管理學(xué)模擬自測(cè)題

1、管理學(xué)模擬自測(cè)題1一、單項(xiàng)選擇題(在每小題的四個(gè)備選答案中，選出一個(gè)正確答案，并將正確答案的序號(hào)填在下表內(nèi)。每小題1分，共10分)題目12345678910答案1、在經(jīng)營(yíng)單位組合分析法中，具有較高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和較低市場(chǎng)占有率的經(jīng)營(yíng)單位是_。A.金牛 B.明星 C.幼童 D瘦狗2下面四種情形中，最能體現(xiàn)集權(quán)的組織形式的情景是：_。A.公司總經(jīng)理電話通知銷售部經(jīng)理：把這批產(chǎn)品盡快發(fā)到深圳可龍公司，我剛剛與他們聯(lián)系好B.面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，總經(jīng)理在高層管理會(huì)議上講到：截止昨天為止，我全面審查了各部門上個(gè)月的工作情況，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售都沒(méi)能完成當(dāng)月指標(biāo)；而其他部門也出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題?，F(xiàn)在，我命令每個(gè)部門

2、必須嚴(yán)格按照公司規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)開(kāi)展工作。凡是上個(gè)月沒(méi)完成目標(biāo)的部門，禮拜五必須拿出整改方案C.陳經(jīng)理是一個(gè)嚴(yán)肅認(rèn)真的人，員工很難看到他露出笑容。一旦出現(xiàn)差錯(cuò)總會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)。因此，員工都感覺(jué)到公司的氣氛非常緊張，有些員工甚至因此而退出了公司D.總經(jīng)理每天在上班開(kāi)始之前，都微笑地在公司大門迎接員工的到來(lái)；每逢員工過(guò)生日，他也總要親自向員工本人道一聲“生日快樂(lè)”。3.管理方格圖中，9.1型對(duì)應(yīng)的是_領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型 B.鄉(xiāng)村俱樂(lè)部 C.中庸之道型 D.貧乏型 E.團(tuán)隊(duì)型；4. A、B兩人都是同一個(gè)企業(yè)的職工，兩人橫向比較結(jié)果是QA/IAQB/IB，則B最不可能的表現(xiàn)是哪個(gè)_。A.要求增加報(bào)酬

3、B.自動(dòng)減少投入以達(dá)到心理上的平衡C.離職D.沒(méi)有任何改變5.當(dāng)必須對(duì)重大事件或緊急事件進(jìn)行迅速處理時(shí)，可采用_策略。A.回避 B.遷就 C.強(qiáng)制 D.妥協(xié) E.合作6某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái)之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？_。A正強(qiáng)化B負(fù)強(qiáng)化C懲罰D忽視7. 根據(jù)麥格雷戈的理論，有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來(lái)要求自己的工作，而不愿參與問(wèn)題的決策，這種人歡迎以_指導(dǎo)管理工作。A.X理論 B.Y理論 C.超Y理論 D.Z理論8. 根據(jù)計(jì)劃的明確性，可以把計(jì)劃分類為_(kāi)。A. 長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃 B. 戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃C. 程序性計(jì)劃

4、和非程序性計(jì)劃 D. 具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃9、在“天、地、彼、此”中，“地”是指_A.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所處的行業(yè)環(huán)境 B.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C.企業(yè)自身?xiàng)l件 D.外部一般環(huán)境10. 矩陣式組織的主要缺點(diǎn)是_。A.分權(quán)不充分 B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高 D.組織穩(wěn)定性差二、名詞解釋(每小題4分，共20分)1量本利分析法：2戰(zhàn)略聯(lián)盟：3控制： 4職能部門化： 5差異化戰(zhàn)略：三、論述題(每小題10分，共30分)1試述費(fèi)德勒模型。2. 影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素有哪些？3、試述人際溝通的障礙有哪些？四、案例分析題(每小題20分，共40分)1.林肯電氣公司 (Lincoln Electric)總部設(shè)在克利夫蘭，年

5、銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90的銷售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒(méi)有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，可以說(shuō)是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過(guò)去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過(guò)10萬(wàn)美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收

6、入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。公司自1958年開(kāi)始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒(méi)有辭退過(guò)一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定;而且要接受工作調(diào)換的決定;有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但

7、這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒(méi)有缺過(guò)一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被 (幸福)雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。試回答下面的問(wèn)題1. 內(nèi)容、過(guò)程型激勵(lì)理論有哪些？2.你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性? 2.一滴焊料實(shí)在不起眼，然而 石油大王洛克菲勒卻曾為之做定了文章。一次，洛克菲勒視察美孚石油公司一個(gè)包裝出口石油的工廠，發(fā)現(xiàn)包裝每只油罐用40滴焊料。他注視良久，對(duì)工人說(shuō):你有沒(méi)有試過(guò)用38滴焊料生產(chǎn)，經(jīng)過(guò)當(dāng)

8、場(chǎng)試驗(yàn)，用38滴不行，偶爾有滴油的現(xiàn)象，但用39滴焊料滴封的卻沒(méi)有一只漏油。于是，洛克菲勒當(dāng)即決定，39滴焊料是美孚石油公司各工廠的統(tǒng)一規(guī)格。可別小瞧這一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日積月累，便是一大筆財(cái)富。而更為重要的。從中可以看出，石油大王從嚴(yán)管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。洛克菲勒一生信奉勤儉生財(cái)?shù)臏?zhǔn)則。平素，他除了籌劃企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方略之外，就是到處巡視，尋找管理上的問(wèn)題和漏洞。對(duì)公司的賬簿，他特別留心，必須親自過(guò)問(wèn)。他能抓住某些細(xì)節(jié)提出質(zhì)問(wèn)或出些省錢的主意。洛克菲勒不愧為一個(gè)精打細(xì)算的富翁。中國(guó)有句古話：成由節(jié)儉敗由奢。居家過(guò)日子如此，辦企業(yè)搞建設(shè)又何嘗不是如此。經(jīng)營(yíng)和管理是事業(yè)成功的雙翼，缺一不

9、可。在企業(yè)深化改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)口，精于管理，杜絕跑、冒、滴、漏，減少內(nèi)耗，顯得尤為重要。誰(shuí)都知道，邯鋼已成為全國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板。其實(shí)邯鋼已不僅僅停留在 模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決上，不僅僅在管理機(jī)制上大處著眼，而且在生產(chǎn)優(yōu)化、科技創(chuàng)新、貨物運(yùn)輸、三廢利用、增收節(jié)支等 細(xì)處著手，努力挖潛減耗。然而，仍有一些企業(yè)往往只注重經(jīng)營(yíng)，而忽略了管理，只想到創(chuàng)業(yè)卻忘記了守業(yè)。好大喜功，大手大腳，一擲千金，毫不足惜。即使生產(chǎn)銷售形勢(shì)再好，也只是狗熊瓣苞米，瓣一只，丟一只，到頭來(lái)，竹籃打水一場(chǎng)空。一滴焊料雖小，卻蘊(yùn)藏著大管理。試回答下面的問(wèn)題1如何進(jìn)行有效的管理控制？2.建立關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？參

10、考答案一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1、在經(jīng)營(yíng)單位組合分析法中，具有較高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和較低市場(chǎng)占有率的經(jīng)營(yíng)單位是_。A.金牛B.明星C.幼童D瘦狗答案C2下面四種情形中，最能體現(xiàn)集權(quán)的組織形式是：_。A.公司總經(jīng)理電話通知銷售部經(jīng)理：把這批產(chǎn)品盡快發(fā)到深圳可龍公司，我剛剛與他們聯(lián)系好B.面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，總經(jīng)理在高層管理會(huì)議上講到：截止昨天為止，我全面審查了各部門上個(gè)月的工作情況，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售都沒(méi)能完成當(dāng)月指標(biāo)；而其他部門也出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題?，F(xiàn)在，我命令每個(gè)部門必須嚴(yán)格按照公司規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)開(kāi)展工作。凡是上個(gè)月沒(méi)完成目標(biāo)的部門，禮拜五必須拿出整改方案C.陳經(jīng)理是一個(gè)嚴(yán)肅認(rèn)真的人，員

11、工很難看到他露出笑容。一旦出現(xiàn)差錯(cuò)總會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)。因此，員工都感覺(jué)到公司的氣氛非常緊張，有些員工甚至因此而退出了公司D.總經(jīng)理每天在上班開(kāi)始之前，都微笑地在公司大門迎接員工的到來(lái)；每逢員工過(guò)生日，他也總要親自向員工本人道一聲“生日快樂(lè)”。答案B3.管理方格圖中，9.1型對(duì)應(yīng)的是_領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型 B.鄉(xiāng)村俱樂(lè)部 C.中庸之道型 D.貧乏型 E.團(tuán)隊(duì)型；答案A4. A、B兩人都是同一個(gè)企業(yè)的職工，兩人橫向比較結(jié)果是QA/IAQB/IB，則B最不可能的表現(xiàn)是哪個(gè)_。A.要求增加報(bào)酬B.自動(dòng)減少投入以達(dá)到心理上的平衡C.離職D.沒(méi)有任何改變答案 B5.當(dāng)必須對(duì)重大事件或緊急事件進(jìn)行迅速處理時(shí)

12、，可采用_策略。A.回避 B.遷就 C.強(qiáng)制 D.妥協(xié) E.合作答案 C6某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái)之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？_。A正強(qiáng)化B負(fù)強(qiáng)化C懲罰D忽視答案 B7. 根據(jù)麥格雷戈的理論，有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來(lái)要求自己的工作，而不愿參與問(wèn)題的決策，這種人歡迎以_指導(dǎo)管理工作。A.X理論 B.Y理論 C.超Y理論 D.Z理論答案 A8. 根據(jù)計(jì)劃的明確性，可以把計(jì)劃分類為_(kāi)。A. 長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃B. 戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃C. 程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃D. 具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃答案 D9、在“天、地、彼、此”中，“

13、地”是指_A.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所處的行業(yè)環(huán)境B.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C.企業(yè)自身?xiàng)l件D.外部一般環(huán)境答案 A10. 矩陣式組織的主要缺點(diǎn)是_。A.分權(quán)不充分 B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高 D.組織穩(wěn)定性差答案 B二、名詞解釋(每小題4分，共20分)1量本利分析法：p118又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過(guò)分析產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來(lái)為決策提供依據(jù)的方法，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)出最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案。2戰(zhàn)略聯(lián)盟： p266或137是企業(yè)之間的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力都能夠結(jié)合在一起使用，從而獲得兩者在設(shè)計(jì)、制造、產(chǎn)品或服務(wù)上的共同利益。3控制：

14、p254指監(jiān)督組織各方面的活動(dòng)，保證組織實(shí)際運(yùn)行狀況與計(jì)劃保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)的過(guò)程。4職能部門化：p153是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門。5差異化戰(zhàn)略：p135是通過(guò)提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某種特殊產(chǎn)品，或以不同的產(chǎn)品提供方式，或以特殊保證產(chǎn)品使用價(jià)值實(shí)現(xiàn)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值增值，從而獲得高于行業(yè)平均利潤(rùn)的戰(zhàn)略。三、論述題(每小題10分，共30分)1試述費(fèi)德勒模型。答：p203.2. 影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素有哪些？答：P91規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化轉(zhuǎn)移成本資本需求在位優(yōu)勢(shì)政府政策3、人際溝通的障礙？答：p240四、案例分析題(每小題20分，共40分)1.林肯電氣公司 (Lincoln Electric)

15、總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90的銷售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒(méi)有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，可以說(shuō)是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過(guò)去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過(guò)10萬(wàn)美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條

16、時(shí)期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。公司自1958年開(kāi)始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒(méi)有辭退過(guò)一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定;而且要接受工作調(diào)換的決定;有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)

17、生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒(méi)有缺過(guò)一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被 (幸福)雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。試回答下面的問(wèn)題1. 內(nèi)容、過(guò)程型激勵(lì)理論有哪些？2.你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性? 答：試題分析：自二、三十年代以來(lái)，國(guó)外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不同角度對(duì)怎樣激勵(lì)人的問(wèn)題進(jìn)行了大量的研究，并提出了許多激勵(lì)理論。對(duì)這些理論可以從不同的角度進(jìn)行歸納和分類。比較流行

18、的分類方法是按其所研究的激勵(lì)側(cè)面的不同及其與行為的關(guān)系不同，把各種激勵(lì)理論歸納和劃分為內(nèi)容型、過(guò)程型和行為改造型三大類。需要和動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人們行為的原因，也是激勵(lì)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。內(nèi)容型激勵(lì)理論則是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，及其如何推動(dòng)人們的行為的理論。其中有代表性的理論有：需要層次論、雙因素論、“”理論、成就需要激勵(lì)理論；過(guò)程型激勵(lì)理論著重研究人們選擇其所要進(jìn)行的行為的過(guò)程，以及行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣向一定方向發(fā)展的，如何能使這個(gè)行為保持下去，以及怎樣結(jié)束行為的發(fā)展過(guò)程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。行為改造型理論是研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，變消極為積極的一種理論。對(duì)這個(gè)問(wèn)題各學(xué)派存在

19、著不同的看法，大體可歸納為三類：第一類看法認(rèn)為，人的行為是對(duì)外部環(huán)境刺激做出的反應(yīng)，只要通過(guò)改變外部環(huán)境刺激（即創(chuàng)造一定的操作條件），就可達(dá)到改變行為的目的，如操作條件反射論；第二類看法認(rèn)為，是人的內(nèi)在的思想認(rèn)識(shí)指導(dǎo)和推動(dòng)人的行為，通過(guò)改變?nèi)说乃枷胝J(rèn)識(shí)就可以達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康?，如歸因論；第三類看法認(rèn)為，人的行為是外部環(huán)境刺激與改變內(nèi)部思想認(rèn)識(shí)相結(jié)合，才能達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康?，如挫折理論。本案例綜合地應(yīng)用了內(nèi)容、過(guò)程和行為改造型激勵(lì)2.一滴焊料實(shí)在不起眼，然而 石油大王洛克菲勒卻曾為之做定了文章。一次，洛克菲勒視察美孚石油公司一個(gè)包裝出口石油的工廠，發(fā)現(xiàn)包裝每只油罐用40滴焊料。他注視良久，對(duì)工人說(shuō):你有沒(méi)有試過(guò)用38滴焊料生產(chǎn)，經(jīng)過(guò)當(dāng)場(chǎng)試驗(yàn)，用筑滴不行，偶爾有滴油的現(xiàn)象，但用39滴焊料滴封的卻沒(méi)有一只漏油。于是，洛克菲勒當(dāng)即決定，39滴焊料是美孚石油公司各工廠的統(tǒng)一規(guī)格?？蓜e小瞧這一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日積月累，便是一大筆財(cái)富。而更