家族企業(yè)轉(zhuǎn)型成功案例

1、家族企業(yè)轉(zhuǎn)型成功案例家族企業(yè)是商品生產(chǎn)中出現(xiàn)最早的一種企業(yè)形式它在世界企業(yè)中以數(shù)量多、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模差異等特點(diǎn)而顯著。以下是店鋪為大家整理的關(guān)于家族企業(yè)轉(zhuǎn)型成功案例，歡迎閱讀家族企業(yè)轉(zhuǎn)型成功案例：國美電器昨天晚間發(fā)布公告說現(xiàn)任董事長陳曉辭去董事局主席一職，由大中電器創(chuàng)始人張大中接任，這意味著去年8月黃光裕在獄中所提出的五項(xiàng)提案已經(jīng)全部達(dá)成，也意味著至少從世俗的眼光來看，作為國美大股東的黃光裕最終戰(zhàn)勝了作為職業(yè)經(jīng)理人的陳曉。專家認(rèn)為，國美內(nèi)戰(zhàn)的價(jià)值不在陳黃之間的恩怨情仇，而在于它是中國家族企業(yè)向公眾企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功案例。在去年5月11日，國美股東周年大會(huì)上，面對(duì)以陳曉為主的董事會(huì)引入新股

2、東貝恩投資之后，試圖委任貝恩投資的人為非執(zhí)行董事的議案，國美創(chuàng)始人黃光裕夫婦投了否決票，而根據(jù)此前簽署的協(xié)議，國美必須要作出賠償人民幣約24億元。國美電器隨后緊急召開董事會(huì)，委任貝恩三名高管加入董事會(huì)，董事會(huì)主席陳曉首次公開指責(zé)黃光裕夫婦，說黃光裕寧愿公司賠償24億元來達(dá)到他個(gè)人的目的，這讓公司管理層徹底失望，隨后在監(jiān)獄服刑的黃光裕與陳曉團(tuán)隊(duì)圍繞國美控股權(quán)展開你來我往的拉鋸戰(zhàn)，最終在去年的）月28日，國美控制權(quán)爭奪戰(zhàn)的結(jié)果揭曉，董事局主席陳曉獲得留任。歷時(shí)近兩年的國美內(nèi)戰(zhàn)，圍繞著大股東黃光裕和職業(yè)經(jīng)理人陳曉之間的恩恩怨怨，到現(xiàn)在可以說終于是告一段落，而從中我們也可以讀出很多的東西，有評(píng)論認(rèn)為，

3、陳曉選擇這個(gè)時(shí)候離開，不但合理體現(xiàn)了資本的意志和權(quán)益，而且也表明不論是大股東黃光裕一方還是貝恩投資一方，以及作為職業(yè)經(jīng)理人的陳曉一方都為保全國美這個(gè)公眾企業(yè)的整體利益，為了維護(hù)股東的利益作出了自己的努力和貢獻(xiàn)國美內(nèi)戰(zhàn)絕對(duì)算得上是中國家族企業(yè)向公眾企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)有著教科書意義的成功案例。告別過去向前看，問題最終還是要回到國美未來的發(fā)展上，張大中入主國美會(huì)扮演什么樣的角色？而國美未來在經(jīng)營戰(zhàn)略上又會(huì)做出什么樣的調(diào)整呢?本檔我們要請出的是經(jīng)濟(jì)之聲特約觀察員、資深媒體人士劉歌來做評(píng)論。主持人：您好劉歌，本檔次我們想先來說說張大中他是大中電器的創(chuàng)始人，這此被黃光裕請來執(zhí)掌國美，您認(rèn)為他未來在國美的發(fā)展當(dāng)

4、中扮演一個(gè)什么樣的角色呢？劉戈：其實(shí)我們可以先回顧一下張大中的履歷。其實(shí)對(duì)于很多北京來說，他先知道的大中后知道的國美，也就是說他是更早的在北京做家電連鎖企業(yè)這樣一個(gè)企業(yè)家。在這樣的過程當(dāng)中，張大中實(shí)際上在北京占有很大的份額，這次他重新出山實(shí)際上我覺得是一個(gè)妥協(xié)的結(jié)果，因?yàn)槠鋵?shí)如果他繼續(xù)還像他以前那樣控制著一個(gè)家電行企業(yè)的話，他沒有必要把他的企業(yè)賣給黃光裕，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的情況下，他在北京仍然擁有很大的份額，而且經(jīng)營狀況也比較好，也就是說他本身是要退出江湖的，要功成身退，現(xiàn)在顯然他為什么會(huì)出山呢?就是大家找不到一個(gè)更合適的人選，他是唯一可以被各方所接受的，我也不太同意說這是一個(gè)黃光裕的勝利或者陳曉的

5、失敗，我覺得就是一個(gè)各方妥協(xié)的結(jié)果。主持人：各方妥協(xié)之后有觀點(diǎn)說，在黃光裕一股獨(dú)大的公司股權(quán)結(jié)構(gòu)之下，張大中也只不過是過渡時(shí)期的人選，你同意這樣的判斷嗎？劉戈：對(duì)，但是他的年齡和他的威望在那個(gè)地方，在這個(gè)時(shí)候是一個(gè)唯一可以被各方接受，而且可以去收拾這樣一個(gè)局面的結(jié)果，所以他可能是一個(gè)過渡人物，但是這個(gè)人物非常重要，也就是說他可能未必去用大量的時(shí)間去操控整個(gè)的系統(tǒng)，但是他的這種精神的力量他可以讓各方面都坐下來心平氣和的去談話，我覺得這一點(diǎn)是最重要的。主持人：即使是過渡人物也是特殊時(shí)期一個(gè)再合適不過的人選。劉戈：對(duì)。主持人：作為家電市場上曾經(jīng)的風(fēng)云人物，您覺得它會(huì)給國美未來的發(fā)展帶來怎樣的影響呢？

6、劉戈：我覺得這個(gè)影響還是來看業(yè)態(tài)的發(fā)展。我們來回顧一下最近家電業(yè)產(chǎn)生的一些事情，就是大家應(yīng)該關(guān)注到，不久前美國最大的家電連鎖企業(yè)百思買退出中國，這意味著什么呢?因?yàn)榘偎假I實(shí)際上試圖通過另外一種方式來顛覆包括國美、蘇寧、大中他們以前一直沿襲的經(jīng)銷方式，什么樣的區(qū)別呢?實(shí)際上百思買試圖通過就像超市這樣一個(gè)方式的銷售方式，國美也好，大中也好，蘇寧也好，他們實(shí)際上都用的像農(nóng)貿(mào)市場的銷售方式。也就是說百思買是希望最后真正的去我先付款，然后拿到東西，然后在我的賣場里進(jìn)行銷售，而其他的一些中國的傳統(tǒng)連鎖家電企業(yè)，它都是像農(nóng)貿(mào)市場式的銷售方式，也就是說我開這個(gè)場子，你們帶來東西，帶人進(jìn)來，這樣我收取的是租金，

7、所以它更像是一個(gè)物業(yè)管理公司。比較一下這兩種方式可以看到，百思買現(xiàn)在是以失敗而告終，也就是徹底把跟原來的這樣的品牌經(jīng)營方式退出了中國市場，看樣子目前在中國市場上的話還是更適應(yīng)傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場式的經(jīng)營方式。而實(shí)際上陳曉一度想改變這種方式，他希望通過對(duì)每一個(gè)店的盈利能力和他們經(jīng)營的這樣一個(gè)精細(xì)化管理最后來實(shí)現(xiàn)整體的公司變強(qiáng)，但是經(jīng)過黃光裕入獄這一段時(shí)間以來，他顯然在這方面作出了努力，而且得到了董事的認(rèn)可，也股價(jià)上，從股東的投票上都可以確定這一點(diǎn)，但是下一階段依然要堅(jiān)守陳曉這段時(shí)間執(zhí)行的這種戰(zhàn)略，我看可能張大中上來以后最后還會(huì)回到中國的家電連鎖行業(yè)常年所形成的這樣一種經(jīng)營方式，也就是說更多靠擴(kuò)張，靠開

8、設(shè)更多的分店、加盟店，最后來獲得資金，這可能是他們的經(jīng)營方式，可能在短期內(nèi)難以改變這樣一個(gè)方式。主持人：其實(shí)最近一次的國美發(fā)布會(huì)當(dāng)中，國美就提出今年要開480家新店這樣一個(gè)目標(biāo)，真的是創(chuàng)下歷年新開門店數(shù)量之最，顯示出了黃光裕一貫的戰(zhàn)略思想。劉戈：不光是黃光裕的戰(zhàn)略思想，是所有家電連鎖企業(yè)中國的戰(zhàn)略思想。主持人：那么現(xiàn)在這個(gè)黃光裕家族重新主政了，有人擔(dān)心，比如說一家獨(dú)大的結(jié)構(gòu)對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營，未來是不是存在著一些問題呢？劉戈：關(guān)鍵還是看它的資本結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在看因?yàn)槎聲?huì)的成員現(xiàn)在它變得比較復(fù)雜，它實(shí)際上是像一個(gè)公眾公司在這個(gè)方面轉(zhuǎn)化，所以一股獨(dú)大雖然是一個(gè)事實(shí)，但是在經(jīng)營層面上他的股份公司的這種特質(zhì)

9、應(yīng)該在整個(gè)過程里頭都表現(xiàn)出來了，遇到什么情況大家在談，然后各司其職，每一個(gè)人都負(fù)責(zé)所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，所以我是覺得，我特別同意你們剛才說到的這樣一個(gè)結(jié)論，就是它的確是一個(gè)中國的企業(yè)，從家族式的向公眾公司進(jìn)行轉(zhuǎn)化，然后用現(xiàn)代管理制度去管理企業(yè)，這樣一個(gè)轉(zhuǎn)化非常好的案例。主持人：請您做一個(gè)猜想，陳曉本人昨天是給很多的媒體記者發(fā)了臨別贈(zèng)言，非常的浪漫也非常的感人，您能預(yù)測一下陳曉離開國美之后他會(huì)做一些什么嗎?大家很關(guān)心。劉戈：其實(shí)我覺得，大家老是把這件事情看成一個(gè)兩個(gè)陳曉和黃光裕只有之間的爭斗或者恩怨，其實(shí)不是。其實(shí)陳曉身后是一個(gè)巨大的經(jīng)理層和普通員工，也就是說在黃光裕入獄了以后，整個(gè)這樣一個(gè)攤子要

10、渡過難關(guān)，這個(gè)時(shí)候?qū)嶋H上是國美的員工和國美的管理層和董事會(huì)共同選擇了陳曉，所以我覺得在現(xiàn)在他根本是一個(gè)，他本身也是一種功成身退，因?yàn)樗鋵?shí)可以做到很瀟灑地離去，你可以說他是一個(gè)失敗者，但他畢竟在企業(yè)最困難的一段時(shí)間支撐著董事局主席被抓這樣一個(gè)特殊情況。我覺得以陳曉目前的年齡，在選擇休息一段時(shí)間之后，他應(yīng)該不會(huì)再回到傳統(tǒng)家電市場領(lǐng)域謀求東山再起，以他豐富的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和融資能力，很大可能會(huì)進(jìn)入資本市場尋求發(fā)展，或者有可能進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)銷售這樣新的行業(yè)，開拓一片新天地。家族企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的五大策略根據(jù)美國布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，很多家族企業(yè)如曇花一現(xiàn)，匆匆產(chǎn)生又匆匆凋零

11、。隨著中國家族企業(yè)的飛速發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)到了轉(zhuǎn)型的接點(diǎn)。如何順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理的轉(zhuǎn)型，具有生命攸關(guān)的重要意義。建立現(xiàn)代企業(yè)制度缺乏制度是中國現(xiàn)代家族企業(yè)的致命傷。中國家族企業(yè)早期多是業(yè)主制(SoloProprietorship)和合伙制(Partnership),沒有完善的企業(yè)制度。在這個(gè)階段，很多企業(yè)往往是家族成員說了算，制度帶有很大的隨機(jī)性。但隨著企業(yè)發(fā)展，到了轉(zhuǎn)型期，必須向公司制(Corporation)轉(zhuǎn)變。實(shí)踐證明，公司制是適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)要求的一種較為科學(xué)的企業(yè)制度，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要形式。通過建立決策層、管理層、經(jīng)營層三層分立的治理結(jié)構(gòu)，可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營效率和安全性。同時(shí)

12、，企業(yè)通過公司制能夠拓展多元化的融資，例如通過上市，成為公眾公司，可以從資本市場獲得充裕的資金支持和有效的監(jiān)督，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造外部條件。另外實(shí)行公司制，為企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組、收購兼并等也創(chuàng)造了條件。中國家族企業(yè)制度現(xiàn)代化的方向就是建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度及相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)。實(shí)施科學(xué)管理家族企業(yè)現(xiàn)代化的重要方面是用現(xiàn)代管理理論與方法實(shí)施科學(xué)管理，這是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。迄今為止，企業(yè)管理模式先后經(jīng)歷了家長制、古典式(泰羅制和科層制)、行為科學(xué)模式和系統(tǒng)模式等四種方式。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理方式也逐漸從傳統(tǒng)工業(yè)社會(huì)的生產(chǎn)管理向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新管理和知識(shí)管理轉(zhuǎn)變，家族企業(yè)的管理機(jī)制也面臨同樣問題。事

13、實(shí)證明，家族企業(yè)采取現(xiàn)代管理方法仍具有強(qiáng)大的生命力。當(dāng)前國際流行的現(xiàn)代化管理方法主要有：學(xué)習(xí)型組織，使企業(yè)靈活適應(yīng)市場變化敏捷制造企業(yè)，即能夠快速、動(dòng)態(tài)地根據(jù)市場變化進(jìn)行生產(chǎn)的管理方式企業(yè)再造，美國管理學(xué)家邁克爾漢默將其描述為“根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等，獲得戲劇化的改善”;精益生產(chǎn)，其核心思想就是“取消一切不必要的獲得，杜絕浪費(fèi)管理集成，其主要內(nèi)容是，整體優(yōu)化，按照系統(tǒng)論的要求，對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行合理搭配，取長補(bǔ)短，綜合協(xié)調(diào)，發(fā)揮整體效應(yīng)企業(yè)資源計(jì)劃(ERP),基本理念是讓企業(yè)雇員能夠獲得和生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部和外部各部門的相關(guān)信息

14、扁平化網(wǎng)絡(luò)組織，即通過建立企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，改變傳統(tǒng)嚴(yán)格專業(yè)和部門分工下的科層制組織模式，減少不必要的管理環(huán)節(jié)，提高經(jīng)營管理效率。我國的家族企業(yè)可以結(jié)合本身情況有選擇地借鑒與采納，這樣可以避免在企業(yè)現(xiàn)代化過程中走彎路。人才機(jī)制社會(huì)化人才機(jī)制社會(huì)化的本質(zhì)就是使人才能夠在開放、競爭、激勵(lì)與約束完備的環(huán)境中參與到企業(yè)的生產(chǎn)、管理中去。目前出現(xiàn)了許多新的方法，如股權(quán)激勵(lì)、浮動(dòng)工資、技能工資、目標(biāo)管理等。中國的家族企業(yè)進(jìn)行人才機(jī)制社會(huì)化的主要途徑一是建立高層經(jīng)理人員開放競爭、擇優(yōu)錄用的機(jī)制，使優(yōu)秀的非家族成員能夠充分發(fā)揮經(jīng)營管理的才能;二是吸取現(xiàn)代人才激勵(lì)理論的有關(guān)方法，如股權(quán)激勵(lì)、目標(biāo)管理等三是實(shí)

15、施團(tuán)隊(duì)管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，通過增強(qiáng)班組成員的凝聚力以提高生產(chǎn)效率四是提高科技人才的比重，進(jìn)行知識(shí)管理。經(jīng)營國際化中國加入WTO意味著市場將迅速地開放，競爭也會(huì)更加激烈。對(duì)于中國的家族企業(yè)來說，也同時(shí)存在國際化發(fā)展的機(jī)遇。具體看來，主要應(yīng)當(dāng)通過如下途徑提高家族企業(yè)的國際化程度。是直接參與海外市場競爭，吸收國際上先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法以提高企業(yè)的現(xiàn)代化水平。二是建立中外合資企業(yè)，利用外資企業(yè)的現(xiàn)代化管理與生產(chǎn)方面的經(jīng)驗(yàn)來武裝本企業(yè)。三是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，追蹤市場前沿的發(fā)展，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，如產(chǎn)業(yè)定位上應(yīng)當(dāng)選擇具有活力的朝陽產(chǎn)業(yè)”，即優(yōu)先選擇高科技產(chǎn)業(yè)、知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)、附加值高的產(chǎn)業(yè)等。此外，產(chǎn)品生產(chǎn)和工藝流程高科技化，始終要保持尖端性和前瞻性。資源信息化信息技術(shù)與信息經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是