項目品質(zhì)管理(126)課件

1、項目品質(zhì)管理戴明品質(zhì)管理PDCA循環(huán)的步驟和方法PDAC分析現(xiàn)狀找問題。分析產(chǎn)生品質(zhì)問題的原因。找出問題主要原因。制訂對策和措施。執(zhí)行、實施計劃。檢查效果和發(fā)現(xiàn)問題。總結(jié)檢驗納入標準。遺留的問題轉(zhuǎn)入下一期。戴明品質(zhì)管理品質(zhì)管理：戴明環(huán)-PDCA的八個步驟階段步 驟主要方法P1.分析現(xiàn)狀，找出問題。排列圖，直方圖，控制圖2.分析各種影響因素與原因。因果圖3.找出主要影響因素。排列圖，相關圖4.針對主要原因，制訂措施計劃?；卮穑?W1HWhy， 為什么制訂該措施？What， 要達到什么目標？Where，從何處執(zhí)行？Who， 由誰來負責？When， 何時完成？How， 如何完成？D5.執(zhí)行、實施計劃

2、。Project 2000or2002C6.檢查計劃執(zhí)行結(jié)果。排列圖，直方圖，控制圖A7.總結(jié)成功經(jīng)驗，制訂相應標準。相關規(guī)章制度8.將未解決、新問題，轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)。改善與維持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標準化S：Standardize 標準化D： Do 執(zhí)行C：Check 檢查A：Action 糾正或修正PDCA：合理化P：Planning 改善計劃D：Do 實施C：Check 防漏A：Action 再改善戴明品質(zhì)管理QC七大手法：戴明的七種圖形因果圖 流程圖帕雷多圖 趨勢圖分布圖 直方圖管制圖戴明品質(zhì)管理QC七大手法：因果圖：魚骨圖（石川圖）之心智圖法

3、問題因1因2因3因4戴明品質(zhì)管理QC七大手法：因果圖：魚骨圖（石川圖）之心智圖法因2：人力上班遲到因1：材料因3：機器因4：方法早餐火車票公車車資小孩自己配偶鬧鐘電視收音機汽車公車火車自動手動小安小琪有準備心情西式班次停車路線車況班次座位戴明品質(zhì)管理QC七大手法：因果圖：因果圖開展（戰(zhàn)略擬定）主要問題一層要因二層要因三層要因問題要因解決形成對策擬定戰(zhàn)略戰(zhàn)略上班遲到材料早餐中式戰(zhàn)略A解決遲到西式公車車資零錢火車票戴明品質(zhì)管理QC七大手法：流程圖：決定流程進展方向鬧鐘鈴響浴室可用備妥衣服喝咖啡是是沖澡是吃早餐汽車可用有停車位開車上班是是抵達上班地點否停車步行睡過頭否等待否完成穿衣否搭公車否戴明品質(zhì)

4、管理QC七大手法：帕雷多圖：導致遲到的幾種情況問題的解決（帕雷特圖）項目的計劃階段戴明品質(zhì)管理QC七大手法：趨勢圖戴明品質(zhì)管理QC七大手法：分布圖戴明品質(zhì)管理QC七大手法：管制圖可容許上限可容許下限戴明品質(zhì)管理QC七大手法：直方圖戴明品質(zhì)管理QC七大手法：直方圖:分布狀況你的工作問題分析決策分析潛在問題分析建立目標決策聲明目標分類選擇方案比較 與選擇選擇行動提供資料行動方案說明預料問題設定順序預料可能原因偏離情況敘述求證檢驗可能原因指明導出可能原因項目資源管理項目資源種類人時地物錢客戶信息技術(shù)必要資源需要資源關鍵性資源項目資源需要性分析若缺乏此資源將嚴重影響項目執(zhí)行成效相對稀少的資源具策略意義

5、的資源具指標意義的資源關鍵性資源定義高級技術(shù)專家具決定權(quán)主管營運資金關鍵機具組織常見關鍵性資源項目資源預計表人力資源預計需求表工作項目責任人工作期工作內(nèi)容備注項目資源預計表物品需求清單項次品名用途數(shù)量兼具效益性與成本性使資源能夠加值先思考資源來源，再思考資源數(shù)量運作經(jīng)驗需進入知識管理體系資源運用結(jié)束需立即歸位以組織總體運用成效為原則項目資源運用原則項目成本管理競爭越來越劇烈核心優(yōu)勢差距越來越小調(diào)整速度越來越一致運營規(guī)模越來越一致客戶要求越來越高超額利潤越來越不存在企業(yè)營運現(xiàn)實計劃性要強執(zhí)行力要高成本管控要嚴謹運作效益要高速度要快生存必須之能力調(diào)適預算的重要性能預見活動規(guī)模與效益能預見困難并事先

6、調(diào)整能強化對于企畫的掌握便于相關單位溝通協(xié)調(diào)有利于預先作資源調(diào)度能調(diào)整工作的優(yōu)先級失敗的預算編列概念盡可能多編一些船到橋頭自然直控制越緊越好仿造以前的編列數(shù)字憑想象瞎編每隔一段時間調(diào)整一次不誠實不仔細不專業(yè)不現(xiàn)實不規(guī)范成本估算可能弊端項目風險管理人生不如意事，十之八九天有不測風云，人有旦夕禍福計劃趕不上變化作最壞的打算作最好的準備多一分準備，少一分損失項目風險定義非計劃中事件影響經(jīng)驗值推估之可能變化對項目結(jié)果有重大影響風險管理與項目成效息息相關項目風險定義項目可行性研究項目實戰(zhàn)仿真報告SWOT分析建立項目風險預應系統(tǒng)項目執(zhí)行風險評估確實遵守項目執(zhí)行計劃進度表項目執(zhí)行進度檢討會議建立項目異常容忍

7、最大極限靈活應用職能組織響應項目風險項目風險預應系統(tǒng)月球探險歷險記-角色分析團隊進行中每位成員的角色觀察者:監(jiān)督者:追隨者:專 家:影響者:領導者:項目團隊溝通技巧溝通的重要性心理學家Erick Fromm每個人都有與他人溝通的需要人類利用溝通克服孤單隔離之苦人有與他人分享思想與感情的需要人需要被了解也需要了解別人1.單向溝通2.雙向溝通3.多向溝通.溝通的方式1.文字內(nèi)容 7%2.肢體語言 55%3.聲音語調(diào) 38%口語表達要素口語表達練習在一個的夜晚小燕與他的的走在回家的路上1.肢體大小2.身體動作3.表情應用4.聲調(diào)變化口語表達注意要項5.適當停頓6.用詞效果7.善用證據(jù)8.口齒清晰傾聽

8、反應測驗孤芳自賞的專家項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的爭執(zhí)項目團隊與配合團隊之爭執(zhí)資源、進度配置方法之不同項目團隊常見的溝通困難思考與討論項目經(jīng)理需要哪些溝通技能？傾聽、談判、說服、洞察力、交流、敏感度、表達能力、應變能力、幽默感、感染力、贊美、親和力、誘導與引導、聲音語調(diào)、肢體語言、表情豐富、環(huán)境選擇項目衝突管理項目經(jīng)理與運營職能經(jīng)理角色的比較比較項目項目經(jīng)理職能部門經(jīng)理扮演角色“帥”，找到適當?shù)娜巳ネ瓿晒ぷ鳌皩ⅰ?，直接指導他人完成工作知識結(jié)構(gòu)通才，具有豐富經(jīng)驗和廣博的知識專才，是某一技術(shù)領域的專家管理方式多為目標管理多采用過程管理工作方法系統(tǒng)綜合集成的方法系統(tǒng)分析的方法工作手段依靠個人實力，責大權(quán)小職

9、位實力，權(quán)責對等主要任務對項目負全責，監(jiān)督協(xié)助項目目標的最終完成規(guī)定誰負責任務，技術(shù)工作如何完成項目各方當事人之間的聯(lián)系投資方（股東）貸款方（銀行）設計師業(yè) 主咨詢顧問承包商監(jiān)理工程師供貨商投資協(xié)議貸款協(xié)議設計合同咨詢合同承包合同供貨合同監(jiān)理合同沖突之定義開始于一方察覺到另一方已經(jīng)或?qū)⒁钃纤P心的事情之過程信念、感覺、行為、目標之沖突規(guī)章、法律、合同之制約與保護項目沖突管理項目執(zhí)行過程常見的沖突職能單位與項目單位之沖突與外包商之沖突優(yōu)先級抉擇之沖突技術(shù)意見之沖突做事理念之沖突沖突管理基本原則人心不同，沖突難免適度的沖突，可以激活創(chuàng)意盡可能對事不對人別在憤怒狀況作決定別把話講死以理性面對雙方

10、的情緒沖突管理基本原則著重集體利益而非個人立場尋求雙贏方案堅持客觀標準項目經(jīng)理人管理技巧領導技能如何授權(quán)權(quán)力與責任都要給清楚告知期待與規(guī)范約定回報方式與完成期限給予必要之資源與支持刺激思考而非直接給答案不干涉部屬工作方式給予督導與鼓勵如何養(yǎng)猴子與部屬共同確認需喂養(yǎng)的猴子協(xié)議檢討猴子生存狀況的方式與時間分析、決定需射殺的猴子必要時調(diào)整猴子的排序讓部屬說明猴子喂養(yǎng)心得新時代領導者的角色Leader良師教練益友韓愈-師者：傳道、授業(yè)、解惑者也益者三友：友直、友諒、友多聞識人之明、用人之長、激發(fā)團隊出自陳怡安博士項目經(jīng)理基本技能職責相關專業(yè)知識管理專業(yè)知人、識人、用人之能工作教導能力工作改善能力團隊激

11、發(fā)能力自我紀律領導與管理的十二項迷思參與 VS 參加授權(quán) VS 控制創(chuàng)新 VS 習慣經(jīng)驗 VS 專業(yè)團隊 VS 團體伙伴 VS 官僚EQ VS IQ對方 VS 自己激勵 VS 嚴厲個性 VS 制式雙向 VS 單向溝通 VS 指示現(xiàn)代主管都犯了管理過度、領導不足的毛病 John Kotter員工行為判斷基準個人效能意愿X能力請想想以下問題你認為你的部屬工作愉快嗎？在你的部門內(nèi)，能否經(jīng)常看見員工的笑容？你覺得他們背后會如何形容你？你認為他們的工作成效如何？你以擁有這些部屬為榮嗎？你的部屬呢？他們的主動性與積極性如何？你認為你們是一個團隊嗎？你能清楚說出每一位部屬的家庭、個性與嗜好嗎？影響工作意愿的

12、因素個人因素組織因素家庭因素社會因素思考與討論何種情況下，項目團隊成員意愿會變動？薪資變遷、周圍氛圍、項目經(jīng)理更換、項目團隊成員更換、目標變化、難度變化、資源未到位、項目遇到困難、項目團隊意見紛歧、失去支持與保障、資金短缺、企業(yè)領導或遠景變動、看不到項目希望、項目取消項目經(jīng)理人管理技巧決策技能成敗的起點行動的依據(jù)效能的保證決策的重要性決策的風格1.運用思考2.動作快、事必躬親3.攻擊力強、控制欲強4.不用討論、直接指派公牛型風格1.靠直覺2.看機會、不看問題3.行動力強、虎頭蛇尾4.喜歡討論、激發(fā)熱情老鷹型風格1.喜歡思考2.分析性強3.冷靜不沖動4.踩煞車獵犬型風格1.憑感覺2.喜歡討論、可

13、否決3.以和為貴蜜蜂型風格過程或結(jié)果外向或內(nèi)向人際或事情主觀或客觀清晰或模糊快速或緩慢總結(jié)可以與不可公牛老鷹獵犬蜜蜂可以可以不一定可以不一定不可不可不可不一定不一定1.匆忙的：急就章2.逃避的：慢郎中3.瞎眼的：誤判信息4.假設錯誤決策的誤區(qū)5.目標錯誤（發(fā)臭的池子）6.跳躍推論（加班與增加人員）7.線性思考（每次都對的錯誤）8.固有偏見（男人都一樣）決策的誤區(qū)丟銅板檢查表十等級法加權(quán)指數(shù)法矩陣法決策的工具項目經(jīng)理人管理技巧培育技能為什么培育部屬主管的職責提高生產(chǎn)力/創(chuàng)造業(yè)績分擔工作經(jīng)驗傳承提高自己的工作效率留住好人才/儲備人才/培育接班人培育的范圍Training態(tài)度知識技能工作教導將知識或

14、技能傳授給別人的有效方法簡單、分段易學正確、安全學會略分為兩類：On -the-Job Training 督導人員在工作現(xiàn)場教育、訓練部屬Off-the-Job Training 由教育訓練單位統(tǒng)籌之工作場所外的研習工作教導的目的維持生產(chǎn)過程的高質(zhì)量與低成本讓部屬有能力、信心減少浪費：不合格品、成品補修、重做減少意外災害減少工具、設備的損壞讓督導人員減少負擔對方?jīng)]有學會，是因為我沒有教好！工作教導四階段法學習前準備我說給你聽我做給你看讓你做做看成效追蹤項目經(jīng)理人管理技巧有效激勵常見的激勵迷思資源不在我手上，我心有余而力不足物質(zhì)的激勵是最好的激勵方式我太忙了，沒空常做激勵大家工作那么久了，他們應

15、該了解我對他們的信心與期待每年年終不是都有年終考績與獎金嗎？要做到公平實在很難士氣激勵的原則需要與行為需要目標導向的行為需要的滿足馬斯洛的需要層級論生理需求安全需求社會需求自尊需求自我實現(xiàn)需求常見的激勵手法正式激勵加薪與晉升賦予更重要職責公開表揚給予教育訓練機會非正式激勵不經(jīng)意的嘉許肢體的適當接觸授予主辦活動之責真心的對話項目績效管理項目檢驗績效方向?qū)嶋H運作績效時間符合度成本控制度Quality 質(zhì)量Cost 成本Delivery 交期Moral 士氣Safety 安全Service 服務目標涵蓋請寫下2004年個人的三項目標生活： 工作： A PC D確立目標與方針作業(yè)過程再檢核尋找真因教育

16、訓練防止再發(fā)與標準化對策成效確認確立解決對策執(zhí)行工作計劃建立績效指標設定工作計劃管理實務運作目標管理的SMART法則請依SMART法則調(diào)整2004年目標生活：工作：你的項目目標為何？ 目標管理式的績效管理程序檢討公司績效公司的共同目標績效衡量方法部門特定目標 及衡量方法主管為部屬列出目標及衡量方法部屬提出目標及 對工作的衡量方法雙 方 同 意根據(jù)設定目標及衡量方法定期檢討成果回饋期 末 檢 討部 屬 成 果提供新信息去掉不適合目標項目成果報告依部門別作分析項目計劃 當初是如何計劃該項目的？誰該對初始計劃負責？當初是如何運作的？由哪些人負責？當初該項目的定義是否明確？是否有書面的計劃書？當初該項

17、目計劃是如何進行討論的？成效如何？項目計劃 該計劃是否妥善？該計劃是否妥善？優(yōu)點與不足之處該計劃是否不切實際？該項目的進展情形？其中所經(jīng)歷的變更是好還是壞？這些變更對該項目的影響？建議改善之處：提出具體的建議研究與發(fā)展（R&D）部門 當初對R&D經(jīng)營方式當初是如何經(jīng)營該項目的R&D?有多少小組、多少人與報告架構(gòu)等。成效如何？改善之處？R&D小組的溝通情況如何？溝通方式與時效等。成效如何？研究與發(fā)展（R&D）部門 R&D的效力與效能如何？提出與解決技術(shù)性問題該議題是否及時提出？這些問題是否妥善解決？哪些可行？哪些不可行？當初是否可有改善之處？預估與執(zhí)行當初的預估是否與實際情況相符合？如何做正確預

18、估？預估錯誤的原因？項目管理的方式會議：參與者/何時/多久成效如何？溝通:參與者/何時/多久成效如何？變動：追蹤與溝通方式成效如何？其它方式: 電子郵件、計劃表、數(shù)據(jù)庫與報告等。項目文檔管理檔案工作的原則檔案文件系統(tǒng)化檔案工作制度化 檔案管理之制度集中管理制分儲管理制混合制檔案管理的分類方法性質(zhì)分類法字母順序分類法筆劃順序分類法地理分類法號碼分類法時間分類法顏色管理分類法符號分類法性質(zhì)分類法又稱標題分類法或科目分類法, 即依照業(yè)務性質(zhì)或組織部門分類, 如依人事、財務、營銷、企劃等部門或性質(zhì)分類, 此一分類法較適用于組織或業(yè)務龐大的公司, 優(yōu)點為檔案簡明清楚.字母順序分類法系將歸檔文件以所屬單位

19、名稱或負責人之姓名,根據(jù)英文字母先后順序排列, 歸順適當?shù)臋n案夾. 此一分類最直接也最簡單, 快捷方便.筆劃順序分類法以中文字的筆劃數(shù)處理的分類方式, 依單位名稱的第一個字或負責人姓氏筆劃順序歸檔.地理分類法以顧客的所在地為基準, 依地域位置,同一洲, 國家,省, 市的資料集中歸檔. 可依由北到南的順序分類, 適用于大企業(yè)在各地的分公司數(shù)據(jù), 依地理位置順序歸檔.號碼分類法號碼分類法是在文件分類后, 編上號碼, 再依其號碼予以歸檔, 使用時只需查看目錄上的號碼, 再根據(jù)號碼調(diào)閱文件數(shù)據(jù)即可. 此分類法較適用于醫(yī)療院所之病歷數(shù)據(jù)管理, 或顧客類別為一般消費者時, 以身份證號碼, 電話號碼為代碼之

20、數(shù)據(jù)保存方式. 如果交易對象為法人之顧客, 也可以用該公司的統(tǒng)一編號為歸檔依據(jù).時間分類法是指不論文件的性質(zhì)及類別, 僅依交易日期, 發(fā)信日期或收件日期的時間順序存放.顏色管理分類法大都使用于公司成立數(shù)據(jù)中心時, 因檔案數(shù)量眾多, 利用檔案夾本身顏色來區(qū)分類別, 如人事部使用綠色檔案夾, 財務部使用黃色檔案夾, 貿(mào)易部使用藍色, 其次可再于檔案夾加上色標來標示.檔案保存及銷毀1.永久保存類2.定期保存類(1)保存十年(2)保存五年(3)保存三年(4)保存一年項目結(jié)案與移交項目結(jié)案與移交有開始一定會有結(jié)束讓短暫之項目導入長期之正式機制結(jié)案之認定由項目經(jīng)理、項目團隊、委托單位共同認定移交過程需保留

21、相關書面記錄項目團隊需確保移交后正常運營項目終止之狀況項目目標已達成項目實質(zhì)工作停止或停滯項目已無限期拖延資源移轉(zhuǎn)至其它項目項目經(jīng)理不得高層主管之信任項目原先預設之環(huán)境發(fā)生中大改變項目終止之類型絕對性終止（目標已達成或確定失?。└郊有越K止（原項目獨立成一正式新組織）整合性終止（原項目工作并入職能組織內(nèi)）自毀性終止（經(jīng)費短缺或重要人員流失）項目成功之關鍵因素項目任務與目標明確高層持續(xù)支持項目實施計劃完善項目團隊成員優(yōu)秀且成熟關鍵性資源不虞匱乏風險預估與問題處理能力強項目目標符合市場與公司發(fā)展需要項目信息傳遞渠道暢通項目失敗之可能原因項目任務與目標不明確或倉促決定高層異動或失去支持項目實施計劃不完

22、善項目團隊成員更動頻繁且缺乏經(jīng)驗成本預估不確實或關鍵性資源不足風險預估與問題處理能力欠缺項目經(jīng)理不能當機立斷項目目標已不符合市場與公司發(fā)展需要項目團隊不團結(jié)信息傳遞渠道不暢通項目投資報酬率不成比例未能先吸取前車之鑒職能部門不配合項目失敗卻不終止原因具有指標意義必須繼續(xù)存在項目經(jīng)理不愿意放棄高階團隊不許終止項目結(jié)案報告格式前言項目結(jié)案原因分析項目目前執(zhí)行狀況與原訂計劃目標之差距原因分析項目團隊綜合意見項目管理總結(jié)分析項目結(jié)案移交事項項目團隊后續(xù)安置、關鍵技術(shù)后續(xù)處置、項目預算結(jié)算、項目移交清冊項目移交清冊物品、標準書、程序、文文件、會議記錄、合同項目移交后，項目團隊人員出路回到原職能部門吸收進入其它項目解散團隊，留下部分人員以顧問職或技術(shù)研究職暫任思考與討論項目非自然性終止（經(jīng)費短缺、高階不支持、項目經(jīng)理換人）對項目團隊的沖擊為何？思考與討論項目結(jié)案報告對企業(yè)的價值為何？組織生命周期發(fā)展階段圖：創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細階段危 機：需強有力領導創(chuàng) 業(yè)：創(chuàng)造性方 向：提供明確方向危 機：需要委派代表專業(yè)人員出面控制危 機：需要修正制度、風氣、處理官僚習性危 機：組織僵化、缺乏活力與創(chuàng)意，需要外來刺激與新活力加入。修