贏在責(zé)任提升管理者的責(zé)任力課件

1、贏在責(zé)任 提升管理者的責(zé)任力目 錄第一講 責(zé)任解讀第二講 解決五個影響責(zé)任的問題第三講 管理者責(zé)任力的核心第 一 講責(zé)任解讀 西點校訓(xùn)：責(zé)任 榮譽(yù) 國家 高層責(zé)任決策：做正確的事 中層責(zé)任執(zhí)行：正確的做事 基層責(zé)任操作：快速地做事員工為什么沒有責(zé)任意識？答案：受害者心態(tài)！如何提升員工的責(zé)任意識？答案：責(zé)任者受害者坂田聯(lián)隊張大彪巡 游一、一流企業(yè)的員工都有著一流的責(zé)任心 中建八局的劉全海 海爾的兩個小故事： 痱子粉的故事 毛宗良的故事 謀生和讓生命有意義是完全不同的兩回事！ 二、責(zé)任感鎖定最終結(jié)果 艾克瓦里“時間來不及了” 偉大的蓋茨亮劍（楚云飛觀戰(zhàn)）責(zé)任分為兩個層次：責(zé)任心、責(zé)任感。所謂責(zé)任心

2、,就是對他人的支持，包括對同事和客戶以及對組織的支持和對工作兢兢業(yè)業(yè)的態(tài)度。責(zé)任感是一個人對待事物負(fù)責(zé)的習(xí)慣性狀態(tài)，是對他人、對集體、社會、國家、及至整個人類承擔(dān)責(zé)任和履行義務(wù)的自覺態(tài)度。責(zé)任心是保證事業(yè)成功的基石。責(zé)任感是一個人的價值觀，它幾乎無法學(xué)習(xí)，你也無法強(qiáng)迫。有責(zé)任心的人未必有責(zé)任感，有責(zé)任感的人一定有責(zé)任心。三、不再拖延，敢為天下先四季的心態(tài)現(xiàn)場測試 你是踩著剎車還是油門？拖延不是不勤懇，而是不分輕重緩急！那些所謂高效的人是 ： 對無足輕重的事情無動于衷， 對重要的事情無法無動于衷的人！ 如果做事情不分優(yōu)先順序的話，你就很難說“不”； 工作的最基本原則：就是把最重要的事放在第一位；

3、 努力想把所有事都做好，就不可能把重要的事做好； 我們常犯的錯誤是把緊迫的事當(dāng)作最重要的事對待！要 事 第 一 如果你習(xí)慣于解決簡單的、不重要的事情， 你就會不自覺地拖延重要的、困難的事情， 畢竟后者需要你付出更多的智慧和勇氣！第 二 講解決五個影響責(zé)任的問題一是解決管理者沒有常抓不懈的問題 解決五個影響責(zé)任的問題要專注，抓住重點；要以身作則，成為帶動全局的發(fā)動機(jī)；要明確責(zé)、權(quán)、利；貫徹政策不能朝令夕改。管理者的作用就是帶頭負(fù)起責(zé)任！騎兵連二是解決制度本身不合理的問題 企業(yè)制度需要包括兩個方面： 行為準(zhǔn)則和實施這些準(zhǔn)則的細(xì)則 解決五個影響責(zé)任的問題 制度制訂三步法：做什么/怎么做/行政后果 對

4、應(yīng)和平衡是制訂制度的關(guān)鍵所在 將工作分解，確保人人有事做。 用制度和流程剝奪一切人的特權(quán)！ 制訂制度要柔，執(zhí)行制度要剛性！三是解決缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制問題通常人們不會做你希望的，只會做你檢查的！ 其一：建立督導(dǎo)崗位責(zé)任制； 其二：督導(dǎo)要能夠解決疑難問題； 其三：嚴(yán)明紀(jì)律才能提高責(zé)任意識?！皬?qiáng)調(diào)什么就檢查什么，不檢查等于不重視?！蓖跤缿c 1、確定檢查的重點； 2、多問問題； 3、再次檢查是否改進(jìn)。 解決五個影響責(zé)任的問題信任固然好，監(jiān)督更重要！ 列寧 從改變信念和行為開始改變?nèi)说男袨橹耙淖兤渌枷敫淖兤渌枷胫耙淖兤鋬r值觀用共擔(dān)責(zé)任的價值觀充實員工頭腦四是解決企業(yè)文化沒有形成責(zé)任意識的問題

5、 解決五個影響責(zé)任的問題核心價值觀管理原則管理制度行為方式企業(yè)文化亮劍精神 管理者以身作則其身正，不令而從關(guān)注細(xì)節(jié) 解決五個影響責(zé)任的問題五是管理者應(yīng)做好壓力管理 起得最早的人是我；睡得最晚的人是我應(yīng)酬最多的人是我；休息最少的人是我吃飯最少的人是我；喝酒最多的人是我跑路最多的人是我；運(yùn)動最少的人是我陪笑最多的人是我；快樂最少的人是我看似瀟灑的人是我；麻煩最多的人是我 支解法 預(yù)熱法 讓快樂的因素影響你 運(yùn)動減壓 音樂療法 喝牛奶吃巧克力 紓解壓力的方法第 三 講管理者責(zé)任力的核心 最強(qiáng)的一項能力 最近一次成就（工作或家庭） 非常希望可以改善的一項習(xí)慣 最喜歡的食物 最討厭的事情 最欣賞人的哪一

6、項特質(zhì) 最希望接受的管理風(fēng)格1、你真的了解自己的員工嗎？ 管理者責(zé)任力的核心 認(rèn)識人 2、人才素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)行 為 素 質(zhì)潛 能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對事物特定的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動諸葛亮辨將七法 一曰問之以事非而觀其志； 二曰窮之以辭辯而觀其變； 三曰咨之以計謀而觀其識； 四曰告之以禍難而觀其勇； 五曰醉之以酒宴而觀其

7、性； 六曰臨之以利益而觀其廉； 七曰期之以事件而觀其信。 只有找對人，才能作對事。 如何找對人？ 木匠理論與希丁克管理者責(zé)任力的核心 用對人 成功不是選擇最好的，而是選擇最合適的！特點務(wù)實、順從、可靠、保守優(yōu)點有很強(qiáng)的組織能力、很勤奮、有自我約束力、能把想法轉(zhuǎn)化為實際行動弱點缺乏靈活、對沒把握的事情不感興趣行政者 特點沉著、自信、有意志力。協(xié)調(diào)者能夠引導(dǎo) 不同技能和個性的人向著共同的目標(biāo)努力。優(yōu)點不帶偏見的兼容各種意見、很客觀弱點往往在開拓及創(chuàng)造力方面并非所長協(xié)調(diào)者 特點思維敏捷、開朗、喜歡探索。說干就干，辦事效率高，自發(fā)性強(qiáng)，目的明確，有高度的工作熱情和成就感；遇到困難時，他們總能找到解決辦

8、法。優(yōu)點有干勁、挑戰(zhàn)性、好交際、富有激情 弱點好挑起爭端、愛沖動、缺少耐心幽默推進(jìn)者 特點很有個性、不拘一格。創(chuàng)新者擁有高度的創(chuàng)造力，思路開闊，觀念新富有想象力，是“點子型的人才”；他們愛出主意；不受條條框框約束不拘小節(jié)；與人打交道是他們的弱項。優(yōu)點才華橫溢、有智慧、知識廣博弱點不拘細(xì)節(jié)與禮儀、不擅與人合作創(chuàng)新者 特點熱情、好奇、聯(lián)系廣泛。信息者是一個反映敏捷 、性格外向的人；他們的強(qiáng)項是與人交往。信息者是天生的交流家，喜歡聚會與交友；信息者對外界環(huán)境十分敏感，最早感受到變化。優(yōu)點有廣泛的人際關(guān)系、喜歡挑戰(zhàn)弱點興趣容易轉(zhuǎn)移、見異思遷信息者 特點喜歡潔凈、理智、客觀。監(jiān)督者是個嚴(yán)肅、謹(jǐn)慎、理智、

9、冷血?dú)赓|(zhì)的人，天生就不會過分熱情，也不易情緒化；監(jiān)督者有很強(qiáng)的批判能力，作決定時思前想后，綜合考慮各方面因素，謹(jǐn)慎決策。優(yōu)點分辨力、判斷力強(qiáng)，講求實際弱點缺乏贊揚(yáng)、鼓動、激勵他人的能力監(jiān)督者 特點擅長人際、溫和、敏感。凝聚者是具有奉獻(xiàn)精神的人，因擁有專業(yè)知識和技能而自豪，他們致力于維護(hù)團(tuán)隊和諧，他們喜歡陶醉在團(tuán)隊的氣氛中，一般對別人很感興趣。優(yōu)點適應(yīng)環(huán)境能力很強(qiáng)、能促進(jìn)團(tuán)隊合作弱點在危急時刻、緊要關(guān)頭優(yōu)柔寡斷凝聚者 特點勤奮努力、認(rèn)真、有緊迫感。具有持之以恒的毅力，做事注重細(xì)節(jié)，力求完美；完美者的工作動力源于內(nèi)心的渴望，幾乎不需要外界的刺激；喜歡事必躬親，不愿授權(quán)；無法忍受那些做事隨隨便便的人

10、。優(yōu)點持之以恒、理想主義、追求完美弱點常拘泥于細(xì)節(jié)、生活工作不夠灑脫完美者 行政者協(xié)調(diào)者推進(jìn)者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完美者102030405060 團(tuán)隊中缺少什么角色？ 挑選團(tuán)隊成員的誤區(qū)？團(tuán)隊中其他隊員的缺點，正是你在團(tuán)隊中存在的價值。人人都能不斷進(jìn)步，但沒人能達(dá)到完美，團(tuán)隊可以通過不同角色的組合接近完美。團(tuán)隊中的每個角色都是優(yōu)點缺點相伴相生，管理者要學(xué)會用人之長，容人之短。團(tuán)隊的構(gòu)成實際上是一個平衡的問題。團(tuán)隊需要的不是一個個平衡的個體，而是能夠在組合起來以后平衡的群體。 美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項調(diào)查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進(jìn)行調(diào)查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60%

11、75%的員工會認(rèn)為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司?！被舾M(jìn)一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了60%75%；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。 以上是國外的調(diào)查結(jié)果，那么在國內(nèi)，也存在這種情況。有一項關(guān)于國內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了一半。 從這些調(diào)查中，可以得出一個結(jié)論：下屬對于我們的威信、影響力、績效產(chǎn)生了懷疑！管理者責(zé)任力的核心 管好人 適中的 關(guān)系行為高低對人關(guān)心低高工作行為對事關(guān)心管理風(fēng)格四象限 管理風(fēng)格是指他人眼中管理者的行為（語言和行為）模式。關(guān)系行為高低低高工 作 行 為型弟兄S

12、3S2教練型型警交S4S1軍官型高關(guān)系低工作低關(guān)系低工作高關(guān)系高工作低關(guān)系高工作指揮、嚴(yán)格、控制 結(jié)果、授權(quán)、監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)、引導(dǎo)、鼓勵 傾聽、輔助、利益S1告知式（Telling）給予明確的指示并頻繁進(jìn)行監(jiān)督S2推銷式（Selling）解釋你的決策并提供說明S3參與式（Participating）分享想法并幫助其進(jìn)行決策S4授權(quán)式（Delegating）由其自己決策并執(zhí)行 王明是漢唐家具公司西部分銷中心收檢部門的負(fù)責(zé)人。他管理著30個人，這些人的工作是將所收到的大批產(chǎn)品打開包裝進(jìn)行檢查后，給每件產(chǎn)品貼上價簽，然后分裝好發(fā)往該區(qū)域的二十家漢唐零售店。 王明將自己定位為“富有人情味的人”，但是他的手下

13、并不認(rèn)同。在最近的一次培訓(xùn)中，王明被建議在管理模式中運(yùn)用更高的關(guān)系行為，這樣可能會使他的工作更有效。對王明來說，這個反饋意見很重要，因為他關(guān)心自己部門的業(yè)績。由于市場疲軟，加上年底節(jié)日購物季節(jié)的來臨，提高工作效率的要求變得越來越緊急了。 王明的手下出現(xiàn)了分化，一部分有能力而且積極的要完成工作指標(biāo)，而另一些人則顯得對自己應(yīng)該完成的工作表現(xiàn)得漠不關(guān)心且難以完成。有兩個人是這兩種人中的典型，李為和孫希強(qiáng)。李為已經(jīng)做了四年的檢查員，他是一個靠得住的人，平時關(guān)心顧客，工作努力而且效率高。王明與李為處得很好，而且相信他能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。 案例分析 孫希強(qiáng)的情況則完全不同，他在這個工作崗位上的時

14、間還不到一年。在王明看來，孫希強(qiáng)花了太多的時間進(jìn)行社交活動。每天孫希強(qiáng)都是第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量。王明經(jīng)常會與孫希強(qiáng)交談，明確的告訴他應(yīng)該做什么。但是孫希強(qiáng)獨(dú)自工作的時候，王明便發(fā)現(xiàn)他又恢復(fù)到老樣子。 在那次管理培訓(xùn)課程結(jié)束后，王明決定對每個人都要更加友善和開放，尤其是對孫希強(qiáng)和其他表現(xiàn)差的人。他要對他們的個人生活投入更多的興趣，并且因為以前為了要他們有效率并建立有紀(jì)律的工作習(xí)慣他給了他人許多的壓力，所以現(xiàn)在他要開始同情他們。他希望孫希強(qiáng)會逐漸成長并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。 兩個星期后，王明坐在自己的辦公室內(nèi)，心情沮喪。他在自己管理風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的。

15、不僅孫希強(qiáng)的業(yè)績沒有得到改善，其他的雇員（包括李為在內(nèi)）的工作業(yè)績也都比原來水平出現(xiàn)下滑。節(jié)日購物季節(jié)正處于關(guān)鍵時刻，王明的老板正不斷地向他施壓，要求馬上進(jìn)行改善。王明想知道哪里出了問題?，F(xiàn)在請分析下面所列出的各種因素對王明所面臨的情況的影響如何：王明在他的行為上嘗試做了什么改變？他期望這種改變能產(chǎn)生什么結(jié)果？對孫希強(qiáng)而言，是什么？在王明完成風(fēng)格轉(zhuǎn)變后，其導(dǎo)致結(jié)果的可能因素是什么？在王明接受培訓(xùn)前，孫希強(qiáng)和李為希望他們的領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)他們？對李為呢？ 在長時期內(nèi)，對成功和效率起基本決定作用的是下屬。他們對所執(zhí)行的工作準(zhǔn)備了多少？ 在接受、負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項具體的工作或活動時，所表現(xiàn)出的 能力與意愿程

16、度。 準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度 = 能 力 意 愿知 識經(jīng) 驗技 能知道如何做 曾經(jīng)做過 正在執(zhí)行信 心承 諾動 機(jī) 能 做 將會做 想 做能力和意愿是會相互影響的，每個因素都會作用于另一個因素。他們之間的相互作用又會因人而異的?；顒?工作明確 職能 職責(zé) 目標(biāo) 目的亮劍（能力與意愿轉(zhuǎn)換） 確定準(zhǔn)備度： 工作明確 職能、目標(biāo)或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的圖畫。能 力 不確定？將任務(wù)分為更細(xì)致的活動 可否這個人現(xiàn)在所表現(xiàn)的技能是在一個可接受的水平嗎？是的是的 沒有沒有意 愿高中低R 4R3 R2 R1 有能力 有意愿 有信心 有能力 無意愿 感到不安 沒能力 有意愿 有信心 沒能力 沒意愿 感到不安

17、缺乏能力、沒有意愿或不安有能力有意愿并自信缺乏能力但有意愿或自信有能力但缺乏意愿或感不安R3R2R4R1高能力低意愿高能力高意愿低能力高意愿低能力低意愿準(zhǔn)備度提示：R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示：第一次獨(dú)立工作已證明擁有所需的知識和能力缺乏信心，表現(xiàn)為猶豫不決需要反饋和鼓勵績效下滑，因為工作或生活的某些事情而沮喪 R2：缺乏能力但有意愿或自信提示：渴望或興奮感興趣和積極響應(yīng)樂于接受建議專注、熱情對新工作沒經(jīng)驗R4：有能力有意愿并自信提示：持續(xù)地高水平表現(xiàn)能夠獨(dú)立工作負(fù)責(zé)任且樂于工作讓管理者了解工作進(jìn)程報喜也報憂 R1：缺乏能力、沒有意愿或不安提示：工作表現(xiàn)不夠水準(zhǔn)因工作而恐

18、慌不清楚方向、拖延工作完不成工作、對工作有疑問逃避或推卸責(zé)任新人病貓老兵明星亮劍（柱子） 黑 洞 贏在中國張蛟龍：往返班車司機(jī)工作：運(yùn)送旅館客人到他們在當(dāng)?shù)氐哪康牡亍?張蛟龍在這家旅館工作之前是為一家食品服務(wù)公司開了五年的送貨卡車。他選擇這個開班車的機(jī)會是因為他非常喜歡和人打交道，并且愿意經(jīng)常與自己的“客人”交談。 自從張蛟龍開始了新的工作，大部分的時間里他會在旅途中迷路。這使他不能按時完成載客工作并延誤了旅館差派班車的時間。有幾次，他的顧客耽誤了重要的會議甚至誤了飛機(jī)航班。 過去幾天里，張蛟龍向同事抱怨他必須要遵守的那些“不可能的”時間表，以及那些他必須運(yùn)送的粗魯?shù)目腿耍€抱怨說他的班車是

19、一堆垃圾。今天，您從一位顧客那里聽說，張蛟龍拒絕使用顧客從網(wǎng)上下載的地圖，而他再次迷路并使顧客遲到了。請列出張蛟龍的行為表示：案例分析 員工準(zhǔn)備度 對應(yīng)的管理風(fēng)格R1：低能力、低意愿 S1（告知式）：指揮、控制R2：低能力、高意愿 S2（推銷式）：組織、支持R3：高能力、低意愿 S3（參與式）：傾聽、輔助R4：高能力、高意愿 S4（授權(quán)式）：授權(quán)、監(jiān)督不同的員工對應(yīng)不同的管理風(fēng)格黑洞（海關(guān)歸來）亮劍（趙剛報道）【第一步】 確定需要執(zhí)行的工作、職責(zé)或活動【第二步】 評估完成該工作的下屬的準(zhǔn)備度【第三步】 針對下屬準(zhǔn)備度的需要選擇恰當(dāng)?shù)墓芾硇袨榻嵌肥繉嵤┣榫彻芾砟Ｊ降娜襟E管理者切記要做好離職面談！談話留人，特別是對一些離職決定做得草率的員工或