[運(yùn)作管理]全球運(yùn)籌管理(ppt 92頁)

1、A competitive advantage for the new millenniumGlobal logistics managementInstructor溫源鳳 老師全球運(yùn)籌管理1全球運(yùn)籌管理的定義 全球運(yùn)籌管理(Global Logistics Management)概念之興起與全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)密不可分。由於產(chǎn)品生命周期變短，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品功能或特徴走向多樣化，且對(duì)交貨的時(shí)間與質(zhì)量更加嚴(yán)格，也因此造成企業(yè)營運(yùn)成本不斷提高。因此全球運(yùn)籌已成為不可避免的趨勢(shì)與潮流。GlobalizationLogistics2全球運(yùn)籌管理的定義 企業(yè)為了能更接近市場(chǎng)、迅速的服務(wù)顧客，必須進(jìn)行全球化的市

2、場(chǎng)營銷，並且思考如何能以最低成本，且在最短的時(shí)間內(nèi)， 設(shè)計(jì)生產(chǎn)出符合顧客需求的產(chǎn)品，並正確無誤地送達(dá)顧客所指定之地點(diǎn)。因此全球運(yùn)籌已成為不可避免的趨勢(shì)與潮流。Global LogisticsDefinition3何謂全球運(yùn)籌?全球運(yùn)籌管理就是將全球不同地理位置的原物料、製造能力、勞力、以及市場(chǎng)做最好的組合，以達(dá)最有效率的目的。是一種跨國界的供應(yīng)鏈之資源整合模式，在多國規(guī)劃並執(zhí)行企業(yè)運(yùn)籌管理活動(dòng)，包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)、製造、倉儲(chǔ)運(yùn)送到市場(chǎng)營銷和客戶服務(wù)等，來提高顧客滿意程度和服務(wù)水平，並降低成本，以增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)之利潤目標(biāo)。 Challenge facedTaiwan4何謂全球運(yùn)籌

3、?是一種跨國界的供應(yīng)鏈之資源整合模式，在多國規(guī)劃並執(zhí)行企業(yè)運(yùn)籌管理活動(dòng)，包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)、製造、倉儲(chǔ)運(yùn)送到市場(chǎng)營銷和客戶服務(wù)等，來提高顧客滿意程度和服務(wù)水平，並降低成本，以增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)之利潤目標(biāo)。 Global Logistics5何謂全球運(yùn)籌?進(jìn)一步而言，全球運(yùn)籌的內(nèi)涵即是先將製造、運(yùn)輸、營銷等生產(chǎn)方式朝生產(chǎn)零聚化進(jìn)行，再予以整合。換言之，即是將物流、資訊流、商流、資金流透過產(chǎn)銷供應(yīng)鏈管理，使製造、銷售與維護(hù)管理以全球性的眼光形成最佳組合的生產(chǎn)管理模式，並透過快速響應(yīng)系統(tǒng)掌握消費(fèi)市場(chǎng)資訊、通路資 訊，以有效掌握商機(jī)並提升競(jìng)爭(zhēng)力。 Logistics managementm

4、eaning6全球運(yùn)籌之定義有學(xué)者認(rèn)為是:強(qiáng)調(diào)企業(yè)在全球的生產(chǎn)、組裝與營銷程式間之整合規(guī)劃，企業(yè)隨時(shí)依據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)的需求調(diào)整企業(yè)的局部程式與整體流程的規(guī)劃，並將有限的資源來做最合理化的分配。 Global LogisticsDefinition7運(yùn)籌管理即是要進(jìn)行： 整合區(qū)域與全球資源 強(qiáng)化核心能力，形成堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)體系 快速生產(chǎn)、及時(shí)交貨，並分享衍生的資訊情報(bào) Integration8全球運(yùn)籌管理之演進(jìn) 就全球運(yùn)籌之發(fā)展來看，早期強(qiáng)調(diào)運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、存貨政策及訂單處理，以達(dá)成準(zhǔn)時(shí)具成本效率的服務(wù)。1980年代中整合性物流興起，重視透過加值供應(yīng)鏈，適 時(shí)、適地將高質(zhì)量產(chǎn)品送至顧客手中。而1990年代

5、以後，廠商為了在激烈的環(huán)境下求生存，開始思考如何和上下游廠商進(jìn)行策略聯(lián)盟，共同合作以追求雙贏，為 顧客與本身創(chuàng)造更大的價(jià)值與利益，因而開始將整合範(fàn)圍向供應(yīng)鏈延伸。9全球運(yùn)籌管理之演進(jìn) 當(dāng)供應(yīng)鏈管理跨越國境與地域性時(shí)，就形成全球運(yùn)籌模式。全球化的市場(chǎng)，從供貨商到消費(fèi) 者、從生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)、經(jīng)配銷點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)，為因應(yīng)區(qū)域不同、供貨商及顧客要求不同使得全球運(yùn)籌模式開始廣為討論與運(yùn)用。 Challenge facedTaiwan10全球運(yùn)籌管理演進(jìn) 11全球運(yùn)籌管理之趨動(dòng)力 1. 市場(chǎng)因素 (1)由於新技術(shù)不斷開發(fā)，企業(yè)生產(chǎn)能力增強(qiáng)，導(dǎo)致供過於求，當(dāng)國內(nèi)市場(chǎng)已近趨飽和時(shí)，必須向璧外擴(kuò)張市場(chǎng)。 (2)若生產(chǎn)基地

6、愈接近市場(chǎng)，企業(yè)便愈可對(duì)客戶提供較佳的服務(wù)及保障。 (3)許多企業(yè)的需求機(jī)會(huì)存在於國外及新興市場(chǎng)。 (4)由於網(wǎng)路科技時(shí)代迅速傳遞全球資訊，使得全世界對(duì)產(chǎn)品的需求快速增加。 (5)企業(yè)因著全球競(jìng)爭(zhēng)之故而成為全球公民，同時(shí)提供全球性產(chǎn)品，並有機(jī)會(huì)招募世界各地優(yōu)秀員工。 122. 成本考慮 (1)海外具具有廉價(jià)的生產(chǎn)要素，包括人工、原物料、能源及資金。 (2)供貨商與顧客的供應(yīng)鏈若緊密整合，可有效降低整體供應(yīng)鏈成本(如生產(chǎn)設(shè)施與外圍)。 (3)企業(yè)可利用當(dāng)?shù)刭Y源，將生產(chǎn)設(shè)置於相關(guān)技術(shù)發(fā)展重鎮(zhèn)(群聚)，對(duì)公司而言是最有效的發(fā)展策略。 CostTaiwan133. 科技力量 (1)資訊科技的快速進(jìn)步，

7、使企業(yè)一方面受到時(shí)間壓縮的威脅，必更快反映市場(chǎng)的需求，一方面提高國際營運(yùn)的控管能力，可更快掌握各地的生產(chǎn)狀況，因而加速了企業(yè)在國際擴(kuò)張的發(fā)展。 (2)透過資訊迅速傳遞，可以加速訂單處理、生產(chǎn)及運(yùn)輸規(guī)劃，有利於企業(yè)實(shí)時(shí)對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)。 (3)在世界不同的區(qū)域，企業(yè)可以找到不同的替代零組件以及技術(shù)運(yùn)用，而且必須有能力快速、有效的利用這些資源。 (4)由於資訊科技的進(jìn)步，企業(yè)可在適當(dāng)?shù)膮^(qū)域，進(jìn)行研發(fā)與設(shè)計(jì)。 144. 政治及經(jīng)濟(jì)因素 (1)國際間對(duì)於投資、貿(mào)易等法規(guī)的改變，是造成全球運(yùn)籌興起之原因之一。 (2)各國的關(guān)稅及貿(mào)易協(xié)議。 15全球運(yùn)籌管理之發(fā)展重點(diǎn) 1. 市場(chǎng)營銷 (1)市場(chǎng)產(chǎn)品策略：公

8、司所發(fā)展的產(chǎn)品是全球性產(chǎn)品或區(qū)域性產(chǎn)品？若是區(qū)域性產(chǎn)品，仍然可以部分共通零件來進(jìn)行組裝，以達(dá)成更高的供應(yīng)鏈效率。 (2)市場(chǎng)營銷全球化之需求管理：依據(jù)區(qū)域性的基礎(chǔ)來進(jìn)行需求預(yù)估及產(chǎn)品資源以執(zhí)行營銷及業(yè)務(wù)計(jì)劃(市場(chǎng)區(qū)隔及差異化)。 MarketingTaiwan16全球運(yùn)籌管理之發(fā)展重點(diǎn) (3)顧客管理策略下之訂單履行：維持集中式的資訊架構(gòu)，讓區(qū)域性顧客以等同於區(qū)域性或地方性的供應(yīng)鏈效率，從全球供應(yīng)鏈中收到貨物。 (4)接單政策/產(chǎn)品定價(jià)/利潤策略：接單政策為總部統(tǒng)一接單或各區(qū)域接單？產(chǎn)品定價(jià)為統(tǒng)一定價(jià)或依據(jù)各區(qū)域有不同定價(jià)？應(yīng)思考總和利潤以及交期最佳化之組合。 Challenge facedT

9、aiwan172. 研發(fā) (1)研發(fā)資源整合：各中心定位及資源如何互相配合？ (2)研發(fā)策略：進(jìn)何進(jìn)行新產(chǎn)品、技術(shù)輸出以及管理？ (3)設(shè)計(jì)出一個(gè)容易針對(duì)主要市場(chǎng)作修改、併在不同工廠生產(chǎn)之產(chǎn)品。 (4)設(shè)計(jì)出協(xié)同研發(fā)之流程設(shè)計(jì)及資訊系統(tǒng)架構(gòu) (5)研發(fā)人才培育 GlobalizationConclusion183. 製造 (1)應(yīng)在各地規(guī)劃備援產(chǎn)能及工廠 (2)全球製造中心定位與佈局 (3)競(jìng)合關(guān)係管理 (集團(tuán)內(nèi)績效競(jìng)爭(zhēng)及技術(shù)交流) (4)將利潤中心轉(zhuǎn)為成本中心的思考價(jià)值觀(須依據(jù)各中心定位及功能區(qū)分) (5)全球供應(yīng)鏈管理 (接單、製造以及出貨最適組合)，與上游供貨商及下游配銷通路間實(shí)體分配

10、之運(yùn)作 194. 採購 (1)應(yīng)設(shè)立一個(gè)專屬管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)向全世界供貨商購買關(guān)鍵原物料 (2)集團(tuán)能從不同供貨商取得相同質(zhì)量產(chǎn)品及運(yùn)送條件 (3)經(jīng)由集團(tuán)採購價(jià)格透明化之資訊,讓集團(tuán)取得具競(jìng)爭(zhēng)力之價(jià)格 (4)確保集團(tuán)在不同地區(qū)隨時(shí)有不同供貨商以充分發(fā)揮全球供應(yīng)鏈的彈性 204. 採購 (5)跳脫產(chǎn)品的巢臼而以供貨商服務(wù)能力達(dá)成集團(tuán)採購之經(jīng)濟(jì)規(guī)模 (6)關(guān)鍵原物料資材化：關(guān)鍵原物料的採購是Central Planning, Central Buy、Central Planning, Local Buy或Local Planning, Central Buy？ (7)非關(guān)鍵物料標(biāo)準(zhǔn)化：非關(guān)鍵物料是否

11、應(yīng)由各地自行採購，實(shí)行Local Planning, Local Buy的方式？ 215. 經(jīng)營績效管理 (1)如何監(jiān)控公司財(cái)務(wù)績效及各地分公司的營運(yùn)績效？ (2)人力資源應(yīng)如何管控？ (3) 建立整合性資訊系統(tǒng)架構(gòu) Challenge facedTaiwan226. 組織結(jié)構(gòu) (1)分權(quán)VS. 集權(quán)：區(qū)域當(dāng)?shù)鼐哂凶灾鳈?quán)或皆由總部集中控管？ (2)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)：組織分工職掌確立及許可權(quán)之授權(quán) (3)公司在全球各地所設(shè)的工廠、配銷中心或分公司的形式與功能目的為何？ (4)思考對(duì)於職權(quán)委任、人員配置及管理形式等組織的建立。237. 存貨管理 (1)海外銷售據(jù)點(diǎn)增加、銷售通路愈多，相對(duì)的庫存也會(huì)增加

12、。因此應(yīng)思考需做好存貨管理，並掌握市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)，實(shí)時(shí)響應(yīng)不同的客戶需求，以減少庫存積壓的風(fēng)險(xiǎn)。 (2)規(guī)劃與控制物料、成品存貨，使其能調(diào)整生產(chǎn)與銷售活動(dòng)，並有效達(dá)成支持之功能。 Inventory managementLogistics24全球運(yùn)籌管理之架構(gòu)與功能 企業(yè)在面對(duì)日益激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，不可能單獨(dú)全面性的顧及生產(chǎn)、營銷或研發(fā)各層面，應(yīng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)網(wǎng)路內(nèi)各企業(yè)資源的流通與合作，以供應(yīng)鏈整體的關(guān)係來考慮 併進(jìn)行佈局，企業(yè)才能更有效率地執(zhí)行國際化策略。GlobalizationConclusion25全球運(yùn)籌管理之架構(gòu)與功能 全球運(yùn)籌就是強(qiáng)調(diào)跨越國家與地理界線，系統(tǒng)性思考供應(yīng)鏈接構(gòu)與資

13、源之配置，將供應(yīng)鏈每個(gè)成員緊密結(jié)點(diǎn)，才 能使產(chǎn)業(yè)達(dá)到最大的效益。下圖即為全球運(yùn)籌參與者之示意圖，說明在整個(gè)供應(yīng)鏈中，與上下游之間該如何進(jìn)行合作，創(chuàng)造出最大的效益。 Challenge facedTaiwan26全球運(yùn)籌參與者之示意圖271. 製造能力(OEM能力) 若與國際大廠進(jìn)行合作時(shí)，必須要有生產(chǎn)國際大廠所交付各項(xiàng)訂單的生產(chǎn)代工能力且質(zhì)量、良率均須達(dá)成一定的水平。 2. 研發(fā)能力(ODM能力) 部分國際大廠會(huì)將研發(fā)設(shè)計(jì)委外，欲承接此業(yè)務(wù)之業(yè)者須有良好的研發(fā)設(shè)計(jì)能力。 3. 良好有效率的資訊系統(tǒng) 企業(yè)應(yīng)有良好的資訊系統(tǒng)協(xié)助內(nèi)部運(yùn)作及外部協(xié)調(diào)，如企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)、先進(jìn)規(guī)劃與排程系統(tǒng)(

14、APS)、製造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)、製造控制系統(tǒng)(MCS)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)(PDM)、倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)及商業(yè)智能(BI)等。 284. 管理能力(Inbound Logistics) 包括原物料採購管理、SCM等能力，以符合快速生產(chǎn)與及時(shí)交貨之目的。 5.管理能力(Outbound Logistics) 包括成品配送、維修及售後服務(wù)等能力，以增加產(chǎn)品之附加價(jià)值，提供顧客更多的服務(wù)。 6. 充裕的財(cái)務(wù)與資金動(dòng)員能力 財(cái)務(wù)與資金調(diào)度能力是企業(yè)生存的要件，也是廠商從事全球運(yùn)籌管理所必備的要件。 7. 協(xié)調(diào)整合全球營運(yùn)體系中各成員之管理能力 為發(fā)揮運(yùn)籌管理績效，如何與運(yùn)籌管理體系成員協(xié)調(diào)整合是相當(dāng)重要的。

15、29全球化與全球運(yùn)籌 隨著全球性金融風(fēng)暴的強(qiáng)烈衝擊，及歐洲單一貨幣的正式實(shí)施，可以感受到經(jīng)濟(jì)國界越來越模糊，全球經(jīng)濟(jì)的連動(dòng)性也越來越高，企業(yè)勢(shì)必得競(jìng)逐在全球化、無國界的舞臺(tái)中。 全球化的意義並不單指企業(yè)跨國銷售、採購，或者是成為一個(gè)成功的進(jìn)出口商，而是更進(jìn)一步地指企業(yè)具有高協(xié)調(diào)度的國際運(yùn)作流程，也就是企業(yè)能將分散在全球各地的貨物、資訊、財(cái)務(wù)及工作程序四項(xiàng)營運(yùn)機(jī)能，沒有落差的串聯(lián)起來，使其相互運(yùn)作、流通順暢，而全球運(yùn)籌是達(dá)到全球化經(jīng)營的藍(lán)色小藥丸。 30國際化與全球運(yùn)籌管理取用較便宜的生產(chǎn)資源-不斷尋找更廉價(jià)的生產(chǎn)資源- 缺乏通盤考量-逐漸拖累企業(yè)全球化生產(chǎn)與運(yùn)作程序- 在國際間尋找互補(bǔ)性企業(yè)進(jìn)

16、行策略聯(lián)盟，成為強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 與開創(chuàng)市場(chǎng)商機(jī)的解決方案( Porter, 1990 )全球運(yùn)籌管理的核心精神辨識(shí)快速回應(yīng)市場(chǎng)的變化與顧客的需求，同時(shí)將經(jīng)營成本與風(fēng)險(xiǎn)降至最低，進(jìn)而創(chuàng)造整體經(jīng)營的最大綜效( 蘇義雄,2000 )當(dāng)企業(yè)致力於全球運(yùn)籌發(fā)展策略時(shí)，無論是尋找新的合作夥伴、開發(fā)潛在的市場(chǎng)或?qū)ふ腋土纳a(chǎn)據(jù)點(diǎn)等，不應(yīng)只著重於降低製造成本的思考範(fàn)疇，而必須思考的是製造流程與企業(yè)流程的配合、產(chǎn)品配銷的速度，和客製化的服務(wù)價(jià)值，以及如何透過全球生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)與企業(yè)資源整合來達(dá)到生產(chǎn)規(guī)劃與消費(fèi)者需求相互即時(shí)配合(JIT)之最終目的( Dornier et al., 1998 )31運(yùn)籌管理的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)環(huán)

17、境日趨激烈，讓物流業(yè)不能再以安全、快速為訴求，除了原先所提供的服務(wù)之外，還必須提供企業(yè)客戶更多附加價(jià)值的服務(wù)。例如：強(qiáng)化物流管理進(jìn)一步提供多點(diǎn)收貨、多點(diǎn)派送、定時(shí)定量等服務(wù)?？焖倩貞?yīng)速度能夠更即時(shí)、更準(zhǔn)確的提供物流服務(wù)，配合上、中、下游廠商的生產(chǎn)時(shí)程，讓生產(chǎn)在最短的時(shí)間送交到指定的地點(diǎn)。32運(yùn)籌管理的發(fā)展(續(xù))確保物流彈性根據(jù)不同的需求購買服務(wù)，提供高度彈性的物流能力，不論大量或小量，廠商都能享受到相同的服務(wù)品質(zhì)。進(jìn)行商品處理在市場(chǎng)附近進(jìn)行測(cè)試與包裝，讓物流業(yè)者和企業(yè)客戶可以大幅降低物流成本。增加回收能力確保製造商產(chǎn)品售後服務(wù)的提供。提供特殊服務(wù)包括：低溫冷藏、全程保鮮、貨到付款、商品保全、低

18、震動(dòng)運(yùn)送等。33運(yùn)籌管理的發(fā)展(續(xù))根據(jù)蔡宏明 (2000) 的整理，運(yùn)籌管理一直到1970年初期，才開始被注意為人們所重視 (如圖3-1所示)。1970年代的運(yùn)籌管理著重個(gè)別部門的物流最佳化，因而導(dǎo)致低效率及部門間的衝突產(chǎn)生。因此企業(yè)開始對(duì)物流進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配與管理，使得物流所處的地位也日益提升。Challenge facedTaiwan34運(yùn)籌管理的發(fā)展(續(xù))1980年代，產(chǎn)品生命週期越來越短、消費(fèi)者的要求越來越高，企業(yè)為了提升競(jìng)爭(zhēng)力，必須快速將商品從供應(yīng)商端送到客戶手中，以快速回應(yīng)顧客需求並降低庫存，因此物流的範(fàn)圍延升到部分供應(yīng)鏈管理 (supply chain management) 的內(nèi)

19、容。Challenge facedTaiwan35運(yùn)籌管理的發(fā)展(續(xù))1990年代，全球化的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，從原物料的採購開始，直到將產(chǎn)品送到顧客手上，整個(gè)過程涵蓋全世界。此時(shí)物流的層次提升到全球運(yùn)籌管理，整個(gè)架構(gòu)包含資訊流通、實(shí)體運(yùn)輸、存貨管理和包裝測(cè)試等功能，此時(shí)的運(yùn)籌管理核心是由物料、商品、服務(wù)和相關(guān)資訊流程所組成。Challenge facedTaiwan3637物流、供應(yīng)鍊管理、全球運(yùn)籌管理傳統(tǒng)所謂的物流或運(yùn)籌(Logistics)，主要是在製造業(yè)中，關(guān)於物的移動(dòng)、或者其相關(guān)的操作(Operation)。例如: 搬移、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、揀貨等等。供應(yīng)鍊管理(Supply Chain Mana

20、gement)，進(jìn)一步著重於與上、下游合作廠商 (諸如製造商、供應(yīng)商、通路成員、顧客等等) 之間的夥伴關(guān)係；除了物流的操作面以外，還必須加強(qiáng)決策面的功能、並且善用資訊科技IT的協(xié)助。38物流、供應(yīng)鍊管理、全球運(yùn)籌管理全球運(yùn)籌管理(Global Logistics)更側(cè)重於決策面；在國與國界線愈來愈模糊的全球化時(shí)代，如何跨國接單、跨國生產(chǎn)，讓物在全球供應(yīng)鍊夥伴之間有效轉(zhuǎn)移，經(jīng)營跨地域性的營運(yùn)中心，遂成為各企業(yè)的追求目標(biāo)。在全球運(yùn)籌管理的觀念裏，除了掌握全球化物流以外，更需要在決策面遠(yuǎn)瞻四海，真正地達(dá)到運(yùn)籌帷握。39全球運(yùn)籌管理一、發(fā)展全球運(yùn)籌管理的理由(一)供應(yīng)鏈管理發(fā)展產(chǎn)業(yè)間垂直分工、虛擬整合

21、的態(tài)勢(shì)出現(xiàn)，使得企業(yè)的經(jīng)營模式面臨了相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。許多企業(yè)開始專注於發(fā)展自己的核心能力，並將非核心業(yè)務(wù)外包，透過資訊科技的幫助，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上企業(yè)跟企業(yè)之間的串連，將企業(yè)內(nèi)部的營運(yùn)流程與其他相關(guān)企業(yè)營運(yùn)流程相結(jié)合。40全球運(yùn)籌管理單打獨(dú)鬥強(qiáng)調(diào)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)代 (如圖3-2所示) 已經(jīng)過去，現(xiàn)在希望藉由企業(yè)間的合作，產(chǎn)生更強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。CooperationTaiwan4142一、發(fā)展全球運(yùn)籌管理的理由(續(xù))(一)供應(yīng)鏈管理發(fā)展(續(xù)) Porter (1996) 指出，整體供應(yīng)鏈中，企業(yè)間流程的串連與所產(chǎn)生的整合效益是其他競(jìng)爭(zhēng)者所難以模仿與取代的。唯有有效整合全球性資源與產(chǎn)銷供應(yīng)

22、鏈，才有辦法抵抗持續(xù)增加的競(jìng)爭(zhēng)壓力。因?yàn)檫@時(shí)代是強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，而非企業(yè)跟企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)而已(如圖3-3所示)。4344一、發(fā)展全球運(yùn)籌管理的理由(續(xù))Ayers (1998) 結(jié)合了Porter (1996) 的策略理論，針對(duì)企業(yè)策略與流程相結(jié)合所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做了以下三類的歸納：(如圖3-4所示)1.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略之整合此策略是生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新或是進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)與行銷，該做法僅能局部性、短暫的改善企業(yè)營運(yùn)情況。Challenge facedTaiwan45一、發(fā)展全球運(yùn)籌管理的理由(續(xù))2.企業(yè)價(jià)值鏈之串連在一般企業(yè)裡，因?yàn)楣緝?nèi)的資訊系統(tǒng)與流程皆獨(dú)立運(yùn)作，且散布在企業(yè)各功能部

23、門內(nèi)，因此容易產(chǎn)生各自為政與本位主義的問題。許多企業(yè)利用ERP等資訊科技將物料、庫存、財(cái)會(huì)等功能部門的系統(tǒng)以及資源整合在一起，達(dá)到即時(shí)資訊的提供以及有效作業(yè)流程的設(shè)計(jì)。Porter (1985) 認(rèn)為最佳化與協(xié)調(diào)的流程是創(chuàng)造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，而資訊系統(tǒng)是企業(yè)能夠有效整合流程的關(guān)鍵。46一、發(fā)展全球運(yùn)籌管理的理由(續(xù))3.企業(yè)生產(chǎn)流程與資源之整合在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)很難兼顧由生產(chǎn)到行銷的每一個(gè)細(xì)部運(yùn)作。因此，每一家企業(yè)均有其核心能力與非核心能力，藉由這些核心能力的串連以及將非核心能力外包，透過垂直分工，企業(yè)能夠在供應(yīng)鏈的合作體系中發(fā)揮最大的效能。在這樣的趨勢(shì)下，廠商的流程整合會(huì)從內(nèi)部各部

24、門的整合擴(kuò)大供應(yīng)鏈上、中、下游廠商間的流程整合，並在地理範(fàn)疇上擴(kuò)大到全球各地，因此全球運(yùn)籌管理成為跨國廠商關(guān)注的議題。47圖3-4 企業(yè)策略與流程結(jié)合所產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)4849一、發(fā)展全球運(yùn)籌管理的理由(續(xù))(二)國際化的趨勢(shì)Dalton (1999) 認(rèn)為企業(yè)致力於國際化的原因包括開發(fā)新的外在市場(chǎng)、追求更低的生產(chǎn)成本與尋找新的合作夥伴等。而無論何種原因，國際化策略擴(kuò)大了企業(yè)的營運(yùn)範(fàn)疇，也讓運(yùn)籌管理的範(fàn)圍擴(kuò)大到了全世界。Dornier 等人 (1998) 認(rèn)為在一般企業(yè)流程中，企業(yè)的營運(yùn) (operation) 指的是企業(yè)自原物料的輸入、生產(chǎn)製造、配送至客戶手中、滿足客戶需求的整個(gè)過程。而運(yùn)籌 (l

25、ogistics) 則是所有企業(yè)功能部門間 (例如倉儲(chǔ)、訂單處理與配銷系統(tǒng)等) 的流程管理。由以上的分析得知，營運(yùn)著重在實(shí)體的生產(chǎn)過程；運(yùn)籌則是注重在流程的管理與整體效益的實(shí)現(xiàn)。50一、發(fā)展全球運(yùn)籌管理的理由(續(xù))Christopher (1998) 強(qiáng)調(diào)企業(yè)的營運(yùn)僅可為企業(yè)製造大量的產(chǎn)品，而企業(yè)的全球運(yùn)籌卻能夠同時(shí)達(dá)到創(chuàng)造企業(yè)差異化以及降低企業(yè)營運(yùn)成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)可以透過全球運(yùn)籌管理，將企業(yè)生產(chǎn)與消費(fèi)者需求做有效的結(jié)合，讓企業(yè)所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能夠快速回應(yīng)顧客的需求，進(jìn)而減少庫存與營運(yùn)的成本。Challenge facedTaiwan51二、全球運(yùn)籌管理的特色根據(jù)蔡宏明(2000)的觀點(diǎn)，

26、現(xiàn)代化的全球運(yùn)籌管理除了全球化之外，還包括以下兩點(diǎn)特色：快速化在資訊產(chǎn)業(yè)裡，PC各項(xiàng)周邊價(jià)格變動(dòng)幅度變大變快，世界品牌大廠由以往的預(yù)測(cè)生產(chǎn) (build to forecast) 模式，轉(zhuǎn)換成為接單後生產(chǎn) (BTO)模式，使存量控制更加精準(zhǔn)?，F(xiàn)在在電腦輔助設(shè)計(jì)軟體 (例如：Auto CAD) 以及網(wǎng)路的幫助下，讓研發(fā)設(shè)計(jì)人員得以運(yùn)用三度空間的電腦模擬來進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，大幅縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的時(shí)間，也縮短了從研發(fā)、生產(chǎn)到行銷過程的產(chǎn)品週期。52二、全球運(yùn)籌管理的特色(續(xù))數(shù)位化透過全球運(yùn)籌，讓企業(yè)變成了數(shù)位化的電子化企業(yè)。數(shù)位化可以幫助企業(yè)大幅降低營運(yùn)成本，改變生產(chǎn)流程，同時(shí)也可以帶來新的市場(chǎng)。Ch

27、allenge facedTaiwan53三、臺(tái)灣資訊廠商推動(dòng)全球運(yùn)籌所面臨的問題李詩欽 (1998) 歸納出臺(tái)灣資訊廠商在推動(dòng)全球運(yùn)籌時(shí)所面臨的四大問題：充裕資金的投入物流系統(tǒng)的建立資訊系統(tǒng)的建構(gòu)跨國人才的養(yǎng)成Challenge facedTaiwan54四、臺(tái)灣發(fā)展全球運(yùn)籌管理的優(yōu)勢(shì)1.適當(dāng)?shù)牡乩韰^(qū)位臺(tái)灣處於亞太地區(qū)交通的輻輳中心，與亞太五大主要港口間平均航行時(shí)間在各城市中最短，與西太平洋七大城市平均飛行時(shí)間亦最短，與亞洲各國之間的距離較為接近。2.強(qiáng)大的製造能力過去十年臺(tái)灣已經(jīng)培養(yǎng)出極具競(jìng)爭(zhēng)力的資訊電子產(chǎn)業(yè)，在此基礎(chǔ)上，容易推動(dòng)更多國際大型企業(yè)前來從事研發(fā)、生產(chǎn)、裝配及運(yùn)銷的活動(dòng)。3.經(jīng)

28、營環(huán)境顯著改善臺(tái)灣經(jīng)營環(huán)境在這幾年的努力下，無論在海運(yùn)、空運(yùn)方面，都有不錯(cuò)的成績。55國際物流國際物流指的是國與國之間的實(shí)體配送關(guān)係。在國際物流中，除了內(nèi)陸運(yùn)輸外，還包括海運(yùn)或空運(yùn)，其成員含跨貿(mào)易業(yè)者、?？者\(yùn)承攬業(yè)者、報(bào)關(guān)業(yè)者、海關(guān)、航空公司、船運(yùn)公司及路運(yùn)公司，所以國際物流牽涉的範(fàn)圍比國內(nèi)物流複雜許多。Logistics managementmeaning56一、國際物流中心的發(fā)展原因陳春益等人 (民88) 指出國際物流中心發(fā)展的原因如下： 國際空間分工與國際採購之興起國際運(yùn)輸系統(tǒng)之進(jìn)步資訊、通信科技之發(fā)展產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之趨勢(shì)57二、國際物流中心的型態(tài)陳春益等人 (民88) 指出，國際物流中心的

29、型態(tài)依照服務(wù)功能區(qū)分，有下列四種型態(tài)：傳統(tǒng)系統(tǒng)供應(yīng)商將貨物送至各國之物流中心，顧客直接向該國際物流中心訂貨，該物流中心會(huì)負(fù)責(zé)該國貨物之倉儲(chǔ)及配送等服務(wù)。 轉(zhuǎn)運(yùn)系統(tǒng)供應(yīng)商/出口商保有存貨、處理訂單及理貨的功能，各國顧客直接向供應(yīng)商訂貨之後，貨物經(jīng)由該國物流中心轉(zhuǎn)運(yùn)，並配送給顧客。58二、國際物流中心的型態(tài)(續(xù))直接系統(tǒng)供應(yīng)商直接將貨物配送至各國顧客手中，而不在各國設(shè)置物流中心進(jìn)行配送。國際配送系統(tǒng)在數(shù)個(gè)國家範(fàn)圍內(nèi)設(shè)置一國際性物流中心，以統(tǒng)籌鄰近國家之訂貨、倉儲(chǔ)及配送。593.4 全球運(yùn)籌發(fā)展計(jì)畫與無障礙通關(guān)計(jì)畫一、全球運(yùn)籌發(fā)展計(jì)畫(一)目標(biāo)與策略1.目標(biāo)消除企業(yè)發(fā)展全球運(yùn)籌管理過程所遭遇之相關(guān)問

30、題，使臺(tái)灣成為國際供應(yīng)鏈之重要環(huán)結(jié)。運(yùn)用臺(tái)灣製造優(yōu)勢(shì)，發(fā)展高附加價(jià)值轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)。2.策略健全全球運(yùn)籌管理相關(guān)之電子商務(wù)、實(shí)體物流及基礎(chǔ)建設(shè)環(huán)境。60一、全球運(yùn)籌發(fā)展計(jì)畫(續(xù))(二)具體推動(dòng)措施電子商務(wù)面(一) 電子簽章(二) 電子付款機(jī)制(三) 電子發(fā)票制度(四) 電子資料交換(五) 網(wǎng)域名稱保護(hù)61一、全球運(yùn)籌發(fā)展計(jì)畫(續(xù))(二)具體推動(dòng)措施(續(xù))物流面(一) 善貨物通關(guān)作業(yè)環(huán)境(二) 促進(jìn)物流效率(三) 提供適用土地(四) 營利事業(yè)所得稅之課徵(五) 簡(jiǎn)化商品檢驗(yàn)程序(六) 改善國內(nèi)物流配送系統(tǒng)(七) 加強(qiáng)國內(nèi)全球運(yùn)籌人才培育基礎(chǔ)建設(shè)面改善基礎(chǔ)設(shè)施62二、無障礙通關(guān)計(jì)畫政府於民國91年起，開

31、始推動(dòng)無障礙通關(guān)計(jì)畫。主要的原因是因?yàn)橘Q(mào)易便捷化已經(jīng)成為國際重要議題，例如日本透過貿(mào)易便捷一年省近180億美元，因此推行貿(mào)易便捷可以降低貿(mào)易成本，加速貨物運(yùn)送效率。Challenge facedTaiwan63二、無障礙通關(guān)計(jì)畫(續(xù))行政院於民國91年決議，加速推動(dòng)經(jīng)濟(jì)部國貿(mào)局所規(guī)劃之貿(mào)易便捷化/無紙化計(jì)畫，該計(jì)畫之願(yuàn)景為達(dá)成下列四項(xiàng)目標(biāo)：2005年達(dá)成貿(mào)易無紙化(符合APEC目標(biāo))降低貿(mào)易成本、物暢其流、提升國家競(jìng)爭(zhēng)力。簡(jiǎn)化貿(mào)易程序與文件，提升運(yùn)籌效率。便利我廠商全球布局與根留臺(tái)灣，即時(shí)掌握原料、貨品等商、物流動(dòng)態(tài)，有利我國成為全球運(yùn)籌中心。提供貿(mào)易單一窗口，便利廠商資料一次輸入全程使用。6

32、465結(jié)論介紹了運(yùn)籌管理的發(fā)展、全球運(yùn)籌管理以及國際物流的概念，最後並以經(jīng)濟(jì)部所提出的全球運(yùn)籌發(fā)展計(jì)畫與無障礙通關(guān)計(jì)畫做小結(jié)、期望讀者透過本章的介紹，能夠?qū)θ蜻\(yùn)籌管理有一概括性的認(rèn)識(shí)。GlobalizationConclusion66所謂全球運(yùn)籌 就是將全球市場(chǎng)的行銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、顧客滿意、生產(chǎn)、採購、後勤補(bǔ)給、供應(yīng)商及庫存等整體管理體系緊密地結(jié)合起來，就像人的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，將人的思想與行動(dòng)掛勾起來，且協(xié)調(diào)與一致化。簡(jiǎn)單來說，全球運(yùn)籌就是要打破地理疆界，了解優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈何在，將最有利於顧客與公司的供應(yīng)鏈組合起來。 67李維公司(Levis)李維公司(Levis)的優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈之一為，在美國北卡羅來

33、納州買粗棉布，送到法國縫製成牛仔褲，在比利時(shí)預(yù)洗，在德國販賣，而廣告片則在英國拍攝。對(duì)李維公司而言，這樣的供應(yīng)鏈組合，能為顧客與公司帶來最大的效益。 Supply chainTaiwan68戴爾決戰(zhàn)全球NB市場(chǎng)的致勝秘訣 據(jù)了解，除了因採行直銷模式可比惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手省1015通過程成本外，戴爾另一在全球NB市場(chǎng)克敵致勝的獨(dú)家訣竅，是統(tǒng)籌臺(tái)灣NB製造業(yè)者的運(yùn)籌能力和高度彈性，在大陸生產(chǎn)成本的優(yōu)勢(shì)，和馬來西亞政府提供戴爾長達(dá)5年的零稅率特別優(yōu)惠。 69戴爾決戰(zhàn)全球NB市場(chǎng)的致勝秘訣據(jù)悉，1臺(tái)有廣達(dá)、仁寶或緯創(chuàng)等臺(tái)灣NB業(yè)者以準(zhǔn)系統(tǒng)(barebone)模式出貨的戴爾NB，在大陸完成生產(chǎn)後，直接運(yùn)往戴

34、爾在馬來西亞Laurel設(shè)立的裝配中心，完成最後組裝後再配銷到美國，這種結(jié)合大陸生產(chǎn)和臺(tái)灣廠商之力的MDS（Malaysia Direct Ship，馬來西亞整機(jī)直送）產(chǎn)銷模式，總成本較在臺(tái)灣完成所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，並運(yùn)送到美國的TDS（Taiwan Direct Ship）模式每臺(tái)NB約可便宜40美元。目前大陸因通關(guān)和貨運(yùn)航班量較少等問題，整機(jī)直送（China Direct Ship）的成本和TDS差不多。 70戴爾決戰(zhàn)全球NB市場(chǎng)的致勝秘訣 熟悉戴爾在馬來西亞作業(yè)模式的業(yè)界人士指出，之所以會(huì)有如此大落差，關(guān)鍵在於馬來西亞為留下戴爾NB生產(chǎn)機(jī)制來創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，扶持其倉儲(chǔ)、貨運(yùn)和五金及包裝材等周邊零

35、組件產(chǎn)業(yè)，給予其他國家難以項(xiàng)背的零稅率特別待遇，臺(tái)灣無論在整體生產(chǎn)和運(yùn)籌效益都較馬來西亞強(qiáng)，但這些條件所產(chǎn)生的成本優(yōu)勢(shì)，還是不敵馬來西亞的做法。 71戴爾決戰(zhàn)全球NB市場(chǎng)的致勝秘訣 戴爾在2000年開始評(píng)估此運(yùn)作方式，在2000年底確定採行此策略，並在2000年底和2001年初逐步試行，同時(shí)，戴爾逐漸將美國奧斯丁廠的裝配作業(yè)移轉(zhuǎn)到馬來西亞，奧斯丁廠便是在完成移轉(zhuǎn)後而關(guān)閉。 GlobalizationConclusion72由於全球化浪潮蜂擁而至，更突顯了全球運(yùn)籌的重要性。面對(duì)此浪潮，織布業(yè)者會(huì)受到什麼樣的衝擊？由於紡織業(yè)的供應(yīng)鏈非常長，消費(fèi)者的需求又難以預(yù)測(cè)，致使成衣製造商與零售商，為了維持自

36、己的競(jìng)爭(zhēng)力和靈活度，大多不願(yuàn)保有庫存，紛紛將庫存壓力轉(zhuǎn)嫁到布料製造商(供應(yīng)商)身上。要求布料製造商(供應(yīng)商)不僅要縮短交期，還要即時(shí)供貨，布料製造商(供應(yīng)商)在被擠壓之下，也勢(shì)必要像電子業(yè)一樣，運(yùn)用全球運(yùn)籌的機(jī)制，以契合低成本、低庫存、快速反應(yīng)的要求，方可在春秋戰(zhàn)國時(shí)代的全球經(jīng)濟(jì)渾沌中，佔(zhàn)有一席之地。 7321世紀(jì)製造業(yè)努力的方向 擠身在國際化與全球化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境當(dāng)中。建構(gòu)無時(shí)間差、無文化差、內(nèi)外串聯(lián)的資訊系統(tǒng)。推展以顧客為核心的創(chuàng)新運(yùn)動(dòng)。整合全球的後勤系統(tǒng)，以及運(yùn)作各種網(wǎng)路型的虛擬團(tuán)隊(duì)。Challenge facedTaiwan7421世紀(jì)的生產(chǎn)製造，將會(huì)是設(shè)計(jì)、服務(wù)及全球供應(yīng)緊密相連的模式，

37、顧客的訂貨需求也會(huì)呈現(xiàn)及時(shí)性的新型態(tài)，即要求合作的供應(yīng)廠商，能夠做到快速回應(yīng)(Quick Response)和及時(shí)性(Just-in Time)的服務(wù)。企業(yè)在面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)者及市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝的情況，時(shí)間就是機(jī)會(huì)、金錢與利潤，因此速度將是企業(yè)放眼世界的關(guān)鍵成功因素，而良好的全球運(yùn)籌管理則是打開此門的金鑰匙。 75做好全球運(yùn)籌管理，是企業(yè)加速建立競(jìng)爭(zhēng)力與成為全球化企業(yè)的核心能力在執(zhí)行全球運(yùn)籌時(shí)，會(huì)遭遇一些不可控制的變數(shù)，左右了企業(yè)全球運(yùn)籌的績效，不可控制的因素有地理環(huán)境、社會(huì)文化、政治法律、經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)等，對(duì)於不可控制的因素，企業(yè)該盡力尋求其他方法補(bǔ)助。 CompetitivenessTaiwan

38、76做好全球運(yùn)籌管理，是企業(yè)加速建立競(jìng)爭(zhēng)力與成為全球化企業(yè)的核心能力而可控制的因素如：顧客服務(wù)、倉儲(chǔ)、庫存、運(yùn)輸、包裝等，是企業(yè)的利基所在，因此對(duì)於可控制的因素，企業(yè)應(yīng)盡全力做好管理 Logistics managementmeaning77全球運(yùn)籌規(guī)劃及管理的重點(diǎn) (一) 及時(shí)性一個(gè)全球化的企業(yè)，在海外可能會(huì)有數(shù)個(gè)原料供應(yīng)商、生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)與發(fā)貨倉庫，因此需要有一個(gè)運(yùn)籌中心，來統(tǒng)籌管理全球產(chǎn)能與銷售之間的調(diào)度，以確保訂單能即時(shí)確認(rèn)及產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。以宏碁為例，全球各地有許多的零組件供應(yīng)廠、組裝廠及銷售據(jù)點(diǎn)，為了統(tǒng)籌管理這些製造中心和組裝廠，宏碁成立了一個(gè)全球運(yùn)籌管理中心，來掌握每日全球的進(jìn)貨、銷貨、存貨

39、的資訊，以協(xié)助決策者做出正確的管理決策。78(二) 生產(chǎn)的需求預(yù)測(cè)及規(guī)劃生產(chǎn)的需求預(yù)測(cè)一向是製造業(yè)者心中最痛苦，卻又不得不做好的首要工作。透過歷史資料、產(chǎn)品特性、統(tǒng)計(jì)資料、市場(chǎng)反應(yīng)及客戶需求等資訊，預(yù)作良好的產(chǎn)能與需求規(guī)劃，使企業(yè)生產(chǎn)有一定的依循指標(biāo)，以減低供不應(yīng)求或供過於求的風(fēng)險(xiǎn)。 GlobalizationConclusion79(三) 差異化供應(yīng)鏈在設(shè)計(jì)規(guī)劃一個(gè)供應(yīng)鏈策略時(shí)，必須要全盤考慮到產(chǎn)品種類、行銷通路及目標(biāo)客戶群等方面的特性及需求；同時(shí)也要兼顧到長短期的獲利狀況、變現(xiàn)能力及成長發(fā)展等經(jīng)營面的考量。如此才可突顯此供應(yīng)鏈的與眾不同，也就是運(yùn)用差異化邁向成功之路。80戴爾(Dell)電

40、腦戴爾(Dell)電腦所採用的接單後生產(chǎn)模式(Build-to-Order)，就是一個(gè)成功運(yùn)用差異化供應(yīng)鏈的例子，戴爾電腦選擇有別於IBM和康柏電腦(Compaq)的傳統(tǒng)供需模式，完全以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，客戶只要將自己所需求的電腦規(guī)格及配備告訴戴爾，在7個(gè)工作天內(nèi)，一定會(huì)收到戴爾為自己量身訂做的電腦。這種反傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，顛覆了全球電腦市場(chǎng)，引發(fā)了電腦界前所未有的產(chǎn)銷大地震，也讓戴爾電腦在短短的時(shí)間內(nèi)成為電腦界炙手可熱的明星。 81戴爾決戰(zhàn)全球NB市場(chǎng)的致勝秘訣以戴爾MDS模式生產(chǎn)的NB目前只供應(yīng)美國市場(chǎng)，到2004年底和2005年初以後，戴爾將繼續(xù)評(píng)估馬來西亞政府所提供的條件和在大陸可以獲得

41、的優(yōu)惠，再?zèng)Q定是否延續(xù)此模式。戴爾目前在美國田納西州另有負(fù)責(zé)桌上型電腦、伺服器等產(chǎn)品最後組裝的工廠。 82戴爾決戰(zhàn)全球NB市場(chǎng)的致勝秘訣 戴爾原本計(jì)劃關(guān)閉奧斯丁廠後，由廣達(dá)、仁寶和緯創(chuàng)等臺(tái)灣合作廠商整機(jī)為其生產(chǎn)NB，在2002年初還大張旗鼓派遣許多成員和臺(tái)灣廠商為此策略進(jìn)行協(xié)商，不過，現(xiàn)在戴爾已明確告知臺(tái)灣廠商，至少在1、2年內(nèi)，都暫時(shí)不會(huì)由交給臺(tái)灣廠商整機(jī)生產(chǎn)NB。部分業(yè)者認(rèn)為，將NB送到馬來西亞再運(yùn)到美國必須負(fù)擔(dān)雙重運(yùn)費(fèi)，馬來西亞政府至少還需補(bǔ)貼部分運(yùn)費(fèi)彌補(bǔ)戴爾的損失。 83(四) 運(yùn)用產(chǎn)品/通路管理要將產(chǎn)品 服務(wù)視為一體，並且掌握不同的通路，對(duì)於產(chǎn)品 服務(wù)的不同需求。名牌的成衣客戶，如Polo、DKNY等，會(huì)要求高品質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù)，但是零售商對(duì)