全面預算管理與風險控制

1、全面預算管理與風險控制 1第一講 年度經(jīng)營計劃與預算管理2 目 錄 全面預算管理概述 年度計劃與預算目標 部門計劃與預算編制 企業(yè)預算全程控制 預算考核與績效評價3 .如何認識全面預算管理企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長期計劃短期計劃預算管理日常經(jīng)營反饋控制資本預算企業(yè)規(guī)劃4 “預算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預算含義 資源活動預算管理外部環(huán)境風險 目標5 全面預算管理是全過程、全方位和全員參

2、與的系統(tǒng)管理： 全過程預算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預算管理。 全方位預算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預算管理。 全員預算管理是指公司領導、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。 預算范圍6規(guī)劃未來 細化和量化戰(zhàn)略目標內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強化控制作為控制經(jīng)濟活動的手段考評業(yè)績考核責任中心業(yè)績整合資源優(yōu)化財務與非財務資源配置預算作用7 2.全面預算管理體系89生命周期行業(yè)特點風險因素戰(zhàn)略重點預算目的預算起點進入期市場的不確定性大；市場投入大產(chǎn)品定位、投資、融資風險大市場調(diào)研、渠道建設保證銷售成功資本預算成長期產(chǎn)品在市場上

3、初步認同，市場投入進一步加大銷售和現(xiàn)金流風險市場占有率落實營銷戰(zhàn)略，以銷定產(chǎn)業(yè)務收入預算成熟期相對穩(wěn)定的市場份額和現(xiàn)金流持續(xù)經(jīng)營、成本控制風險技術和產(chǎn)品創(chuàng)新，降低成本實現(xiàn)目標利潤成本預算衰退期市場萎縮，產(chǎn)品逐步退出市場，大量應收帳款行業(yè)退出、新行業(yè)進入風險調(diào)整投資方向，尋找新增長點保證現(xiàn)金流量合理利用現(xiàn)金流量103.預算管理組織及職責股東大會董事會預算管理委員會預算管理部 戰(zhàn)略管理部 財務/人力資源部 各責任中心 預算管理組 審計部 11組成由董事長或總經(jīng)理任主任，由財務總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職能部門負責人等人員組成。職責 審議通過有關預算管理制度； 組織有關部門或聘請有關專家進行財務預測； 審

4、議通過預算目標、預算編制方法和程序； 審查整體預算方案及各部門編制的預算草案； 協(xié)調(diào)和解決預算編制過程中的矛盾； 將經(jīng)過審查的預算提交董事會審批，董事會通過后下達正式預算； 檢查、監(jiān)督和分析預算執(zhí)行情況，提出改善措施； 提出修訂和調(diào)整預算的建議，對于預算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進行調(diào)解和仲裁； 審定公司年度決算，并提出考核獎懲意見。預算管理委員會組成及職責12設置獨立設置或在財務部內(nèi)設置預算管理組職責（1）傳達預算的編制方針、程序、具體指導單位、部門預算案的編制；（2）根據(jù)預算編制方針，對單位、部門編制預算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團公司的預算案，一并報全面預算管理委員會審查；（3）在

5、預算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制單位、部門的預算執(zhí)行情況；（4）每期預算執(zhí)行完畢，及時形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，交全面預算管理委員會審議；（5）遇有特殊情況時，向全面預算管理委員會提出預算修正建議；（6）協(xié)助全面預算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。預算管理部門設置及職責13設置投資中心、利潤中心和成本費用中心職責各責任中心第一負責人對本中心預算承擔第一責任。（1）提供編制預算的各項基礎資料；（2）編制本責任中心預算草案；（3）監(jiān)督本單位部門預算的執(zhí)行情況并及時反饋；（4）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預算調(diào)整申請；（5）協(xié)調(diào)本單位部門內(nèi)部資源及單位部門之間的預算關系；（6）定

6、期分析和考核本單位部門預算執(zhí)行情況。責任中心設置及職責14 4.如何落實預算管理制度領導重視高層領導介入直接領導具體參與 預算制度明確職責 議事日程表 預算管理部專業(yè)支持15總則預算管理組織全面預算編制預算執(zhí)行控制全面預算考評預算管理信息化全面預算管理表單（載體）綱領性文件附則全面預算管理制度實施細則全面預算管理制度設計制度16交流溝通 部門間的矛盾，有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。 菲利普科特勒 （美） 17方式內(nèi)容全員培訓組織領導、子公司經(jīng)理和各部門負責人預算培訓

7、制定預算制度規(guī)范預算管理職責、程序和方法議事日程編制議事日程表操作指南表格化和預算操作說明溝通協(xié)調(diào)領導參與的圓桌會議18誤區(qū)分析形式上的預算視為財務任務編制方法模式化預算準確急于求成按領導意圖報預算預算考核強調(diào)節(jié)約以不變應萬變防止誤區(qū)19 目 錄 全面預算管理概述 年度計劃與預算目標 部門計劃與預算編制 企業(yè)預算全程控制 預算考核與績效評價201.企業(yè)年度經(jīng)營計劃 經(jīng)營計劃是在經(jīng)營決策的基礎上，根據(jù)經(jīng)營目標，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。經(jīng)營計劃要預先確定： - 未來要做什么？（目標） - 未來由誰去做？（責任） - 未來何時做？ （

8、時間） - 未來如何去做？（措施）經(jīng)營計劃21年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營分析與預測年度經(jīng)營策略和目標年度銷售計劃研發(fā)計劃采購計劃生產(chǎn)計劃人力資源計劃財務計劃全面預算預算目標和指標。22制定方法第一步 用戶想要什么？-所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始第二步 競爭環(huán)境-競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢第三步 企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？第四步 3-5年的目標，達到此目標的關鍵成功因素第五步 必須的產(chǎn)品及服務第六步 策略及實施計劃第七步 財務預測第八步 合作伙伴第九步 潛在外部問題及應急計劃第十步 各項計劃與預算2324 2.預算目標設定和下達公司目標中長期計劃年度預算季度月度預算項目預算長期3-

9、5年每年季月周期目標的分解：階段性、項目細分執(zhí)行細分目標匯總達到公司長期目標目標設定25指標類別關鍵指標財務權益利潤率、銷售利潤率、資金周轉率、資產(chǎn)負債率、經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、銷售收入完成率、成本完成率、可控費用完成率等。關鍵非財務指標生產(chǎn)（工程）進度完成率、產(chǎn)品（工程）質(zhì)量達標率、客戶滿意率、員工滿意率、部門協(xié)調(diào)滿意率、研發(fā)產(chǎn)品周期、制度實施情況等。預算準確指標預算準確率否決指標質(zhì)量、安全和其他責任事故。2627 股東期望與預算目標方案營業(yè)利潤率資產(chǎn)周轉次數(shù)權益乘數(shù)權益利潤率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%資產(chǎn)負債率=1 1/權益乘數(shù)資產(chǎn)負債率- A方案：50%

10、；B方案：50% C方案：70%28程序測算權益利潤率營業(yè)利潤率10%資產(chǎn)周轉次數(shù)0.8權益乘數(shù)2.5=20%資產(chǎn)負債率=1-1/2.5=40%目標利潤4000 20%=800萬元營業(yè)收入（3000+800）/（1-60%）=9500萬元成本費用變動成本=9500 60%=5700萬元固定成本=3000萬元目標分解分解到各責任單位某公司股東權益為萬元，權益利潤率定為，固定成本為萬元，變動成本率。29方法內(nèi)容因素分析法 將有可能影響各級責任單位預算期預算指標完成情況的各有關因素綜合起來，采用一定的方法分析主客觀因素的影響程度，最終進行合理分解。自主申報 由企業(yè)預算管理委員會召集各級責任單位，在說

11、明預算期企業(yè)整體預算目標和相關企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責任單位根據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報其各自在企業(yè)整體預算目標中愿意承擔的份額，經(jīng)過預算管理委員會的修正，據(jù)以進行分解的方法。 基數(shù)法 以各級責任單位上年完成預算指標或前幾年完成預算指標的平均數(shù)為基礎，預測預算期發(fā)展速度，在此基礎上進行分解，確定預算目標的方法。分解下達30 業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定，確定了各主要考察內(nèi)容的權重，并且參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎懲。業(yè)績

12、合同的制定是通過上下級業(yè)務之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。業(yè)績合同組成部分包括：KPI類別、KPI指標、權重與目標，并且要對比實際完成業(yè)績與預算目標，依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)。業(yè)績合同中目標值的設定要求符合實際、可達到的，同時具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫的原則；業(yè)績分值計算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵作用。業(yè)績合同312008年度業(yè)績合同受約人姓名： 職位： 總經(jīng)理合同有效期：2008年1月1日至12月31日 發(fā)約人姓名： 職位： 董事長簽署日期： _受約人簽名：_ 發(fā)約人簽名：_ 1004%次10%人力資源開發(fā)

13、向董事會提交述職報告管理指標1000萬元%30%新市場開發(fā)自有產(chǎn)品市場占有率產(chǎn)品研發(fā)進度經(jīng)營指標4076388478萬元萬元萬元%40%0%0%20%凈利潤銷售收入凈現(xiàn)金流凈資產(chǎn)收益率財務指標2008年合同目標單位權重關鍵業(yè)績指標（KPI）主要業(yè)績審核方面322008年度業(yè)績合同受約人姓名： 職位： 市場經(jīng)營經(jīng)理合同有效期：2008年1月1日至12月31日 發(fā)約人姓名： 職位： 總經(jīng)理簽署日期： _受約人簽名：_ 發(fā)約人簽名：_ 4100次%0%0%提交述職報告銷售隊伍建設管理指標100012622萬元萬元次30%5%5%新市場開發(fā)銷售費用應收款周轉率經(jīng)營指標6388萬元60%銷售收入 財務指

14、標2008年合同目標單位權重關鍵業(yè)績指標（KPI）主要業(yè)績審核方面33 “ 預算松弛”：預算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預算的困難等，或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)?；蛏詭渌椖康摹?釣魚”行為。 “ 預算松弛”產(chǎn)生的原因： 1.目標不一致和利益沖突 2.信息不對稱 3.規(guī)避不確定性帶來的風險 4.防備上級鞭打快牛 5.緩解業(yè)績評價的壓力 3.預算松弛及其應對34預算松弛問題的解決1.慎重確定下級參與預算編制的程度和方式 預算參與與預算松弛是正相關的。2.上級參與、預算指標細化和明確算法 信息不對稱為預算松弛提供了基礎環(huán)境

15、。3.完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力4.真實誘導預算法的運用 其基本做法是：各報基數(shù)，加權平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權數(shù)各是50% 35 “聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預算自報數(shù)及獎罰情況表下級自報數(shù)的五種情況一 二 三 四 五下級自報數(shù)（S） 50 60 80 90 100上級要求數(shù)（D） 60 60 60 60 60 合同基數(shù)C=(S+D)/2 55 60 70 75 80期末實際完成數(shù)A 80 80 80 80 80 超基數(shù)獎勵(A-C) 80% 20 16 8 4 0 少報罰款(S-

16、A) 60%18 12 0 0 0 下級凈獎勵+ 2 4 8 4 036 目 錄 全面預算管理概述 年度計劃與預算目標 部門計劃與預算編制 企業(yè)預算全程控制 預算考核與績效評價37 1.全面預算編制程序38程序工作要點下達目標財務部門預測分析，向董事會提出預算目標；董事會批準預算目標及編制政策；下達預算目標和編制政策。編制上報各職能部門進行預算執(zhí)行情況分析；研究預算總目標和編制政策；分析影響預算各種因素；提出部門預算目標及確定依據(jù)，并編制部門預算；上報預算方案。審查平衡財務部門分析、審查、匯總、平衡各部門預算，提出調(diào)整建議；召開預算會議討論、修改預算方案，然后匯總上報。審議批準上報公司董事會審

17、議批準。下達執(zhí)行公司財務部門分解預算指標，逐級下達預算。自上而下，自下而上，上下結合，分級編制，逐級匯總39 （1）增量法 增量法是在近幾年實際數(shù)據(jù)的基礎上，考慮預算期各因素變動的影響計算預算指標。其基本計算公式如下： 本期預算指標基期該指標實際數(shù)（或） （2） 零基法 零基預算是在編制預算時，對預算支出均以零為基礎，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預算的方法。 （3）比率法 比率法是按預算期某項指標（如銷售收入）的一定比率計算預算指標。其基本計算公式如下：本期預算指標預算期某項指標 2.全面預算編制方法40 （4） 比重法 比重法是按預算期某個項

18、目指標占該項指標總額的比重計算預算指標。其基本計算公式如下：本期某項目預算指標預算期該項指標總額某個項目指標占該項指標總額的比重 （5）定額法 定額法是按預算期某項業(yè)務量和核定的單位業(yè)務量消耗定額計算預算指標。其基本計算公式如下：本期預算指標預算期某項業(yè)務量單位業(yè)務量消耗定額 （6） 標準法 標準法是按預算期國家或企業(yè)有關規(guī)定的標準計算預算指標。 41 （7）因素法 因素法是按預算期某項業(yè)務活動的關鍵驅(qū)動因素計算預算指標，如差旅費可以按預算期出差人次和人均差旅費支出計算。 （8）概率預算法 概率預算是在編制預算時，根據(jù)有關預算指標的概率計算期望值，據(jù)以確定預算指標的方法。概率預算是對確定預算的

19、改進。 （9）滾動預算法 滾動預算是為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法?？梢员３诸A算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算）。滾動預算是對定期預算的改進。42零基預算法應用 零基預算的編制程序： 要求各部門在充分討論的基礎上提出本部門的預算期應當發(fā)生的費用，明確其預算額，而不考慮這些費用項目以往是否發(fā)生及金額。 將全部費用劃分為不可避免項目和可避免項目，對前者保證資金供應，對后者需要逐項進行“成本效益”分析，按照各項目的開支必要性的大小確定各項費用的優(yōu)先順序。 將納入預算的各項費用進一步劃分為不可延緩項目和可延緩項目。按

20、照預算期內(nèi)可供支配的全部資金，在各費用項目之間進行分配，即首先保證滿足不可延緩項目的開支，然后根據(jù)需要和可能，按照項目的輕重緩急選擇可延緩項目的開支標準。 43 有限制申報有限制申報方式是根據(jù)一定的原則確定給各責任中心一個或幾個預算指標限額，規(guī)定每個責任中心只能在規(guī)定限額以內(nèi)申報具體預算項目金額。 。 無限制申報無限制申報方式是對各責任中心預算指標申報事先不規(guī)定限額，由各責任中心根據(jù)本單位或部門實際情況考慮預算指標申報金額。 預算項目金額完全排序優(yōu)先類別是否遞延是是44 2008年預算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù)總數(shù) 2008年預算2009年預算 第二季

21、度 第三季度第四季度 第一季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù) 總數(shù)差異分析第1季度實際第2季度預測滾動預算法應用45預算編制表格 預算匯總表：反映預算期某預算指標匯總金額的預算表，如銷售費用預算匯總表等。 預算明細表：反映預算期某預算指標明細金額的預算表，如差旅費預算明細表等。 預算編制底表：反映預算期某預算指標編制依據(jù)、計算方法及其他有關情況說明的預算表。4647崗位人數(shù)出差天數(shù)人均費用差旅費預算備注交通費住宿費補貼合計合計48序號項目預算金額計算依據(jù)計算方法備注合計49預算編制準備 分析上年預算執(zhí)行情況 預測未來發(fā)展趨勢，制定經(jīng)營計劃 確定預算總目標及具體目標 提出預算編制要求（包括指標限

22、定） 各職能部門準備工作分析指標、總結工作、預測未來、提出工作計劃和準備基礎數(shù)據(jù) 責任中心與預算部門的溝通 預算部門對責任中心的指導50部門預算編制前準備財務部門預算執(zhí)行情況分析；財務預測；融資和投資計劃；預算目標測算；財務基礎數(shù)據(jù)（如折舊、應收應付款、生產(chǎn)成本）等。銷售部門銷售業(yè)務分析；市場和銷售預測；營銷活動方案（如促銷、廣告、渠道）；銷售基礎數(shù)據(jù)（如銷售品種、定價）等。生產(chǎn)部門生產(chǎn)情況分析；生產(chǎn)預測；生產(chǎn)基礎數(shù)據(jù)（如產(chǎn)量、品種、規(guī)格、消耗定額、廢品率等）。研發(fā)部研發(fā)情況分析；研發(fā)基礎數(shù)據(jù)（如項目、進度、質(zhì)量、技術要求、費用標準等）。人力資源部人力資源現(xiàn)狀分析；人力資源活動安排（如招聘、培

23、訓）；人力資源基礎數(shù)據(jù)（如崗位設置、工資標準、培訓）。采購部門采購業(yè)務分析；供應市場預測；采購基礎數(shù)據(jù)（如采購物資的品種、數(shù)量、規(guī)格、單價、供應商及地點等）。51 3.部門計劃與預算編制銷售部門 （1）分析現(xiàn)狀對當前市場狀況、競爭對手及產(chǎn)品、銷售渠道和促銷工作等，必須進行詳細的分析，然后，市場銷售調(diào)研部門開始進行銷售預測。這種預測要求調(diào)研部門必須和其它部門相配合。（2）確定目標銷售部門應當把前一計劃期的執(zhí)行情況、對現(xiàn)狀的分析、預測結果三者結合起來，提出下一計劃期切實可行的銷售目標。 （5）制定銷售策略確立目標以后，企業(yè)各部門要制訂出幾個可供選擇的銷售策略方案，以便從中進行評價選擇。 （4）編制

24、銷售計劃和預算由負責銷售的副總經(jīng)理負責、把各部門制訂的計劃匯集在一起，經(jīng)過統(tǒng)一協(xié)調(diào)，編制銷售品種、數(shù)量、價格、促銷和渠道等計劃；編制銷售收入、應收帳款和銷售費用預算。52項目銷售預算編制目的規(guī)劃企業(yè)預算期的銷售收入和應收帳款。銷售預算是企業(yè)全面預算編制的起點。內(nèi)容銷售收入預算和應收帳款預算依據(jù)目標利潤、銷售預測（經(jīng)濟周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手、定價策略、信用政策、廣告促銷）等）、帳款回收天數(shù)方法銷售收入預算預計銷售量預計銷售單價應收帳款預計可按帳款回收天數(shù)計算表格銷售收入預算表（按年分季度；按品種、客戶、地區(qū)別編制）。應收帳款預算表（現(xiàn)金收支預算表的依據(jù)）53方案銷售量單價變動成本件固定成本目標

25、利潤2000380200110000？2500002000380180？1500002500002353？3802101500002500002000415？210160000250000 預計產(chǎn)銷量為2000件，單價400元，單位變動成本200元，固定成本總額150000元，目標利潤250000元。54 銷售收入預算平衡修正市場預測量本利分析因素分析銷售預算55 季度一二三四全年預計銷售量（件）200030004000300012000銷售單價（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000 銷 售 預 算 2009年度 余額及本期發(fā)生額每

26、季度實收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000期末余額96000合 計914000146000208000288000272000 應 收 帳 款 預 算 2009年度 單位：元 假定當季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)56生產(chǎn)部門 生產(chǎn)計劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定的在什么時候生產(chǎn)，在哪個車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計劃。企業(yè)的生產(chǎn)計劃是根據(jù)銷售計劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應計

27、劃、設備管理計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要依據(jù)。 生產(chǎn)計劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預測社會對產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產(chǎn)計劃、庫存計劃、生產(chǎn)進度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工作。 生產(chǎn)計劃的主要指標有：產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本等指標。57 計劃層次計劃頻率計劃約束條件計劃展望期計劃涉及的人員計劃的細節(jié)經(jīng)營計劃年市場環(huán)境、銷售收入、生產(chǎn)規(guī)劃中長期計劃15年董事會、高級管理人員、中層干部（1）工廠的選址或擴大設備投資（2）投資、融資計劃生產(chǎn)計劃月把銷售收入落實到產(chǎn)品系列和產(chǎn)品品種年度，約12年生產(chǎn)管理、市場營銷、財務管理人員（1）加

28、工能力的獲得（2）采購提前期的物料采購（3）勞動力需求（4）綜合庫存計劃主生產(chǎn)計劃、粗能力計劃周月產(chǎn)品項目層的預測及訂單數(shù)目季度，112月生產(chǎn)副廠長、計劃調(diào)度員、生產(chǎn)人員、市場人員（1）訂單數(shù)量的確定（2）物資采購計劃（3）能力水平及負荷計劃物料需求計劃、詳細能力計劃天周物料庫存水平、采購提前期、加工提前期月度周130天主生產(chǎn)計劃員、設備科長、車間主任（1）依BOM分解物料需求（2）依工藝路線等分解詳細能力計劃采購計劃、生產(chǎn)加工計劃周月或天周訂單完工期、采購提前期、加工提前期天周17天或天月130天車間調(diào)度員、采購員、班組長、車間主任、采購科長（1）生產(chǎn)排程和完工時間（2）采購發(fā)出及收貨時間

29、MRPII計劃層次分析58項目生產(chǎn)預算編制目的規(guī)劃企業(yè)預算期的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結構。生產(chǎn)預算編制應體現(xiàn)以銷定產(chǎn)的原則。內(nèi)容生產(chǎn)產(chǎn)量和產(chǎn)品品種預算依據(jù)銷售預算、存貨情況、生產(chǎn)設備能力、材料及人工獲得情況、生產(chǎn)經(jīng)驗和質(zhì)量等方法生產(chǎn)預算預計銷售量預計期末存貨量預計期初存貨量表格生產(chǎn)預算表（按年分季度；按品種）。59 季度一二三四全年預計銷售量加：期末存貨200030030004004000300300022012000220合 計減：期初存貨230020034003004300400322030012220200預計生產(chǎn)量2100310039000292012020 生 產(chǎn) 預 算 2009年度 單

30、位：件 假定：各季期末存貨為下季度銷售量的10%60直接材料項目直接材料預算編制目的規(guī)劃企業(yè)預算期的直接材料耗用、采購業(yè)務和應付帳款。內(nèi)容直接材料消耗預算、采購成本預算、應付帳款預算依據(jù)銷售預算、生產(chǎn)預算、消耗定額、存貨預算、采購定價、采購管理、付款條件等方法采購數(shù)量預算預計產(chǎn)量單耗量預計期末存貨量預計期初存貨量應付帳款支付周期表格直接材料預算表（按年分季度；按品種）。應付帳款預算表（現(xiàn)金收支預算的編制依據(jù)61 季度一二三四全年預計生產(chǎn)量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫存124015601168

31、920920減：期初庫存840124015601168840預計材料采購量460065207408559224120單位采購成本55555預計采購金額23000326003704027960120600 直 接 材 料 預 算 2009年度 金額單位：元 假定：期末庫存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤62余額及本期發(fā)生額每季度實付數(shù)一二三四期初余額1200012000第一季度材料采購23000920013840第二季度材料采購326001304019560第三季度材料采購370401481622224第四季度材料采購2796011184期末余額16776合 計11

32、582421200268803437633408 應 付 帳 款 預 算 2009年度 單位：元 假定當季支付采購金額40%，下季支付60%63直接工資項目直接工資預算編制目的規(guī)劃企業(yè)預算期的工時消耗和生產(chǎn)工人工資。內(nèi)容工時消耗和直接工資成本依據(jù)生產(chǎn)預算、工時定額、工資水平、勞動效率、人力資源管理等方法直接人工總工時預算預計產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品直接人工工時直接工資預算直接人工總工時預算預計小時工資率表格工資總額預算表直接人工分配預算表64 季度一二三四全年預計生產(chǎn)量（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直接人工（小時）55555預計工時1050015500195001460060

33、100小時工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500 直 接 人 工 預 算 2009年度 金額單位：元 65崗位人數(shù)人均工資工資預算備注基本工資補貼獎金合計合計66研發(fā)部門前提條件預測假設前提 研發(fā)管理目標現(xiàn)狀分析研發(fā)項目和研發(fā)費用執(zhí)行情況分析研發(fā)預測研發(fā)項目和費用預測研發(fā)計劃研發(fā)項目、方式、人員、經(jīng)費等計劃措施預算指標研發(fā)費用預算；本部門可控費用預算風險提示 一個完整的項目計劃應當包括的內(nèi)容：名稱、目標、資源、成本、質(zhì)量、進度、完成標志、層次及其分解、上層任務的約束、下層任務的配合、 階段里程碑等。67研究開發(fā)預算明細表科 目2007年預算一季度二季度

34、三季度四季度合計新產(chǎn)品設計費工藝規(guī)程制定費設備調(diào)試費用于研究開發(fā)的原材料、半成品試制費技術圖書資料費中間實驗費用于研究開發(fā)的儀器設備折舊研究人員工資委托其他單位進行科研試制的費用與技術開發(fā)有關的其他費用合 計68費用預算項目費用預算編制方法營業(yè)費用變動費用依據(jù)費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預算法等確定。管理費用采用增量法或零基預算法等確定。財務費用根據(jù)負債率、借款與還款時間和利率等因素確定費用總額變動費用水平、固定費用額度、總費用水平69項目預算編制驅(qū)動因素工資補貼員工人數(shù)、人均工資和補貼業(yè)績獎金業(yè)績完成情況和獎金辦法折舊費固定資產(chǎn)原值、凈殘值和折舊年限租賃費租賃時間、租金標準物品用具

35、購置費品名、規(guī)格、單價和金額修理費大修理：立項計劃；中小修理：增量預算業(yè)務招待費招待人次、人均標準差旅費出差人次、地點、天數(shù)、人均費用標準培訓費培訓立項計劃、費用明細車輛養(yǎng)路費車輛數(shù)量、每輛車養(yǎng)路費市內(nèi)交通費增量預算郵電費增量預算70現(xiàn)金預算項目現(xiàn)金預算編制目的規(guī)劃企業(yè)預算期的現(xiàn)金收支及其平衡。內(nèi)容現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出預算依據(jù)經(jīng)營預算、投資和融資預算、期初現(xiàn)金余額等方法現(xiàn)金多余或不足期初現(xiàn)金余額本期現(xiàn)金收入本期現(xiàn)金支出期末現(xiàn)金余額現(xiàn)金多余或不足融資現(xiàn)金流入融資現(xiàn)金流出表格現(xiàn)金預算表71 季度一二三四全年期初余額本期收入240001460002000020800020000288000227492

36、7200024000914000小 計170000228000308000294749938000本期支出：生產(chǎn)成本21200268403437633408115824營業(yè)費用52500775009750073000300500管理費用53500635007150061700250200財務費用31000360004100036000144000預計所得稅額1000010000100001000040000預計購置設備4000040000預計分配利潤400040004000400016000小 計212200217840258376218108906504收支相抵現(xiàn)金結余（不足）-422001

37、0160496247664131476銀行借款62200984072040償還借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333期末余額2000020000227492514325143 現(xiàn) 金 預 算 2009年度 72預算準備 1預算準備費是公司在編制全面預算時，預留的用于預算外支出的預算額度，預算預備費按公司年度預算成本費用總額的一定比例計算 。 2預算預備費比例：預算預備費一般控制在預算成本費用總額的5%-10%。預算準備費由預算部根據(jù)當年預算管理經(jīng)驗、預算編制爭議程度和預算不確定性程度，向預算管理委員會提出預算準備費的具體提留比例。 3預算準備費使用：

38、當預算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營計劃進行重大調(diào)整以及其他不可預測因素發(fā)生，經(jīng)預算部建議和公司預算管理委員會批準，可以動用預算準備費。73 目 錄 全面預算管理概述 年度計劃與預算目標 部門計劃與預算編制 企業(yè)預算全程控制 預算考核與績效評價741.全面預算審批控制預算審批要求 本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預算指標（包括預算項目、金額和數(shù)量）。 如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預算的執(zhí)行預算外審批程序。 預算結余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。75預算審批制度 預算審批程序預算內(nèi)審批、預算外審批和立項審批 預算審批標準重要

39、事項與非重要事項審批標準的劃分 預算審批權限審批層級：董事會、董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)、主管副總經(jīng)理、職能部門負責人（審核、批準和核準）76預算審批權限董事長財務總監(jiān)總（副）經(jīng)理部門經(jīng)理財務經(jīng)理聯(lián)簽投資活動購買設備對外投資等融資活動增加資本長期借款短期借款等經(jīng)營活動購材料差旅費等77預算審批程序78 針對例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少 特批時需由預算室提供預算執(zhí)行情況的說明 特批人應明確特批后對預算執(zhí)行的影響例外審批7980 立項審批是指對于重大或大額預算項目在執(zhí)行前，先由責任中心提出立項申請，然后根據(jù)財務授權報有關職能部門和授權領導評價、審核、審批和核準

40、。 立項申請 由立項部門提出立項申請，經(jīng)本部門負責人審核簽字后，報主管領導審核。 預算審核 經(jīng)主管領導審核簽字后，報財務部預算管理組按預算管理要求進行審核。 授權審批 經(jīng)財務部預算管理組審核簽字后，報授權領導審批(凡屬于合同會簽范圍的立項執(zhí)行合同會簽程序)。 立項執(zhí)行 經(jīng)授權領導審批簽字或合同會簽后，立項申請部門按立項審批要求安排支出。已經(jīng)辦理立項審批手續(xù)的支出在實際支付時審批程序可以簡化，即在經(jīng)必要的驗收人、財務負責人核準和財務部審核無誤后，即可支付有關款項。立項審批8182 2.預算執(zhí)行差異控制 漢斯公司協(xié)調(diào)會是根據(jù)以上的內(nèi)部報告，公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預算偏差，

41、交換市場信息和成本降低經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預算偏離或作出相應的預算修改，對近期市場進行預測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預算值和上年同期值作比較。預算協(xié)調(diào)83確定分析對象及分解標準收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應的控制手段調(diào)整季度計劃考核經(jīng)營業(yè)績差異分析程 序 84 分析報告月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執(zhí)行情況。財務部門進行匯總分析，為各級領導提供決策信息。預算分析報告主要包括：進度分析：

42、累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導。業(yè)績分析：根據(jù)各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級領導決策提供支持和建議。85 4.預算調(diào)整和追加F預算調(diào)整 -預算前提發(fā)生重大變化，使得某些預算指標需要重新 分配、歸并或修正，從而對預算指標進行調(diào)整的過程 -預算調(diào)整是在已有預算項目之間的調(diào)整F預算追加-公司經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務， 從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預 算項目和預算指標的過程-預算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由 預算管理工作組（小組）負責調(diào)

43、整F預算追加及重大預算調(diào)整經(jīng)預算管理委員會批準 8687 目 錄 全面預算管理概述 年度計劃與預算目標 部門計劃與預算編制 企業(yè)預算全程控制 預算考核與績效評價88 1.預算考核與績效管理預算考核實際結果預算目標最優(yōu)水平傳統(tǒng)的預算考核偏重于財務指標89類別責任中心預算指標財務目標投資中心權益利潤率：銷售利潤率、資產(chǎn)周轉次數(shù)、權益乘數(shù)EVA=息稅前利潤資金成本利潤中心可控利潤=邊際利潤可控固定成本成本中心可控成本費用完成率90績效管理績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算帳問題解決成敗雙贏結果結果與過程人力資源程序管理程序關注過去績效關注未來的績效91戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的

44、CSF和KPI（關鍵業(yè)務活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關鍵的例行工作從下而上注：成功關鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。92學習發(fā)展類指標例如：新業(yè)務服務收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤例如：客戶滿意度市

45、場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標例如：故障率經(jīng)營周期率合格率返工率客戶類指標 2.關鍵績效指標確定93世界一流通信企業(yè)規(guī)模財務市場客戶創(chuàng)新管理資產(chǎn)規(guī)模公司市值用戶總數(shù)營業(yè)收入EBITDA市盈率所有者權益報酬率三年營業(yè)收入增長率網(wǎng)絡覆蓋率品牌知名度市場份額MOU千人投訴率網(wǎng)絡覆蓋人口數(shù)服務網(wǎng)點數(shù)研發(fā)投入占收入比率新業(yè)務收入比例制度創(chuàng)新使命，遠景和價值每員工服務話務量國際收入所占比例營業(yè)利潤全員勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)負債率ARPU離網(wǎng)率用戶增長率薪酬體系統(tǒng)一財務/采購/人員網(wǎng)絡質(zhì)量信息化客戶滿意度服務質(zhì)量6.6倍4.8倍3.8倍3.0倍13.7倍1.0倍4.0倍0.23倍185倍2.3倍本頁定量指

46、標的差距為各項指標排名第一的企業(yè)與CMCC同一指標的比值，即差距 = 標桿企業(yè)指標值/CMCC指標值定性指標差距按照項目組對各企業(yè)的研究與CMCC實際情況對比分析，分成極大、大、中、小四個程度評價市盈率/公司市值為中國移動香港上市公司（CMHK）的數(shù)據(jù)注：1.3倍3.3倍1.8倍大大大極大大小大大中0.9倍75%:0中16.3倍小94人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務利潤與增長市場領先市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性供應商管理物料管理質(zhì)量改善服務質(zhì)量培訓客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理華為關鍵成功因素及KPI（案例）95 指標

47、公司采購生產(chǎn)銷售服務人事財務財務指標銷售收入經(jīng)營活動現(xiàn)金流權益利潤率毛利率凈利潤可控制費用等客戶指標市場占有率客戶滿意度客戶投訴顧客利潤部門配合等96 指標公司采購生產(chǎn)銷售服務人事財務營運指標產(chǎn)品合格率產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品品種設施利用率設備故障等主要任務完成創(chuàng)新指標新品種收入員工滿意度員工培訓人均收入經(jīng)營創(chuàng)新制度建設和落實預算準確率97第二講 全面風險控制與預警98 1.企業(yè)風險管理概述風險特征 風險是企業(yè)在組織經(jīng)營管理活動過程中，由于各種難以預料或控制的因素影響，導致企業(yè)經(jīng)營管理活動具有不確定性，從而使企業(yè)蒙受損失的可能性。 風險的特點： 客觀存在 不確定性 復雜性（直接或間接引起） 可以測量 風險

48、與收益對等99風險分類 根據(jù)風險對目標的實質(zhì)影響，可分為純粹風險和投機風險。純粹風險是指只能帶來危害和損失的純粹風險。投機風險指既可能帶來損失又可能帶來收益或有利于目標的機會風險。 根據(jù)風險的發(fā)生要素分為：環(huán)境風險、市場風險、客戶風險、質(zhì)量風險、法律風險、政策風險、人員風險、財務風險（融資、投資、并購、盈利、外匯、納稅等）等。 根據(jù)風險損失的后果分為人身風險、財產(chǎn)風險、責任風險和信用風險。 100 根據(jù)財務風險的來源可以將其劃分為：（1）籌資風險：由于資金供需市場、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)籌集資金給財務成果帶來的不確定性（2）投資風險：企業(yè)投入一定資金后，因市場需求變化而影響最終收益與預期收益

49、偏離的風險。 （3）盈利風險：贏利模式、銷售增長和成本控制的不確定性。 （4）現(xiàn)金流量風險：企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時間上不一致所形成的風險。（5）外匯風險：由于匯率變動引起的企業(yè)外匯業(yè)務成果的不確定性。 （6）納稅風險：由于納稅管理問題引起的違法風險或增加稅負的風險。101風險成本 風險成本是指由于風險的存在和風險事故發(fā)生后人們所必須支出的費用和預期經(jīng)濟利益的減少。 風險成本一般分為三類： 第一，風險損失的實際成本。風險損失的實際成本由風險造成的直接損失成本和間接損失成本共同構成。 第二，風險損失的無形成本。 第三，預防或控制風險損失的成本。為預防和控制風險損失，必須采取各種措施而支付的費用

50、費。102管理模式比較項目傳統(tǒng)模式新模式集中度分散的：以部門/職務為單位進行風險管理（會計、財務和內(nèi)審部門負責）一體化：在高層的參與下，各部門進行風險管理協(xié)調(diào)；各職務把風險管理作為自己的職責。連續(xù)性非連續(xù)的：只有當經(jīng)理認為必要時才進行風險管理連續(xù)的：風險管理應該是一個連續(xù)不斷的、每時每刻都要進行的工作。范圍小范圍、局部性的：主要是可保性和財務風險）大視野、全方位的：把所有風險和機會都考慮進去。103風險管理體系 COSO企業(yè)風險管理框架于2004年4月由美國COSO委員會正式頒布。COSO委員會認為企業(yè)風險管理是一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層

51、次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項，并在其風險容納量范圍內(nèi)管理風險的，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程。 104 （1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包含了組織的風格，它確定了組織人員如何看待和處理風險的基礎，是其它要素的基礎。內(nèi)部環(huán)境具體包括風險管理哲學、風險偏好、董事會、誠實度和道德價值觀、組織結構、勝任能力、人力資源政策與實務、權責分配。（2）目標設定。在管理層辨別影響其目標實現(xiàn)的潛在事項之前，必須有目標。企業(yè)風險管理要求管理層設定目標，選擇的目標需要能夠支持組織的使命并與組織使命相一致，并與其風險偏好相一致。 （3）事項識別。即識別那些影響組織目標實現(xiàn)的內(nèi)外部事項，并區(qū)分為風險和機

52、會。機會將被考慮進管理層的戰(zhàn)略或目標設定過程中。 （4）風險評估。必須對風險加以分析，考慮其發(fā)生的可能性以及影響，并作為確定這些風險應如何加以管理的基礎。應當對固有風險和殘存風險加以評估。105（5）風險應對。管理層應在不同的風險應對（包括回避、接受、降低、分擔風險）中做出選擇，從而采取一系列與組織的風險容忍度和風險偏好相一致的行動。（6）控制活動。應建立相關的政策和程序，以確保風險應對策略得到有效的執(zhí)行。控制活動通常包括兩個要素：確定應從事何種活動的政策、執(zhí)行政策的程序。（7）信息與溝通。應當按照特定的格式和時間框架來識別、捕捉相關信息并加以傳遞溝通，從而使人們可以履行其職責。有效的溝通存在

53、于較廣泛的意義上，包括向下、向上以及平行交互溝通。（8）監(jiān)控。整個企業(yè)風險管理都應當加以監(jiān)控并根據(jù)需要做出調(diào)整。監(jiān)督可以通過持續(xù)性的管理活動、單獨評價或者二者同時來實現(xiàn)。106董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理財務總監(jiān)副總經(jīng)理風險管理執(zhí)委會各部門支持部門部門部門分支分支分支法律部門內(nèi)審部門風險主管風險管理部風險管理組織107 2.企業(yè)風險管理過程風險識別 對企業(yè)存在的風險有無進行判斷，對尚未顯現(xiàn)的處于潛在狀態(tài)的各種風險進行系統(tǒng)的歸類和辨別。 環(huán)境風險（經(jīng)濟周期、市場競爭、政策調(diào)整、突發(fā)事件等） 決策風險（信息、程序和方法等） 過程風險（研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客服、資金、人力資源等）108項目風險分析會計舞

54、弊風險（做假帳、挪用資金、貪污盜竊、抽逃資本、等）融資決策信息、程序和方法以及融資與投資平衡的風險項目投資決策信息、程序和方法以及投資管理和投資回報的風險并購并購戰(zhàn)略、融資、操作、整合的風險營運資金貨幣資金、存貨、應收帳款和短期債務管理風險盈利贏利模式、銷售增長、成本控制的風險納稅納稅籌劃和違法的風險109風險評估 運用一定的方法對企業(yè)發(fā)生風險的可能性和結果的嚴重性等方面進行估計和衡量。重要風險關注風險110 規(guī)避退出會產(chǎn)生風險的活動。風險規(guī)避可能包括包括退出一條生產(chǎn)線、拒絕向一個新的地區(qū)市場拓展，或者賣掉一個分部。 降低采取措施降低風險的可能性或影響，或者同時降低兩者。幾乎涉及各種日常的經(jīng)營

55、決策。 轉移把風險從一個實體轉移到另一個實體或共同分擔風險。常見的技術包括購買保險、通過衍生品交易套期保值、外包某項業(yè)務等。 自留不采取任何措施去干預風險的可能性或影響。風險應對111 風險管理矩陣表序號風險事項可能性影響程度重要性 控制風險措施10.90.80.7220.80.20.1630.30.70.2140.20.30.0650.50.6 0.3112風險預警流動資產(chǎn)流動性強固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)長期投資流動性差流動負債流動性強長期負債投資者權益流動性差短期資金來源長期資金用途長期資金來源長期資金用途短期資金來源短期資金用途113項目ABCD經(jīng)營活動現(xiàn)金正1000正100負200負100投資活動現(xiàn)金負8000正50負500負300籌資活動現(xiàn)金正90000負600正1000負500現(xiàn)金凈增加正2000負350正300負900114指標計算公式影響因素經(jīng)營安全率（預計銷售額保本銷售額）預計銷售額銷售增長、成本水