫（Kurt Lewin）提出的現(xiàn)代心理學理論。庫爾特勒溫Kurt Lewin）是一位美國社會心理學家， 他對群體動力學以及行動研究法作出了杰 出貢獻，被認為是現(xiàn)代心理學的奠基人之一。然而，勒溫最著名之處還是

28、他的力場分析法以及力場分析圖。根據(jù)勒溫的研究，任何事物都處在一對相反作用力之下，且處于平衡狀態(tài)。其中推動事物發(fā)生變革的力量是驅(qū)動力。試圖保持原狀的力量是制約力。勒溫視組織為一動態(tài)系統(tǒng)（而非靜止），這一系統(tǒng)同樣處在二力作用的動態(tài)平衡之中。為了發(fā)生變革，驅(qū)動力必須超過制約力，從而打破平衡。適用點：力場分析法適用于各個不同層次的變革力量分析，如個人、項目、組織、網(wǎng)絡(luò)等， 能夠幫助識別出促進或阻礙變革的各項力量。2、立場分析法樣例:目標：領(lǐng)先時代潮流，更好地滿足客戶需求+推動力阻礴力,新機型會吸引更好的顧客手機潛在用戶正在慢長,竟爭對手已開始嚴制新手機.只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能生存,手機原有功就有待不斷

29、升級現(xiàn)有手機的配件可能續(xù)使用.門酬雉力輕逞有成熟的分型道*品牌優(yōu)勢不明顯.對市場前量把握不準新頊g熊金輦乏4項目失敗，負責人會面帕困難 手機市場價格下降，荊洞海海市場上手機品種已經(jīng)很多.需要大量的廣告投入 舒機型可首澡卿1匾機型的錯售3、立場分析的制作步驟：1）描述當前狀態(tài)。2）描述期望狀態(tài)。3） 辨認如果不采取任何行動的后果。4）列出朝向期望狀態(tài)發(fā)展的所有驅(qū)動力。5）列出朝向期望狀態(tài)發(fā)展的所有制約力。6）對所有力量進行逐一討論與研究：它們是否真實有效？它們能否被改變？它們中的哪一些又是最為關(guān)鍵的？7）在圖表上按比例標出力量箭頭，其中驅(qū)動力位于左側(cè)，制約力位于右側(cè)。8）通過力量分析，對變革的可

30、能及其過程進行判斷。9）分析討論如果減弱制約力或加強驅(qū)動力，對變革又會產(chǎn)生怎樣的影響。10）需要注意的是，當改變某一驅(qū)動力或制約力的時候，有可能對其他力量產(chǎn)生關(guān)聯(lián)影響,甚至于產(chǎn)生新的力量。變革中常見的驅(qū)動力和阻力:驅(qū)動力阻力.管理層對當下的不滿或者對變革的迫切.行業(yè)后義革成功的標桿.新CEO的高強度支持（給與預(yù)算和資源）.引入了非常專業(yè)的資訊機構(gòu).有一批高素質(zhì)、高接受度的關(guān)鍵人才.行業(yè)都在發(fā)生轉(zhuǎn)變，讓原有模式松動.有比較專業(yè)的組織變革團隊.比較開放和包容的文化.原有利益團隊根深蒂固和占比較大.CEO的支持力度不大.無專業(yè)的組織艾革人才.行業(yè)沒有成功的案例.都是老員工和舊思想.嚴格的層級式管理和

31、機制流程.公司忙于應(yīng)于市場競爭，無暇他顧組織診斷工具9:組織診斷星型模型加爾布雷斯于1982年提出SRAR模型，主要用于做出設(shè)計選擇和決策的組織戰(zhàn)略和執(zhí) 行，該模型包括五個設(shè)計元素或變量，領(lǐng)導(dǎo)者可以使用它們來影響組織中的行為和績效結(jié)果。人員薪酬高獎勵制度1獎勵仁工比較優(yōu)勢I1權(quán)力與權(quán)威/木、雙信息流 星型,因加組織角色 I模型（結(jié)構(gòu) r+網(wǎng)絡(luò)流程卜T .團隊、鰲合龜包 1岳二+口|矩陣結(jié)構(gòu)流程xd公司治理1、戰(zhàn)略：組織的愿景是什么？長期目標和短期目標是什么？成功的關(guān)鍵是什么？競爭優(yōu)勢 的主要來源是什么？2、人員3、結(jié)構(gòu)4、流程5、報酬需要怎樣能力的人？如何開發(fā)他們？怎樣劃分工作？有多少管理層級？哪些人需要溝通和協(xié)調(diào)？需要使用哪些系統(tǒng)和活動來協(xié)調(diào)、溝通和建立目標?需要測量和獎勵哪些行為、結(jié)果和價值觀？如何測量？使用何種手段？組織診斷工具10:伯克利特溫的組織績效與變革模型1、此模型的主要作用：1）明確組織變量間的相互關(guān)系；2）區(qū)別組織行為和變革中的交易和轉(zhuǎn)換? 任何嘗試預(yù)測并解釋組織未來整體行為輸出所必須考慮的主要變量? 這